إدارة الذات: مهارة قيادية لا يمكن لقسم الموارد البشرية تجاهلها

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

نيكول: لا يمكنك التحكم في السوق. لا يمكنك التحكم في صندوق الوارد. لا يمكنك التحكم في كل قرار يتم اتخاذه من حولك، لكن يمكنك التحكم في نفسك. ومع ذلك، غالبًا ما تكون إدارة الذات هي أول مهارة تفقدها عندما تزداد الضغوط.

نيكول: مرحبًا بكم في برنامج «Honest HR»، حيث نحوّل القضايا الحقيقية التي تواجه أقسام الموارد البشرية اليوم إلى حوارات صريحة تتضمن رؤى قابلة للتطبيق. أنا مقدمة البرنامج، نيكول بيليانا. فلنكن صريحين.

نيكول: نناقش اليوم مهارة القيادة الوحيدة التي لا تظهر على لوحة المؤشرات ولكنها هي المحرك الأساسي لكل شيء: القدرة على إدارة الذات. وفقًا لتقرير "ثمن النجاح" الصادر عن SHRM، يوافق ما يقرب من نصف العاملين على أن تقدمهم الوظيفي أثر سلبًا على صحتهم الجسدية والعقلية.

سوف نستعرض كيف يؤدي التوتر غير المدار إلى آثار متتالية. وسنستكشف لماذا يمكن للسمات التي تغذي الإنجازات العالية أن تتحول بهدوء إلى تخريب ذاتي، ولماذا تتطلب كل ترقية أكثر من مجرد بضع مسؤوليات جديدة.

نيكول: تنضم إلينا ماريسا كرافسيج، مديرة الموارد البشرية في شركة INT Teledyne، حيث تقود التطوير الاستراتيجي لممارسات الموارد البشرية الداعمة للنمو. مرحبًا بك في برنامج «Honest HR»، ماريسا.

ماريسا كرافيسيغ: شكرًا لكم. يسعدني أن أكون هنا.

نيكول: يسعدنا وجودك معنا. سنبدأ مباشرةً في طرح الأسئلة. يفهم العديد من قادة الموارد البشرية أطر الذكاء العاطفي، مثل الوعي الذاتي، والتحكم الذاتي، والتعاطف.

إن معرفة النموذج تختلف تمامًا عن تطبيقه تحت الضغط في اللحظات الحاسمة. كيف تبدو الذكاء العاطفي فعليًّا في الوقت الفعلي بالنسبة لقادة الموارد البشرية؟

ماريسا كرافسيج: بالنسبة لقادة الموارد البشرية، تتجلى الذكاء العاطفي في الوقت الفعلي في الهدوء والاتزان والثبات، خاصةً في أوقات الضغط. إنه ليس مجرد سلوك؛ بل هو الطريقة التي نظهر بها في اللحظات الحاسمة، وهو أمر يصعب تحقيقه.

لا يقتصر دور قسم الموارد البشرية على مجرد الاستجابة للمواقف فحسب. بل إننا نرسم نموذجًا للثقافة في كل موقف. سواء أعجبنا ذلك أم لا، فإن الأنظار كلها تتجه إلينا.

يراقب الموظفون الطريقة التي نتعامل بها مع الضغوط، وكيف نستجيب عندما تتصاعد التوترات، وعندما يتفاقم النزاع، وعندما نشعر بعدم الارتياح تجاه القرارات. والطريقة التي نتصرف بها إما أن تعزز ثقافتنا أو تقوضها.

تتجلى الذكاء العاطفي في مجال الموارد البشرية من خلال الوعي الذاتي. أولاً، أتوقف قليلاً وأعترف بمشاعري. قد أعترف بأنني أشعر بعدم الارتياح، أو بالتوتر، أو القلق، أو حتى بعدم الاحترام.

أدرك ما هو عليه الأمر في تلك اللحظة وأسميه. ثم أختار ألا أدع ذلك يؤثر على طريقة ردي.

العنصر الثاني هو ضبط النفس. وهنا أستخدم نبرة هادئة وصوتًا ثابتًا لتهدئة الموقف. وغالبًا ما يساعدني إبطاء وتيرة كلامي على السيطرة على الموقف.

تُعد إدارة الموارد البشرية بمثابة «مقياس العواطف» في المؤسسة. فإذا تصاعدت ردود أفعالنا بالتوازي مع تصاعد الموقف، فإن الموظفين سيدركون أن هذا السلوك مقبول. أما عندما نحافظ على هدوئنا ورباطة جأشنا، فإننا نقدم نموذجًا للسلوك الذي نتوقعه من الآخرين.

العنصر الأخير هو إظهار التعاطف. نحن نأتي بفضول وبدون أحكام مسبقة لنستمع، ونخلق بيئة آمنة، ونضمن أن يشعر الناس بأن أصواتهم مسموعة وأنهم يحظون بالاحترام.

تُعد إدارة الموارد البشرية نموذجًا يُحتذى به في المؤسسة فيما يتعلق بكيفية التصرف تحت الضغط. فالذكاء العاطفي ليس مجرد مهارة شخصية؛ بل هو ممارسة قيادية تعكس القيم التي نؤمن بها.

نيكول: لا شك أن قادة الموارد البشرية يشعرون بالضغط، لكن الأمر يتعلق بكيفية إدارتنا له. ما هي أول علامة تدل على أن الضغط الذي يتعرض له القائد بدأ يؤثر على العمليات التجارية، حتى لو كانت النتائج لا تزال تبدو جيدة؟

ماريسا كرافسيج: راقب أفراد الفريق ونبرة حديثهم. عندما يشعر القائد بالتوتر، ستبدأ في ملاحظة علامات خفية. يفقدون صبرهم، ويتراجع التعاون، وقد ترتفع نبرة الأصوات.

ينتقل التركيز من تنمية قدرات الأفراد وتطويرهم إلى مجرد إنهاء اليوم. ويشهد كل من القائد والموظفين هذا التحول، ويشعر الفريق به على الفور.

راقب سلوك أعضاء الفريق وتواتر اجتماعاتهم. لاحظ كيف يتصرف الموظفون خلال الاجتماعات. تنخفض روح المبادرة، ويحجم الموظفون عن طرح أفكارهم، ويبدأون في الانسحاب من الفريق.

ستلاحظ انخفاضًا في مستوى الحماس والابتكار، وتراجعًا في استعداد الموظفين لتحمل المخاطر. كما ينخفض مستوى مشاركة الموظفين في الفعاليات والاجتماعات لأنهم يشعرون بأنهم غير مهمين ولا يحظون بالتقدير.

تنعكس الآثار الحقيقية للضغوط التي يتعرض لها القادة بشكل مباشر على الفريق، وتؤدي إلى نتائج ملموسة. فنحن نلاحظ انخفاضًا في معدلات المشاركة، وزيادة في عدد التقييمات السلبية، وتدهورًا في جودة الخدمة المقدمة للعملاء والمستهلكين.

كما نلاحظ ارتفاع معدلات التغيب عن العمل، وزيادة التكاليف الطبية، وارتفاع معدلات دوران الموظفين. لا شك أن الضغوط التي يتعرض لها القادة تنعكس على ثقافة المؤسسة، لذا يجب الانتباه إلى الموظفين.

ماريسا كرافيسيغ: شكرًا لكم. يسعدني أن أكون هنا.

نيكول: يسعدنا وجودك معنا. سنبدأ مباشرةً في طرح الأسئلة. يفهم العديد من قادة الموارد البشرية أطر الذكاء العاطفي، مثل الوعي الذاتي، والتحكم الذاتي، والتعاطف.

إن معرفة النموذج تختلف تمامًا عن تطبيقه تحت الضغط في اللحظات الحاسمة. كيف تبدو الذكاء العاطفي فعليًّا في الوقت الفعلي بالنسبة لقادة الموارد البشرية؟

إن معرفة النموذج تختلف تمامًا عن تطبيقه تحت الضغط في اللحظات الحاسمة. كيف تبدو الذكاء العاطفي فعليًّا في الوقت الفعلي بالنسبة لقادة الموارد البشرية؟

ماريسا كرافسيج: بالنسبة لقادة الموارد البشرية، تتجلى الذكاء العاطفي في الوقت الفعلي في الهدوء والاتزان والثبات، خاصةً في أوقات الضغط. إنه ليس مجرد سلوك؛ بل هو الطريقة التي نظهر بها في اللحظات الحاسمة، وهو أمر يصعب تحقيقه.

لا يقتصر دور قسم الموارد البشرية على مجرد الاستجابة للمواقف فحسب. بل إننا نرسم نموذجًا للثقافة في كل موقف. سواء أعجبنا ذلك أم لا، فإن الأنظار كلها تتجه إلينا.

يراقب الموظفون الطريقة التي نتعامل بها مع الضغوط، وكيف نستجيب عندما تتصاعد التوترات، وعندما يتفاقم النزاع، وعندما نشعر بعدم الارتياح تجاه القرارات. والطريقة التي نتصرف بها إما أن تعزز ثقافتنا أو تقوضها.

تتجلى الذكاء العاطفي في مجال الموارد البشرية من خلال الوعي الذاتي. أولاً، أتوقف قليلاً وأعترف بمشاعري. قد أعترف بأنني أشعر بعدم الارتياح، أو بالتوتر، أو القلق، أو حتى بعدم الاحترام.

أدرك ما هو عليه الأمر في تلك اللحظة وأسميه. ثم أختار ألا أدع ذلك يؤثر على طريقة ردي.

العنصر الثاني هو ضبط النفس. وهنا أستخدم نبرة هادئة وصوتًا ثابتًا لتهدئة الموقف. وغالبًا ما يساعدني إبطاء وتيرة كلامي على السيطرة على الموقف.

تُعد إدارة الموارد البشرية بمثابة «مقياس العواطف» في المؤسسة. فإذا تصاعدت ردود أفعالنا بالتوازي مع تصاعد الموقف، فإن الموظفين سيدركون أن هذا السلوك مقبول. أما عندما نحافظ على هدوئنا ورباطة جأشنا، فإننا نقدم نموذجًا للسلوك الذي نتوقعه من الآخرين.

العنصر الأخير هو إظهار التعاطف. نحن نأتي بفضول وبدون أحكام مسبقة لنستمع، ونخلق بيئة آمنة، ونضمن أن يشعر الناس بأن أصواتهم مسموعة وأنهم يحظون بالاحترام.

نيكول: لا شك أن قادة الموارد البشرية يشعرون بالضغط، لكن الأمر يتعلق بكيفية إدارتنا له. ما هي أول علامة تدل على أن الضغط الذي يتعرض له القائد بدأ يؤثر على العمليات التجارية، حتى لو كانت النتائج لا تزال تبدو جيدة؟

ماريسا كرافسيج: راقب أفراد الفريق ونبرة حديثهم. عندما يشعر القائد بالتوتر، ستبدأ في ملاحظة علامات خفية. يفقدون صبرهم، ويتراجع التعاون، وقد ترتفع نبرة الأصوات.

ماريسا كرافسج: يتحول التركيز من تنمية وتطوير الأفراد إلى مجرد تجاوز يوم العمل. ويشهد كل من القائد والموظفين هذا التحول، ويشعر الفريق به على الفور.

ماريسا كرافسيج: راقب سلوك أعضاء الفريق وتواتر اجتماعاتهم. لاحظ كيف يتصرف الموظفون في الاجتماعات. تنخفض روح المبادرة، ويحجم الموظفون عن طرح أفكارهم، ويبدأون في الانسحاب من الفريق.

ماريسا كرافسيج: ستلاحظ انخفاضًا في مستوى الطاقة والابتكار، وتراجعًا في استعداد الموظفين للمخاطرة. كما تنخفض مشاركة الموظفين في الفعاليات والاجتماعات لأنهم يشعرون بأنهم غير مهمين ولا يحظون بالتقدير.

ماريسا كرافيسيغ: إن الآثار الحقيقية للضغوط التي يتعرض لها القادة تنعكس بشكل مباشر على الفريق وتؤدي إلى نتائج ملموسة. فنحن نلاحظ انخفاضًا في معدلات المشاركة، وزيادة في عدد التقييمات السلبية، وتدهورًا في جودة الخدمة المقدمة للعملاء والمستهلكين.

ماريسا كرافسيج: كما نلاحظ ارتفاع معدلات التغيب عن العمل، وزيادة التكاليف الطبية، وارتفاع معدلات دوران الموظفين. إن الضغوط التي يتعرض لها القادة تنعكس بالتأكيد على ثقافة المؤسسة، لذا يجب الانتباه إلى الموظفين.

نيكول: بالتأكيد. أحيانًا، عندما يبدأ القادة في الشعور بالتوتر، يتخلون عن روتينهم المعتاد. فقد يلغون اجتماعاتهم الدورية، وقد يبدأ الموظفون في الشكوى من السلوك التفاعلي بدلاً من الاستمرار في اتباع استراتيجية طويلة الأمد.

نيكول: هذه المشكلات اليومية تتفاقم بسرعة لتؤدي إلى تداعيات أكبر على الأعمال. إذا تعاملت إدارة الموارد البشرية مع الإدارة الذاتية للمديرين التنفيذيين على أنها خطر حقيقي على الأعمال بدلاً من كونها ميزة إضافية، فما الذي سنفعله فعلياً بشكل مختلف؟

ماريسا كرافسيج: أولاً، سنعمل على جعل هذه المحادثات أمراً عادياً على مستوى الإدارة العليا. ولن يُنظر إلى إدارة الضغوط على أنها مسألة شخصية. وسنحدد توقعات واضحة للقيادة فيما يتعلق بالهدوء والثبات والانضباط العاطفي.

ماريسا كرافسيج: إن الطريقة التي يظهر بها القائد أمر بالغ الأهمية، ونحن نعتبرها جزءًا من أسلوب عملنا. ثانيًا، نجري محادثات صريحة منذ البداية. فالتدخل المبكر أمر مهم.

ماريسا كرافسيج: بدلاً من انتظار حدوث أزمات كبيرة أو إصابة الموظفين بالإرهاق، كنا نتعامل مع العلامات الخفية على الفور. كنا نستفيد من التدريب التنفيذي ونجري محادثات فردية متكررة لمتابعة أوضاعهم. وهذا يضمن أن القادة يديرون ضغوطهم بشكل صحيح وأن الأدوات اللازمة متاحة لهم.

ماريسا كرافسج: ثالثًا، سنقوم بقياس ذلك من خلال النظر في البيانات الشاملة (360 درجة)، ومعلومات الموظفين الجدد، واستطلاعات الرأي عند ترك العمل. وسنتعامل مع هذه المعلومات بنفس الدقة التي نتعامل بها مع أي مؤشر تشغيلي.

ماريسا كرافسيج: أخيرًا، سنحمل أنفسنا مسؤولية تقديم نموذج يحتذى به في هذا السلوك، وسنحمل كل عضو في فريق القيادة مسؤولية النبرة التي يحددها. وإذا رفضوا أو عجزوا عن ضبط أنفسهم، فسنعتبر ذلك مسؤولية تجارية.

نيكول: هذه نقاط ممتازة. خلال عملية توظيف مدير تنفيذي جديد، يمكننا التعمق في كيفية إدارة الشخص لنفسه أثناء الأزمات. يمكننا البحث عن رباطة الجأش تحت الضغط وتقييم كيفية تعامله مع اللحظات الحاسمة.

نيكول: إن طرح أسئلة محددة يساعدنا على فهم التحديات التي واجهها القادة في الماضي وكيف تعاملوا مع تلك المواقف. في العديد من المؤسسات، غالبًا ما يكون الأشخاص الذين يتم ترقيتهم إلى مناصب قيادية هم الأفراد الأكثر حماسًا والأفضل أداءً.

نيكول: لكن بمجرد أن يبدأوا في إدارة الموظفين، هل تبدأ تلك السمات نفسها في العمل ضدهم؟

ماريسا كرافسيج: بالتأكيد. ما أوصلهم إلى هناك لن يبقيهم فيه. فالقيادة تنطوي على تنمية قدرات الأشخاص الذين يقومون بالعمل، وهذا انتقال صعب بالنسبة للقادة الجدد.

ماريسا كرافسج: يحصل الموظفون ذوو الأداء المتميز على مكافآت مقابل قدراتهم الفائقة في التنفيذ. وهم يفخرون شخصياً بتحقيق نتائج استثنائية. وتولي دور قيادي يتطلب منهم إلهام من يقودونهم، وهو ما يتطلب مجموعة مهارات مختلفة.

ماريسا كرافسيج: يتطلب هذا الانتقال قدراً كبيراً من التوجيه والتطوير. فهم بحاجة إلى المساعدة لتعلم كيفية تفويض المهام ومنح فرقهم مزيداً من الاستقلالية. إنها مهارة صعبة تستغرق وقتاً ولا تتحقق بين عشية وضحاها بمجرد الترقية.

ماريسا كرافسيج: يجب عليهم توضيح الأولويات وتوفير الوضوح للآخرين. ويتمثل دور قسم الموارد البشرية في توجيه هؤلاء المديرين الجدد خلال عملية التحول في هويتهم المهنية. ونحن نساعدهم على الانتقال من موظفين يركزون على المهام إلى قادة يركزون على الأفراد.

نيكول: سنعود بعد لحظات قليلة. ابقوا معنا.

إعلان: 26 مارس هو يوم SHRM (SHRMDay)، الذي يحتفي بالدور الحاسم الذي تلعبه الموارد البشرية في تشكيل المؤسسات. لا تفوت العروض الحصرية المتاحة ليوم واحد فقط، مثل خصم 20% SHRM والشهادات. سجل في الفعاليات القادمة مثل Talent 26 و SHRM . تفضل بزيارة SHRM.org/SHRMDay واستثمر في مستقبلك في مجال الموارد البشرية.

إعلان: مرحبًا، أيها المستمعون إلى برنامج «Honest HR»، أنا أليكس، المنتج الذي يعمل خلف الكواليس لتقديم كل حلقة لكم. لدينا أخبار مهمة نود مشاركتها معكم. سيستضيف برنامج «Honest HR» عدة تسجيلات حية بحضور جمهور في الاستوديو خلال فعالية «Talent 2026» في دالاس في الفترة من 19 إلى 22 أبريل.

إعلان: هذه هي فرصتك لمشاهدة السحر وهو يحدث في الوقت الفعلي، والتواصل مع زملائك من المتخصصين في الموارد البشرية، والمشاركة في الحوار الذي يشكل مستقبل العمل. تفضل بزيارة SHRM.org/talent26-podcasts لحجز مكانك اليوم. نتطلع إلى رؤيتك هناك.

نيكول: ما هو السلوك الذي يساعد الشخص على النجاح في مرحلة ما، لكنه يعيق تقدمه في المرحلة التالية؟

ماريسا كرافسج: القيام بكل شيء بنفسك. كموظف فردي، أنت المسؤول عن نجاحك. كقائد، فإنك تضع نجاح الفريق بين أيدي الآخرين.

ماريسا كرافيسيغ: يجب أن تجد طريقة لإلهام الآخرين، وجعلهم يشاركونك الحماس، وفهم رؤيتك. إن استغلال تلك الطاقة والحماس وتوجيههما نحو نجاح الفريق أمر بالغ الأهمية. عليك أن تتخلى عن السيطرة وتتعلم كيف تساعد الآخرين على تحقيق النجاح من خلال قيادتك.

نيكول: صحيح. من الضروري أن ندرك أن الآخرين قد يتبعون أساليب مختلفة. فالأمر لا يقتصر على الطريق المحدد الذي قادك إلى النجاح. عليك أن تسمح لفريقك بأن يجد طريقه من خلال إلهامك ورؤيتك، مع السماح لهم في الوقت نفسه بأن يكونوا على طبيعتهم.

نيكول: لقد تناولنا العديد من الأسئلة الصعبة، لكنني أود أن أتطرق إلى الأسئلة التي قد يخشى جمهورنا طرحها بصوت عالٍ. هل هناك سلوكيات قيادية يتم التغاضي عنها لأن النتائج تبدو جيدة، وما هي العواقب التي يترتب على ذلك بالنسبة للمؤسسة؟

ماريسا كرافسيج: من الشائع جدًا أن يُعفى القادة الناجحون من العقاب على سلوكهم السيئ. غالبًا ما تتغاضى المؤسسات عن الإدارة التفصيلية، وتتجاهل الإرهاق، وأساليب التواصل المتعالية، وحتى المناطق الرمادية الأخلاقية، إذا كان القائد يحقق النتائج المرجوة.

ماريسا كرافسج: يمثل هذا تحديًا وفرصةً لقسم الموارد البشرية لكي يرتقي بمستواه. قد تبدو الأمور رائعة ظاهريًّا، لكن هذا السلوك يقوض الثقة ويهز أركان ثقافتكم المؤسسية.

ماريسا كرافسيج: ونتيجة لذلك، ينخفض التزام الموظفين ومعنوياتهم، ويقررون ترك العمل. ومن الصعب جدًا تحقيق النجاح على المدى الطويل في بيئة من هذا النوع.

نيكول: ما الذي يضر بالعمليات التجارية أكثر: الافتقار إلى الاستراتيجية أم وجود قائد يفتقر إلى ضبط النفس؟

ماريسا كرافسيج: هذا سؤال صعب. الاستراتيجية مهمة، لأن وجود تركيز واتجاه واضحين أمر بالغ الأهمية للأعمال. ومع ذلك، فإن الافتقار إلى الانضباط الذاتي وسوء الأداء يقوضان الفريق ونجاحه.

ماريسا كرافسيج: تعتمد كل مؤسسة على الأفراد لتحقيق الأداء المطلوب. ويصبح الأمر تحديًا عندما يفتقر الموظفون إلى الحافز، ويحجبون أفكارهم، وينفصلون عن المؤسسة ونتائجها الاستراتيجية. وأعتقد أن الافتقار إلى ضبط النفس يمكن أن يكون أكثر تدميرًا بمرور الوقت، ويؤدي في النهاية إلى إبطال مفعول الاستراتيجية.

نيكول: إن الافتقار إلى ضبط النفس يصرف انتباه الناس عن الاستراتيجية. فإذا شعر القائد بخيبة أمل إزاء المبيعات أو الإيرادات، فربما تحتاج الاستراتيجية إلى تعديل.

نيكول: إذا لم يتمكنوا من التعبير عن مشاعرهم بشكل بناء أو التوقف لإعادة ترتيب الأولويات، فإن المحادثات تصبح غير مثمرة. وبالتالي، تفشل الاستراتيجية. ما هي المحادثة التي يتجنبها قادة الموارد البشرية عندما يتعلق الأمر بسلوك المديرين التنفيذيين وتأثيرهم الثقافي؟

ماريسا كرافسيج: غالبًا ما يتجنب قادة الموارد البشرية إجراء المحادثات الصعبة حول سلوك المديرين التنفيذيين لأنهم يشعرون بعدم الارتياح. لا أحد يتطلع إلى إجراء مثل هذه المحادثات. وكثيرًا ما تؤجل إدارة الموارد البشرية طرح هذه القضايا إلى أن تجمع ما يكفي من البيانات والمقاييس والمعلومات لإثبات تأثيرها الكبير على الأعمال.

ماريسا كرافسج: ومع ذلك، فإن نبرة صوت القائد وطريقة تعامله مع الموظفين تؤدي إلى تدهور المعنويات بسرعة. فقد يتحول الموظف من حالة الانخراط التام إلى الانسحاب التام في غضون ثوانٍ. لذا، يجب أن تتم هذه المحادثات في الوقت المناسب وبطريقة فعالة.

ماريسا كرافسيج: غالبًا ما تخشى إدارة الموارد البشرية إثارة المشاكل، خاصةً إذا كانت المؤسسة تتسامح مع هذا السلوك. ونتيجة لذلك، يتم تأجيل هذه المحادثات حتى يفوت الأوان، مما يؤدي إلى الإرهاق الوظيفي، وارتفاع معدل ترك الموظفين، وتفكك الثقافة المؤسسية.

ماريسا كرافسيج: يمكن لقسم الموارد البشرية أن يقود العمل بشكل استراتيجي من خلال لفت الانتباه إلى السلوكيات في مرحلة مبكرة باستخدام البيانات والوضوح. إن حماية ثقافتنا تؤدي إلى تحقيق النتائج التجارية المرجوة. هذا الأمر مزعج للغاية، لكننا نمتلك القدرة على تشكيل النجاح على المدى الطويل.

نيكول: لقد أثرتِ نقطة مهمة بشأن الانتظار لفترة طويلة. غالبًا ما ترغب فرق الموارد البشرية في بناء حجة قوية تستند إلى عوامل متعددة، مثل معدل دوران الموظفين ومستوى التفاعل، قبل أن تدق ناقوس الخطر. ومع ذلك، فإن معالجة المشكلة في مرحلة مبكرة من خلال إجراء محادثات متعددة يمنع حدوث مشاكل أكبر.

نيكول: قبل أن نختتم حديثنا، دعونا نترك لجمهورنا شيئًا يدعوهم للتفكير. كيف تعرف متى يحين الوقت لتتجاوز النسخة من نفسك التي أوصلتك إلى ما أنت عليه الآن؟

ماريسا كرافسيج: استمع إلى قلبك. ستعرف أن الوقت قد حان عندما لا يعود ما كان يدفعك للقفز من السرير في السابق إلى إثارة حماسك. ما زلت قادراً وناجحاً، لكنك تشعر بالراحة المفرطة.

ماريسا كرافسج: تشعر في قلبك ومعدتك بأنك بحاجة إلى المزيد. أنت بحاجة إلى تحدٍ وترغب في تطوير قدراتك. ذلك الصوت في رأسك يخبرك أنك مستعد للفصل التالي.

ماريسا كرافسج: هذا الشعور هو هبة. إنه جسدك الذي يخبرك أنك تمتلكين الثقة والمهارات اللازمة لمواجهة التحدي التالي. احتضنيه، وانطلقي نحوه، وكوني أفضل نسخة من نفسك.

نيكول: أعجبني ما قلته عن الشعور بالراحة. بمجرد أن تشعر بالراحة، قد يكون الوقت قد حان لخوض تحدٍ جديد. إن اتباع ما تمليه عليك قلبك هو دائمًا نصيحة جيدة.

نيكول: أنا دائمًا أتبع قلبي وأتصرف بعقلانية، وهو ما يساعدني كثيرًا في دوري كقائدة. شكرًا لكِ، ماريسا، على مشاركتنا رؤيتكِ.

ماريسا كرافسج: من دواعي سروري.

نيكول: كان من الرائع استضافتك. بهذا نختتم حلقة هذا الأسبوع من برنامج «Honest HR»، ونراكم في المرة القادمة.

خاتمة: مرحبًا، أيها الأصدقاء. نأمل أن تكون حلقة هذا الأسبوع قد قدمت لكم النصائح والأفكار الصريحة التي تحتاجونها لمواصلة النمو والازدهار في حياتكم المهنية. "Honest HR" هي جزء من "HR Daily"، سلسلة المحتوى من SHRM ترسل نشرة إخبارية يومية مباشرة إلى بريدكم الإلكتروني.

خاتمة: تحتوي النشرة الإخبارية على أحدث الأخبار والأبحاث في مجال الموارد البشرية. اشترك على SHRM.org/HRdaily. تابع SHRM وسائل التواصل الاجتماعي لمزيد من المقاطع والقصص. قم بالإعجاب والمشاركة وإضافة تعليقاتك، لأن التغيير الحقيقي يبدأ بالحوار الحقيقي.

PDC: يمنح هذا البودكاست 0.5 نقطة من نقاط التطوير المهني (PDC) اللازمة لإعادة الحصول على شهادتي SHRM و SHRM. أدخل معرّف نشاط PDC التالي في بوابة SHRM الخاصة بك لتسجيل نقاطك: two seven U-Z-T-Y-R.

PDC: مرة أخرى، رمز PDC هو اثنان وسبعة U-Z-T-Y-R. تنتهي صلاحية هذا الرمز في 1 أبريل 2027.