دور التغذية الراجعة في دماغك: علم الشعور بالانتماء في مكان العمل

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

آن: مرحبًا بالجميع، أنا زميلتكم المفضلة، آن، وهذا هو بودكاست «All Things Work». اليوم نسجل حلقة خاصة في أورلاندو في فندق « SHRM 26» بحضور جمهور مباشر مميز. دعونا نرحب بحفاوة بالجميع لوجودهم هنا ومشاركتهم في الحوار اليوم.

إذن، ما الذي يحدث في دماغنا عندما نتلقى ملاحظات في العمل؟ لماذا تثير بعض المحادثات النمو والتواصل، بينما تجعلنا محادثات أخرى نشعر بالدفاعية أو حتى بالانفصال؟ في هذه الحلقة، نستكشف الجانب العصبي الكامن وراء الملاحظات والشعور بالانتماء.

تنضم إلينا خبيرتان رائعتان في هذا الموضوع. معنا بيت سيرول، الرئيسة والمديرة التنفيذية للمنظمة الوطنية للإعاقة، وأما أجيابونغ، المعروفة أيضًا باسم «That Inclusion Lady» — وأود أن أضيف أنها كانت ضيفة سابقة في برنامج ATW — وهي كبيرة استراتيجيي التدريب والمديرة التنفيذية لشركة «Inclusion Enterprises». سنقوم معًا بتحليل كيف يمكن للقادة التواصل بشكل أكثر فعالية، وخلق بيئات عمل يشعر فيها الأفراد بأنهم مرئيون ومسموعون وممكّنون من الازدهار، وتقديم دعم أفضل للموظفين ذوي التنوع العصبي والعاملين ذوي الإعاقات غير المرئية. لذا، أماً وبيث، مرحبًا بكم في برنامج «All Things Work».

بيث سيرول: شكراً على استضافتنا.

آن: نحن سعداء جدًا بوجودكِ معنا. أود أن أبدأ بالحديث عن العبارة التي نسمعها كثيرًا — وهي أن «التعليقات» هي هدية. لكن عقولنا لا تنظر إليها دائمًا بهذه الطريقة. سنبدأ بكِ يا آما. لماذا تُعد التعليقات تجربةً مشحونةً عاطفيًّا إلى هذا الحد؟

أما أجيابونغ: تمثل التعليقات مراحل مختلفة من حياة الناس، لذا سأبدأ من هناك. تختلف علاقة كل فرد بالتعليقات، وهذا يعتمد على ما كانت تمثله هذه التعليقات أثناء نشأته. في كثير من الأحيان، خاصة في مكان العمل، عندما يتلقى الناس تعليقات — إذا لم تُقدَّم بالطريقة الصحيحة — فإنهم يفهمون منها أنهم غير كافيين، وأنهم لا يقومون بشيء ما بالشكل الصحيح.

نقول إن الملاحظات هي هدية، لكنها تحتاج إلى أن تُغلف بشكل صحيح لتصبح هديةً حقيقيةً. وغالبًا ما يرجع ذلك إلى عدم استثمار ما يكفي في «بنك العلاقة». أحب أن أقول: استثمر في «حساب علاقاتك»، وعندما تقدم ملاحظات بناءة، فإنها تكون بمثابة «سحوبات» من هذا الحساب. لكن في كثير من الأحيان، لا نُعد العقل لتلقي هذه المعلومات، ولا نبني العلاقة بحيث يدرك الناس أننا نرى العظمة فيهم، ولذلك يسود الخوف من تلقي هذه الملاحظات.

بيث سيرول: أعتقد أن الأشخاص الذين يقولون إن التعليقات هي هدية هم في الغالب من يقدمونها — وليس من يتلقونها، على الأقل في تلك اللحظة، وذلك لجميع الأسباب التي أشارت إليها آما للتو. وذلك ينطبق بشكل خاص على الأشخاص ذوي الاختلافات العصبية — مثل من يعانون من اضطراب فرط الحركة ونقص الانتباه (ADHD) أو من هم على طيف التوحد — والذين يمثلون حوالي 20% من القوى العاملة. ومع جيل Z وجيل ألفا، ترتفع هذه النسبة لتقترب من 50%، لذا فإنهم يشكلون جزءًا كبيرًا من القوى العاملة.

بالنسبة للأشخاص ذوي الاختلافات العصبية، يعالج الدماغ الأمور بطريقة مختلفة. فقد يستمع شخص مصاب باضطراب فرط الحركة ونقص الانتباه (ADHD) إلى تعليقات إيجابية فيشعر بحماس شديد ويؤدي عملاً رائعًا، لكن الميزان سينقلب عندما يتلقى تعليقات بناءة، أو ما يراه تعليقات سلبية. مهمتك كمدير هي تمكين أفراد فريقك من تقديم أفضل ما لديهم، والطريقة الوحيدة لمعرفة ما يحتاجونه للقيام بذلك هي أن تسألهم. لكن عليك أن تكون قد بنيت ثقة معهم حتى يتجرأوا على التحدث إليك ويقدموا لك إجابة كاملة وصادقة.

آن: وأرى «آما» تومئ برأسها.

أما أجيابونغ: نعم. عليك أن تكون قدوة في هذا الشأن. ولا سيما فيما يتعلق بنقطة بيت، يجب أن تطلب التعليقات والملاحظات ربما أكثر مما تقدمها أنت، خاصة في البداية عندما تبني تلك العلاقات مع فريقك. يجب أن تعرف ما الذي يحفزهم، وما الذي يرونه جيدًا، ولماذا يفخرون بعملهم. الأمر دائمًا أعمق من مجرد الراتب.

عندما تُقدّم نموذجًا يُحتذى به في كيفية تلقي الملاحظات، وكيفية الرد حتى عندما يكون الأمر صعبًا، وكيفية الاعتراف بمشاعرك في تلك اللحظة، وإقرار حاجتك إلى أخذ استراحة لمجرد استيعاب الأمر، مع التأكيد على أنك ستعود إلى الموضوع لاحقًا — فإن تقديم هذا النموذج بحد ذاته يبني الثقة. ففرقنا تتعلم أكثر مما نفعله أكثر مما نتكلم.

آن: لننتقل الآن إلى جمهورنا. بالنسبة للحاضرين في القاعة، يرجى رفع أيديكم إذا شعرتم بتلك الدوخة أو العقدة في معدتكم عندما اضطررتم إلى دخول مكتب لتلقي ملاحظات، أو عندما علمتم أن ملاحظات ستُقدَّم إليكم. حسنًا، ما يزيد عن نصف الحاضرين في القاعة. والآن، ارفعوا أيديكم إذا كنتم تشعرون بالثقة تجاه الشخص الذي تتلقون منه التقييم. حسنًا، لا تزال هناك بضع أيدي مرفوعة — من الجيد حقًّا معرفة ذلك. لكن لا تزال هناك أيدي لم ترفع، وهذا هو موضوع النقاش الذي نجريه اليوم. عليكم بناء تلك الثقة.

إذن يا آما، أنتِ تستكشفين في عملك عدد الأشخاص الذين يشعرون بنفس هذا الشعور. وعندما نتلقى ردود فعل، ما الذي يحدث فعليًّا في أدمغتنا من منظور علم الأعصاب؟

أما أجيابونغ: تحدثت عن هذا الأمر أمس في عرضي التقديمي — ما يُعرف بـ«اختطاف اللوزة الدماغية». عادةً ما ينظر دماغنا إلى الملاحظات على أنها تهديد. إذا كنت تشعر بالذعر لأنك تتلقى ملاحظات بناءة، فهذا يعني أن دماغك يقوم بالضبط بما يُفترض به القيام به. فمهمته هي حمايتك. لذا، أولاً، دعونا نستبعد الحكم من تلك الاستجابة الأولية.

هناك نموذج يُعرف باسم نموذج «سارا» — وهو يصف الاستجابة العاطفية لتلقي الملاحظات. المرحلة الأولى هي الصدمة، والثانية هي الغضب، والثالثة هي المقاومة، ثم نصل إلى مرحلة القبول. وتلك الصدمة الأولية أمر طبيعي، حتى لو كنت تعتقد أنك تستحق تلك الملاحظات.

إذن، تحدث حالة «اختطاف اللوزة الدماغية» هذه، وداخل اللوزة الدماغية — ضمن الجهاز الحوفي لدماغك — تظهر ردود الفعل التالية: القتال، أو الهروب، أو التجميد، أو التذلل. كثير من الناس ليسوا على دراية بجزء «التذلل». يشير مصطلح «التذلل» إلى الأشخاص الذين يتسمون بالتساهل المفرط. هل سبق لك أن قدمت ملاحظة لشخص ما فرد عليك قائلاً: «نعم، أي شيء تريده. بالتأكيد. حسناً، حسناً"، ثم يذهبون ولا يفعلون شيئاً على الإطلاق؟ إنهم كانوا في حالة التملق.

لا تعني «المواجهة» دائمًا استخدام اللكمات — بل قد تعني الغضب أو اتخاذ موقف دفاعي. أما «التجمد» فهو حالة انغلاق الشخص على نفسه. و«الهروب» هو قول: «ليس لدي وقت لهذا، سأغادر». كل هذه ردود فعل. كما أننا نميل إلى مقارنة استجابة اللوزة الدماغية لدى شخص ما باستجابة شخص آخر. فمجرد أن يغضب شخص ما ويصرخ لا يعني أنه يهتم أكثر من الشخص الذي انغلق على نفسه ولم يفعل شيئًا. هذه مجرد استجابتنا للتهديد.

عندما تنتابك استجابة التهديد هذه، هناك أمور يمكنك القيام بها — خذ نفسًا عميقًا، أو أخبر عقلك أن يستمع ليفهم أو يستمع ليقدم المساعدة. وهذا يعيد عقلك إلى القشرة الأمامية الجبهية، وهي الجزء العقلاني من دماغك، وبذلك يمكنك الآن الاستماع فعليًّا وفك شفرة الرسالة. قد لا نتمكن دائمًا من التحكم في مشاعرنا أو كل أفكارنا، لكننا نستطيع التحكم في سلوكنا. عندما تشعر بذلك الإحساس في جسدك الذي يشير إلى حدوث شيء ما، يمكنك أن تقول لنفسك: «حسنًا، أמיغدالا — أنتِ تحاولين حمايتي، لكنني سأتولى الأمر». خذ تلك الأنفاس العميقة، وأمر عقلك بالاستماع لفهم ما يقال أو الاستماع لتقديم المساعدة، وهذا سيعيدك إلى وضع الاستماع الفعال.

آن: أنا أفعل ذلك بالفعل في العمل. كنت أخبر مديري قبل أيام — عندما أشعر بالإرهاق، أو إذا كنت أنظر إلى شيء مليء بالعلامات الحمراء، أمنح نفسي «وقت استراحة». أذهب فعليًا إلى حمام العمل، وأنظر في المرآة، وأتنفس ثلاث مرات بعمق. أسميها «وقت استراحة» لأنني أتعامل مع نفسي بلطف، ويجب أن أقول إنها تغير كل شيء.

وأنا لست من الأشخاص الذين يعانون من إعاقة غير مرئية، لذا لا يسعني سوى أن أتخيل ما يواجهه الآخرون. لكن كما قلت، الأمر يتعلق بالاختيار. إنه اختيار اتخذته وأحدث فرقًا هائلاً في حياتي شخصيًّا.

بيث سيرول: لدي اقتباس لفيكتور فرانكل مكتوب بخط كبير معلق في مكان أستطيع رؤيته فيه عندما لا أنظر إلى شاشتي. لا أتذكره بالضبط، لكنه مأخوذ من كتاب «بحث الإنسان عن المعنى». مضمونه تقريبًا: بين المنبه والاستجابة، هناك فراغ، وفي هذا الفراغ تكمن فرصتنا للتعلم.

ألاحظ ذلك دائمًا لأنني شخص مندفع، ويجب أن أُذكَّر بأنه بين المحفز — أي التغذية الراجعة — والاستجابة، هناك فراغ، ويجب عليك استغلاله.

أما أجيابونغ: لكنني أحببت أنك سمّيت ذلك. مثلاً، تقول: "سأمنح نفسي وقتاً للتفكير". بالنسبة لأولئك الذين يعرفون كيف يتلقون الملاحظات، وحتى لو كنتم تعملون على تحسين ذلك، أعلنوا ذلك. أخبروا فريقكم: "عندما أتلقى الملاحظات في البداية، سأطرح بعض الأسئلة المفتوحة، ثم سآخذ نفساً عميقاً وأستوعب ما قيل". عادةً ما أحتاج إلى حوالي 30 دقيقة، ثم أعود لأتحدث عن الأمر. أميل أحيانًا إلى اتخاذ موقف دفاعي قليلاً، وأريد أن أظهر أفضل ما لدي في هذه المحادثة — لذا هذا ما أفعله عادةً. هل هذا مناسب لكم؟ كيف تعالجون الملاحظات التي تتلقونها عادةً؟"

أخبر الجميع بذلك، حتى لا يعتقدوا أنك تتصرف بغرابة عندما تطرح بضعة أسئلة مفتوحة ثم تنسحب إلى زاوية ما لتمنح نفسك بعض الوقت للتفكير. فأنت تضع هذه المعايير داخل فريقك لتهيئة مساحة للتفكير.

بيث سيرول: لهذا السبب قلت في البداية — عليك أن تسأل عما يناسب الناس. بالنسبة لي، في عالم مثالي، أحب أن