كيف يمكن للذكاء الاصطناعي تحسين عملية تأهيل الموظفين الجدد دون التخلي عن اللمسة الإنسانية

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

هانا توني: إذا كنت ترغب في تعزيز الأداء، فعليك تقليل عدم اليقين. لا يتعلق الأمر بزيادة الأدوات. ولا يتعلق الأمر بزيادة الأنظمة. ولا يتعلق الأمر بالسرعة. بل يتعلق الأمر بتقليل عدم اليقين لدى الأفراد.

[موسيقى مقدمة]

مونيك: أريدك أن تتوقف لحظة وتفكر. على مقياس من 1 إلى 10، كيف تقيم عملية التوجيه الحالية التي تمر بها؟

الآن، فكر في هذا الرقم، فقد تكشف إجابتك الكثير عن مدى ما تبدو عليه عمليتك الحالية من حيث الترحيب والفعالية بالنسبة للموظفين الجدد. وإذا كنت قد ساهمت في تصميم عملية الإلحاق بالعمل، فقد ترغب في التفكير في الأمر التالي: هل تقوم بتقييمها بصفتك المصمم أم بصفتك الموظف الذي يمر بهذه العملية للمرة الأولى؟

قد لا يقتصر التوجيه الأولي للموظفين الجدد على مجرد الإجراءات الورقية والتدريب. فهو يمثل الانطباع الأول الذي يتكوّن لدى الموظف الجديد عن شركتكم وثقافتكم. مرحبًا بكم في حلقة خاصة مسجلة مباشرة من برنامج «Honest HR»، حيث نحول القضايا الحقيقية التي تواجه فرق الموارد البشرية اليوم إلى رؤى قابلة للتطبيق ومحادثات صريحة. أنا مقدمتكم، مونيك أكانبي.

لنكن صريحين. لا يحتاج الموظفون الجدد إلى بوابة إلكترونية أخرى يتعين عليهم تصفحها، ولا إلى المزيد من وحدات الامتثال التي يتعين عليهم إكمالها. ما يحتاجونه هو الوضوح والدعم، ومجرد وقت لالتقاط أنفاسهم. ومع ذلك، في ظل الضغوط المتزايدة لتقصير مدة التأهيل وزيادة الإنتاجية بوتيرة أسرع من أي وقت مضى، كيف يمكنك تحقيق التوازن بين السرعة والشعور بالانتماء؟

تنضم إلينا اليوم الدكتورة هانا توني، وهي معلمة ومتخصصة في مجال القيادة ومهندسة تعليمية، قضت أكثر من عقدين من الزمن في تصميم أنظمة الأداء التي تركز على الإنسان. وقد طورت الدكتورة توني إطار عمل «كيندر 30/60/90»، وهو نهج يضع الذكاء الاصطناعي في دور «مساعد الطيار الصامت» الذي يقدم تلميحات في الوقت المناسب، مع الحفاظ على وضع الإنسان في صميم تجربة التأهيل الوظيفي.

مرحبًا بك في «Honest HR»، دكتور توني.

هانا توني: شكرًا جزيلاً. يسعدني أن أكون هنا.

مونيك: أنا متحمسة للخوض في موضوع تأهيل الموظفين الجدد وتجربتهم. سؤالي الأول هو: لقد قلتِ إن الذكاء الاصطناعي لا يحل مشكلة تأهيل الموظفين الجدد — بل إنه يعزز أي أنظمة موجودة لديكم بالفعل. هل يمكنكِ شرح ما تعنينه بذلك ولماذا تخطئ العديد من المؤسسات في فهم هذا الأمر؟

هانا توني: بالتأكيد، تمامًا. الذكاء الاصطناعي لن يصلح شيئًا أو يحسنه بمجرد إضافته إلى نظام ما. أعتقد أننا نواجه هذا التحدي في أذهاننا أحيانًا.

إذا كان نظامك واضحًا، ومنظمًا بشكل جيد، ومتسلسلًا بشكل جيد، ومدروسًا جيدًا، ومخططًا له جيدًا، وكان التعلم في إطاره متينًا، فإن الذكاء الاصطناعي سيُعزز ذلك. سيعزز ذلك النظام الواضح والمدروس جيدًا. أما إذا كان هذا النظام فوضويًا، أو مشوشًا، أو لا يركز على الإنسان، فإنه سيؤدي فقط إلى تضخيم الارتباك.

وأعتقد أن هذا هو المكان الذي تخطئ فيه الكثير من المؤسسات. فهي تفكر: «كيف يمكنني استخدام الذكاء الاصطناعي في الوقت الحالي؟» بدلاً من التراجع خطوة إلى الوراء والتساؤل: «هل هذا نظام صُمم للتعلم في المقام الأول؟ هل هو بالفعل نظام يتيح للأشخاص القدرة على التعلم والتركيز؟ أم أنه مجرد نظام نغمرهم فيه بمزيد ومزيد من المعلومات؟»

عليك أن تفكر أولاً في ما تريد تعزيزه، لأن الذكاء الاصطناعي سيقوم فقط بتعزيز ما هو موجود بالفعل.

مونيك: فهمت. فيما يتعلق بتأهيل الموظفين الجدد، غالبًا ما نواجه تحديًا يتمثل في استيعاب الموظفين الجدد في المؤسسة وتحقيق التوازن بين العديد من الأمور في آن واحد — تعريفهم بالثقافة المؤسسية، وإرشادهم إلى مكان الحمام إذا كانوا سيذهبون إلى مقر العمل الفعلي في يومهم الأول، وإدماجهم في أدوارهم ومسؤولياتهم.

إذن، بناءً على خبرتك، ما هو أكبر مفهوم خاطئ لدى قادة الموارد البشرية بشأن تسريع أداء الموظفين الجدد؟ ولماذا غالبًا ما تفشل الخطط التقليدية التي تمتد لـ 30 و60 و90 يومًا في تحقيق الهدف المنشود؟

هانا توني: أعتقد أن أكبر فكرة خاطئة أراها في المؤسسات هي أن السرعة تعني الضغط. فكرة أنه إذا قمنا بتقديم كل هذه المعلومات دفعة واحدة، فسوف يتعلم الموظفون ويتأقلمون ويندمجون. وأنا مذنبة جدًا في هذا — أعترف بذلك أيضًا.

إذا كان بيننا هنا متخصصون في مجال التعلم والتدريب، فإننا نعلم أن الدماغ البشري لا يعمل بهذه الطريقة. لا يمكنك ببساطة إغراق الدماغ البشري بمزيد من المعلومات وتوقع أن يتعلم المزيد. بل على العكس تمامًا — سيبدأ في الشعور بالذعر ويتوقف عن العمل.

بعبارات بسيطة، تحدث عندنا حالة «القتال أو الهروب أو الجمود». لن يتمكن الناس من التعلم بنفس الكفاءة لأنهم غارقون في المعلومات. ما نحتاج فعله حقًّا هو تقليل حالة عدم اليقين.

عندما يعرف الموظفون ما يُتوقع منهم، يرتفع مستوى أدائهم. فهم لا يكتفون بإنجاز قوائم المهام وقوائم الامتثال فحسب — بل يفهمون حقًّا دورهم في المؤسسة، وكيفية أدائهم، وأهمية هذا الأداء.

أرى أن الكثير من الخطط التقليدية التي تمتد لـ 30 و60 و90 يومًا تفشل لأنها تركز بشكل كبير على الامتثال وتستند بشكل كبير إلى قوائم المهام. فهي تركز على «افعل هذا الآن، افعل ذلك بعد ذلك»، لكنها لا تركز على السبب. إنها تغفل العنصر البشري — كيف يرتبط هذا فعليًّا بشخصيتي في هذا الدور وبالشخص الذي سأصبح عليه في هذا الدور؟

لا بد أن يأتي جزء من هذا الفهم من خلال الحوار البشري والتواصل البشري. وتُعد الذكاء الاصطناعي أداة رائعة لدعم كل هذا، وسنتحدث أكثر عن ذلك عندما ننتقل إلى الأسئلة. أنا من أشد مستخدمي الذكاء الاصطناعي — أحب الذكاء الاصطناعي وأستخدمه يوميًا. ولستُ معاديًا للذكاء الاصطناعي بأي حال من الأحوال. لكن يجب استخدامه بطريقة مدروسة للغاية، مع مراعاة البعد البشري والعنصر البشري، مع التركيز على التجربة الشاملة.

مونيك: أريد أن أتعمق في إطار عمل «كيندر 30/60/90». بشكل عام، ما الذي يميز هذا الإطار عن خطط التأهيل التقليدية التي تستغرق 30 أو 60 أو 90 يومًا؟

هانا توني: يختلف برنامج «كيندر 30/60/90» عن غيره لأنه، كما ذكرتُ سابقًا، تعتمد معظم الخطط التقليدية التي تتبع نهج «30/60/90» على مراحل محددة وقوائم مراجعة بشكل كبير — افعل هذا، ثم انتقل إلى هذا، ثم انتقل إلى هذا.

أعتبر هذا النهج قائمًا على التجربة. فهو يركز على الحمل المعرفي، الذي يُعد أحد المكونات الرئيسية التي سنناقشها بمزيد من التفصيل. ومن منظور التجربة الشاملة، يطرح هذا النهج الأسئلة التالية: ما الذي ينبغي أن يتعلمه الناس، ومتى ينبغي أن يتعلموه، وكيف ينبغي أن يتعلموه؟

وربما يختلف ذلك قليلاً من شخص لآخر. يمكن للذكاء الاصطناعي أن يساعد في تخصيص ذلك، وهو أمر رائع — لكن عليك أولاً أن تكتشف كيف سيختلف الأمر.

لذا، يركز هذا الإطار على التجربة، والحمل المعرفي، ووضوح التوقعات والتعليمات، مما يضمن أن يكون ما يتعلمه المشاركون ومتى يتعلمونه واضحًا تمامًا. كما أن السبب وراء ذلك واضح تمامًا أيضًا.

يتم التركيز على الشعور بالانتماء منذ اليوم الأول — أو بالأحرى منذ اليوم صفر. وهذا جزء من عملية التوظيف. بل ينبغي أن يبدأ منذ اليوم سالب 15، أي أنه يجب أن يكون جزءًا لا يتجزأ من طريقة التوظيف نفسها. فالشعور بالانتماء يبدأ فعليًّا حتى قبل إتمام عملية التوظيف.

ثم الحرص على وجود حلقات تغذية راجعة بحيث تقوم باستمرار بجمع المعلومات وتحسين النظام. فالمسألة لا تقتصر على «ضبط النظام وتركه دون متابعة» — بل يجب عليك أيضًا العمل على تحسينه باستمرار.

مونيك: صحيح. إذا عدت بذاكرتي إلى بداية وظيفة جديدة — وربما يتعاطف معنا جمهورنا في هذا — بغض النظر عن المرحلة التي وصلت إليها في مسيرتك المهنية، سواء كنت مديرًا تنفيذيًا رفيع المستوى أو كانت هذه أول وظيفة لك على الإطلاق، فإن اليوم الأول دائمًا ما يكون مرعبًا. إنه أشبه بكونك سمكة خارج الماء. فأنت لا تعرف أحدًا.

وخاصةً بالنسبة للمتعلمين البالغين، قد يكون تعلم شيء جديد أمرًا صعبًا ومرهقًا. لذا، أفكر في كل المشاعر والأحاسيس التي تمرون بها عند بدء تولي منصب جديد أو الانضمام إلى مؤسسة جديدة.

هناك أربع مستويات أود أن أتحدث عنها: تصميم الحمل المعرفي، والذكاء الاصطناعي كأداة دعم، وبنية التعرف، وذكاء التغذية الراجعة المبكرة. كيف تتجلى هذه المستويات في الممارسة العملية؟

هانا توني: بالتأكيد، بكل تأكيد. يظهر تصميم الحمل المعرفي — وهذا مجال رائع لاستخدام الذكاء الاصطناعي كدعم — في التسلسل وفي الطريقة التي يتم بها تلخيص الأمور بالضبط. قد يبدو ذلك في شكل سياسات يتم تلخيصها خصيصًا للدور والفرد، أو تحديد الوقت المحدد الذي يحتاج فيه الشخص إلى التفاعل مع مكونات محددة من سياسة أو دليل عند بدء أداء دوره.

المفتاح هو ضمان إنجاز الأمور في الوقت المناسب، وبالطريقة الصحيحة، وفي المكان المناسب. ويكمن جزء من ذلك في إدراك — وأنا سعيد لأنك أشرت إلى ذلك — أن ما يمر به الناس في تلك الأيام الأولى يتجاوز مجرد العمل بكثير. فأنت تمر بمجموعة كبيرة من المشاعر، وهذه المشاعر قد تعيق قدرتك على التعلم أو تؤثر عليها.

علينا أن ندرك ذلك ونصمم تجارب تعليمية تأخذ ذلك في الحسبان، مع ضمان أن يتم تقديم المحتوى على مراحل وبفواصل زمنية. فالتعلم المتباعد أمر بالغ الأهمية — فالناس بحاجة إلى تلقي المعلومات على مدار فترة زمنية بدلاً من تلقيها دفعة واحدة، لأن ذلك لا يجدي نفعاً لأحد. إنه لا يجدي نفعاً لأحد.

مونيك: لا تسألني عما حدث بالأمس. لا أستطيع حتى أن أخبرك.

هانا توني: تدفق البيانات. إذن — الحمل المعرفي. ثم هناك الذكاء الاصطناعي كدعم، ومن الأهمية بمكان أن نفهم أن الذكاء الاصطناعي هو مجرد دعم، وليس مشرفًا.

يعمل الذكاء الاصطناعي كنظام دعم للمساعدة في تحديد التدريب المطلوب. بل إنه قادر على تقديم بعض التدريب بنفسه. ويمكنه المساعدة في تلخيص النتائج المستخلصة من عملية التأهيل لتحديد الأنماط — على سبيل المثال، إذا واجهت مجموعة كاملة من الموظفين صعوبة في نفس النقطة، فهذه إشارة تنذر بوجود مشكلة. «هيوستن، لدينا مشكلة». قد نحتاج إلى التركيز على هذا المجال المحدد أو إعادة النظر في برنامج التدريب التمهيدي بشكل عام.

وهذا يرتبط ارتباطًا وثيقًا بهيكلية التغذية الراجعة. يمكن للذكاء الاصطناعي أن يوفر الإرشاد والمساعدة والتدريب والدعم لفريقك. لكن أي تقييم للتدريب أو الاختبارات يجب أن يقوم به إنسان.

مونيك: سأتوقف عند هذا الحد لأن عقلي يعمل بسرعة فائقة. أحاول أن أتخيل كيف سيبدو دمج الذكاء الاصطناعي أو استخدامه في عملية تأهيل الموظفين الجدد من حيث استكمال العملية أو تلخيصها أو تجربة الموظف.

هانا توني: سيعتمد ذلك على عملية التوجيه الخاصة بكم. قد تتخذ شكل استطلاعات رأي سريعة — مثل إرسال استطلاعات قصيرة لتسألوا: "كيف تسير الأمور؟ ماذا تعلمتم اليوم؟"

وقد تكون أيضًا اختبارات تعتمد على المهارات، اعتمادًا على طبيعة الوظيفة التي يتم تعيينك لها. أو قد تكون أسئلة ذات طابع أكثر مرونة، مثل استطلاع رأي سريع على مقياس من 1 إلى 5 يسأل: «ما هو شعورك اليوم تجاه اندماجك في العمل؟ وكيف هو شعورك بشكل عام اليوم؟»

هذه هي الطرق التي تتيح لك الحصول على ردود فعل فورية من المجموعة التي تخضع لبرنامج التهيئة، وتكوين فكرة عن سير الأمور.

وينبغي أن يتلقى المدير تلك المعلومات بعد ذلك، ويراجعها، ويرد عليها. وهذا هو الجزء المهم حقًّا — فلا ينبغي أن يكون الذكاء الاصطناعي هو الذي يراجعها ويرد عليها.

لقد حضرتُ في الواقع جلسةً في وقت سابق من اليوم تحدث فيها المتحدث عن هذا الموضوع باستفاضة، واعتبرتُ ذلك رائعًا: فمن الضروري دائمًا وجود رقابة بشرية نقدية، لا سيما عندما يتعلق الأمر بالتقييم.

تعد «بنية التقدير» مكونًا آخر، وهي أمر قريب جدًّا من قلبي وعزيز عليه. ومن الأمور التي لاحظتها — لا سيما خلال الأيام الثلاثين والستين والتسعين الأولى — أن الموظفين قد يشعرون بأنهم لا يساهمون بشكل حقيقي. أكره أن أقول ذلك، لكنني سمعت هذه العبارة في العديد من أماكن العمل: «أريد وظيفة حقيقية. لقد جئت إلى هنا لأنني محترف، وأريد أن أساهم».

تتمحور «بنية التقدير» حول ضمان أن يتم تصميم عملية الإلحاق بالعمل خلال تلك الأيام التسعين الأولى بحيث تتضمن سبلًا تتيح للأفراد المساهمة بشكل فعال في مشاريع حقيقية — والحصول على تقدير حقيقي في وقت ما خلال تلك الأيام الثلاثين والستين والتسعين. لا تقتصر المساهمة على مجرد عبارات مبتذلة، بل على مشاريع حقيقية بحتة.

مونيك: مع استمرار تطور الذكاء الاصطناعي، كيف ترى تغير دور المديرين البشريين في عملية تأهيل الموظفين الجدد؟ لدينا مقولة هنا: الذكاء الاصطناعي زائد الإبداع البشري (HI) يساوي العائد على الاستثمار — الذكاء الاصطناعي زائد الذكاء البشري، أو الذكاء البشري وحده، يساوي العائد على الاستثمار. إذن، ما الذي سيظل دائمًا من سمات البشر وحدها؟

هانا توني: أعتقد حقًا أن دور المدير سيزداد أهمية، على الأقل من وجهة نظري. فالذكاء الاصطناعي بارع في الفرز والترتيب والإجابة على الأسئلة الأساسية — شريطة أن تتوفر له البيانات الصحيحة والمدخلات الصحيحة للخوارزمية.

لكن على المديرين تفسير تلك المعلومات في ضوء الثقافة، والسياق الذي يعملون فيه، والأفراد الذين يعملون معهم. عليهم أن يضبطوا نهجهم. عليهم أن يتحلوا بالحكمة. وعليهم بناء الثقة داخل المؤسسة. فهم سيكونون صانعي الثقافة.

في رأيي، سيصبح دور المدير أكثر أهمية من أي وقت مضى في بناء ثقافة الفريق والشركة. فهذه هي الصلة الإنسانية الفريدة التي سيحظى بها الناس، وهذا هو الحكم الإنساني الفريد الذي يجب تطبيقه بالإضافة إلى مخرجات الذكاء الاصطناعي.

مونيك: هناك أيضًا خطر حدوث تآكل خفي عندما يتم دمج الذكاء الاصطناعي بشكل سيئ — مثل زيادة المحتوى العام، ووجود أخطاء طفيفة، ونبرة آلية. مع أخذ ذلك في الاعتبار، والتركيز على الحفاظ على الطابع البشري، كيف يمكن للمؤسسات منع هذا التآكل مع الاستمرار في جني فوائد الكفاءة؟

هانا توني: هذا التآكل يحدث عادةً عندما تحل الكفاءة محل النية. ونحن نرى ذلك طوال الوقت. الذكاء الاصطناعي رائع في تلخيص المعلومات وترتيبها وكشف الأنماط — لكن الناس يدركون عندما لا يكون شيء ما قد صُمم بعناية.

إحدى القواعد الأساسية التي ألتزم بها هي: صممه أولاً، ثم قم بأتمتته. لا تفعل العكس. فعندما يبدأ الناس بالأتمتة أولاً ثم يحاولون تصميم النظام بناءً عليها، فإن هذا هو بالضبط ما يؤدي إلى تسلل تلك التآكلات الخفية.

صمم مع التركيز على التعلم المتين. صمم بثقة. صمم مع التركيز على الشعور بالانتماء. ثم قم بالأتمتة بعد ذلك.

وأعتقد أنه من المهم جدًّا التأكيد على أن الإشراف البشري يجب أن يكون إشرافًا جيدًا. يجب أن يتسم بالمساءلة والمعرفة. فلا يمكن أن يقتصر الأمر على مجرد القول: «نعم، يبدو الأمر على ما يرام». بل يجب أن يكون إشرافًا بشريًّا حقيقيًّا ودقيقًا، لأن الذكاء الاصطناعي يرتكب أخطاءً طوال الوقت.

أنا شخص أستخدم الذكاء الاصطناعي باستمرار، وقد دخلتُ في جدال حقيقي معه الأسبوع الماضي حول حسابات رياضية بسيطة. كان هذا نظام ذكاء اصطناعي مدفوع الأجر — وهو نظام معروف يستخدمه الناس في البرمجة والهندسة. وكنتُ أطلب منه فقط أن ينظم جدولي الزمني. لكن الحسابات لم تكن صحيحة. أنا لستُ خبيرًا في الرياضيات، لكن حتى أنا لاحظتُ أن هناك خطأً ما.

اضطررت إلى المجادلة، وفي النهاية قال: «أوه، أنت على حق. حساباتي كانت خاطئة». لكن لو لم أتوقف للتحقق من ذلك، لكان تقويمي لعام 2026 بأكمله في حالة فوضى. كنت سأثق به ببساطة وأقوم بتحميله في تطبيق التقويم الخاص بي، وكان ذلك سيصبح كابوسًا. وكان هذا مجرد واحد من الأخطاء التي ارتكبها الأسبوع الماضي — فقد كانت هناك أخطاء عديدة.

لذا، تحقق من النتائج. لا بد من وجود إشراف بشري جيد، لأن الذكاء الاصطناعي يرتكب أخطاءً طوال الوقت.

مونيك: نحن نعلم أن الذكاء الاصطناعي سيؤدي إلى أتمتة العمليات، وزيادة الكفاءة، والمساعدة في تبسيط الإجراءات لتحقيق النتائج التجارية التي نسعى إليها. تعجبني فكرة دمج ذلك في عملية تأهيل الموظفين الجدد مع الحفاظ على الإنسان في صميم العملية. فالذكاء الاصطناعي يكمل عملية تأهيل الموظفين الجدد، لكن يجب أن يكون الإنسان هو محورها.

كيف يمكن لمتخصصي الموارد البشرية قياس مدى نجاح برنامج تأهيل الموظفين الجدد لديهم؟

هانا توني: يعد معدل التسرب بالتأكيد إحدى طرق قياس ذلك. وتعد استطلاعات الرأي السريعة خيارًا رائعًا آخر. كما أنني استمتعت كثيرًا في الماضي بإشراك الموظفين الذين تم تعيينهم سابقًا في برامج التأهيل الجديدة — أي الأشخاص الذين خضعوا لبرنامج التأهيل القديم، تم إشراكهم في البرنامج الجديد لاختباره.

لقد قمت بذلك مع موظفين أمضوا في الشركة ستة أشهر، وسنتين، و20 سنة. وقد خضعوا جميعًا لبرنامج التوجيه الجديد، وكانت هذه طريقة رائعة للحصول على ملاحظات.

مونيك: أراهن أنهم قالوا على الأرجح: "ليت هذا كان متاحًا لي عندما بدأتُ".

هانا توني: أوه، كان الأمر رائعًا. لكننا حصلنا على تعليقات صادقة حقًا، ورؤى رائعة من الموظفين ذوي الخبرة الطويلة. في الواقع، اكتشفنا بعض الثغرات الحقيقية في البرنامج من خلال الأشخاص الذين عملوا في المؤسسة لفترة طويلة. لذا، فإن تنفيذ مشروع تجريبي مع أشخاص يعرفون المؤسسة جيدًا هو طريقة رائعة للحصول على تعليقات مفيدة في مرحلة مبكرة.

مونيك: فيما يتعلق بتقييم عملية تأهيل الموظفين الجدد، ما هو الإطار الزمني المناسب في رأيك؟ لنفترض أنك قد أجريت للتو عملية إصلاح شاملة. أنت تقوم بالتقييم المستمر، ولكن هل هناك نقطة معينة تقول عندها إن الوقت قد حان لإعادة العملية أو تحديثها؟

هانا توني: هذا يعتمد على مجال عملك. لا أعتقد أن هناك إجابة قاطعة، وربما لستُ أفضل شخص يمكن سؤاله عن هذا الأمر، لأن إجابتي الصادقة هي: راجع الأمر كل عام.

راجعها سنويًّا. أعلم أن هذا قد لا يكون ما يرغب الناس في سماعه، لكن حافظ على تجديدها. حافظ على تجديد تلك الأسئلة. إذا كنت تسعى لتوظيف أشخاص جدد في سوق العمل، خريجي الجامعات الجدد، الذين يقرؤون المدونات حول مستجدات التوظيف — فمن المرجح أن عملية تأهيل الموظفين الجدد لديك يجب أن تُحدَّث بانتظام أيضًا. لذا أقول: سنويًّا.

مونيك: لا أعتقد أن إجراء ذلك سنويًا أمر غير واقعي. فالأمور تتغير بسرعة كبيرة. إذا كان بإمكانك تصميم اليوم الأول المثالي لموظف جديد، كيف سيكون شكله؟

هانا توني: يعتمد الأمر بشكل كبير على طبيعة الوظيفة، ولكن إليك بعض الأمور التي سأحرص على توفيرها. أولاً، يجب أن يكون كل ما يحتاجونه متوفراً. لا أريد أن أسمع عبارات مثل «سيصل جهاز الكمبيوتر الخاص بك الأسبوع المقبل» أو «لم تصل لوحة المفاتيح الخاصة بك بعد». يجب أن تكون جميع المعدات والمواد جاهزة منذ اليوم الأول.

بعد ذلك، أطلب منهم مرافقة شخص ما أثناء قيامه بالوظيفة التي سيضطلعون بها — ليس طوال اليوم، لأن ذلك قد يكون مرهقاً، بل لمدة ساعتين على الأقل. وبذلك يتسنى لهم أن يشاهدوا عن كثب ويتحدثوا مع شخص يقوم بالفعل بالعمل الذي هم على وشك الانخراط فيه.

أنا أيضًا من أشد المؤيدين للتواصل بين الأشخاص. فأنت تلتقي بمشرفك، ومشرف مشرفك، وهكذا دواليك. في إحدى الشركات التي عملت بها سابقًا، كان الجميع — بما في ذلك المتدربون الصيفيون — يلتقون بالرئيس التنفيذي ورئيس الشركة. وأنا أؤمن بشدة بهذه الفكرة. فهي تحدد النغمة السائدة: هذا مكان يتسم بالإنسانية. سنجري محادثات. إن مقابلة هؤلاء الأشخاص أهم بكثير من الجلوس وقراءة مجموعة من كتيبات السياسات.

لأنك لن تتذكر محتوى كتيبات السياسات على أي حال، وستتمكن من العثور عليها عندما تحتاج إليها.

مونيك: إذا كان بإمكانكِ أن تشاركي جمهورنا فكرة رئيسية واحدة حول كيفية تصميم برنامج تأهيل الموظفين الجدد الذي يعزز الأداء بشكل فعّال مع احترام الموظفين في الوقت نفسه، فماذا ستكون هذه الفكرة؟

هانا توني: إذا كنت ترغب في تعزيز الأداء، فعليك تقليل عدم اليقين. هذا هو أهم ما استخلصته. لا يتعلق الأمر بمزيد من الأدوات. ولا يتعلق الأمر بمزيد من الأنظمة. ولا يتعلق الأمر بالسرعة. بل يتعلق الأمر بتقليل عدم اليقين لدى الأفراد.

إذا فهم الناس السبب، وعرفوا إلى من يوجهون أسئلتهم، وشعروا بالانتماء — فسيتدبر الباقي نفسه. هذا ما سيحدث بالفعل. لكن إذا كنت تريد حقًّا تسريع الأداء، فما عليك فعله هو الحد من عدم اليقين.

مونيك: حسنًا، شكرًا جزيلاً لكِ، هانا، على انضمامكِ إلينا في هذه الحلقة الخاصة من برنامج «Honest HR». وشكرًا لجمهورنا الحاضر، سواء عبر الإنترنت أو في الاستوديو. بهذا نختتم هذه الحلقة. نراكم في المرة القادمة.