صراع المواهب: التجاذب بين الاستقطاب والتطوير

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

أمبر واتس: نحن نستقطب أشخاصًا لم تكن إدارة تطوير المواهب مستعدة لتطويرهم — وهناك فجوة بينهما. وإذا كانت إدارة استقطاب المواهب لا توظف أي شخص من الذين طورتهم إدارة تطوير المواهب، فهناك فجوة بينهما.

آمي جاومان: هذا موضوع حساس بالنسبة لي. أحاول التحدث مع الناس عن التطوير ليس باعتباره وسيلة للخروج، بل باعتباره عامل جذب للاحتفاظ بالموظفين.

نيكول: يواجه كل مدير موارد بشرية سؤالاً جوهرياً: هل يجب علينا توظيف المواهب التي نحتاجها أم تطوير المواهب الموجودة لدينا؟ الإجابة ليست إما هذا أو ذاك — بل كلاهما. لكن إيجاد هذا التوازن لم يكن أبداً أكثر صعوبة مما هو عليه الآن.

مرحبًا بكم في «Honest HR»، حيث نحوّل التحديات الحقيقية التي تواجه أقسام الموارد البشرية اليوم إلى حوارات صريحة تتضمن رؤى قابلة للتطبيق. اليوم، نسجل حلقتنا مباشرةً في مؤتمر « SHRM » 26 في أورلاندو بحضور جمهورنا المباشر. أنا مقدمتكم، نيكول بيليانا. فلنكن صريحين.

مع تغير توقعات القوى العاملة بوتيرة أسرع من أي وقت مضى، وتطور احتياجات الأعمال بسرعة فائقة، تجد المؤسسات نفسها عالقة في صراع على استقطاب المواهب. فإذا قمت بالتوظيف بشكل مفرط، فإنك تخاطر بإهمال القوى العاملة الحالية لديك. أما إذا ركزت على التطوير فقط، فقد تفوتك الفجوات الحرجة في المهارات.

نستضيف اليوم خبيرتين في مجال التوظيف والتطوير ساعدتا مؤسستيهما على وضع استراتيجيات قوية لإدارة المواهب. معنا اليوم آمي جاومان، مديرة الموارد البشرية في «DNA Doe Project»، وأمبر واتس، الرئيسة التنفيذية لشؤون «Everboarding» في «Radical Growth Works». مرحبًا بكم في برنامج «Honest HR»، آمي وأمبر.

آمي جاومان: شكراً لك.

نيكول: نحن سعداء بوجودك معنا. إذن يا إيمي، سأبدأ بكِ. من منظور التوظيف واستقطاب المواهب، ما الذي يميز المؤسسات التي تعامل التوظيف كقدرة محددة عن تلك التي تكتفي بمجرد الاستجابة لنقص المواهب؟

آمي جاومان: أعتقد أن هذه نقطة انطلاق رائعة. أحب دائمًا أن أشرح ذلك بسؤال القادة: "هل نتعامل مع إدارة المواهب لدينا كرجال إطفاء أم كمهندسين معماريين؟"

رجال الإطفاء يعملون بشكل تفاعلي. فهم يستجيبون لما يحدث، وغالبًا ما لا يعرفون يوميًا ما الذي سيكون مطلوبًا منهم. إنهم مهمون، ولا غنى عنهم، ونحن بحاجة إليهم. أما المهندس المعماري، فهو يبني، ويفكر، وينظر، ويصمم، ويأخذ في الاعتبار الموارد المتاحة أمامه.

من المهم ملاحظة أن الأمر يمثل طيفًا — فلن تكون أبدًا في أحد الطرفين دائمًا. لكن السبب الذي يجعلني أحب التحدث عن الأمر بهذه الطريقة هو أن كل قائد تقريبًا سيقول: «حسنًا، أريد أن أكون مهندسًا». وقلة قليلة جدًا ستقول: «أريد أن أستيقظ كل يوم دون أن أعرف ما ينتظرني، وأرى فقط إلى أي مدى يمكنني جلب الفوضى إلى حياتي العملية اليومية».

ينجذب معظم الناس إلى الجانب المتعلق بالبنية التحتية، وهو ما يتيح لنا بدء تلك المحادثة حول التركيز على المؤشرات الرائدة — أي البناء والتطلع إلى المستقبل — بدلاً من الاكتفاء دائمًا بالاستجابة لما يواجهنا. إنها استعارة استخدمتها منذ فترة، وتلقى قبولاً جيدًا لأنها تجد صدىً بسهولة في الحياة اليومية.

نيكول: أحب هذه المقارنة. وأمبر، من منظور تطوير الموظفين، ما الذي يميز المؤسسات التي تنجح في تنمية المواهب داخليًا عن تلك التي تكافح من أجل بناء مسارات تطوير مستدامة؟

أمبر واتس: الشركات التي تنجح في هذا الأمر تعامله كعملية تجارية وليس كبرنامج للموارد البشرية. عندما تعامله كعملية تجارية، فإنك تتصرف بشكل مدروس، وتقوم بقياسه، ولا تتركه للصدفة. أما الشركات التي تواجه صعوبات، فتترك الموظفين ليكتشفوا الأمر بأنفسهم، وأهم ما ألاحظه هو عدم مشاركة المديرين في هذا الأمر.

تستثمر معظم الشركات مواردها — وأُعرِّف الموارد بأنها الوقت والمال والموظفين والتكنولوجيا — في برامج تأهيل الموظفين الجدد، وعادةً ما تستثمر في برامج تطوير القيادات. وهناك فجوة هائلة بين هذين الأمرين، لا يحدث خلالها أي شيء للموظفين. فعندما تفكر في بناء قاعدة للمواهب، إذا لم تستثمر فيهم، فمن الطبيعي أن تكون هناك فجوة.

وغالبًا ما تعود هذه الفجوة إلى مدى مشاركة المديرين. تفكر الشركات قائلةً: «سنقوم بتدريب المديرين وتطويرهم، ومن ثم سيأتي التطوير من تلقاء نفسه». لكن الأمر لا يسير على هذا النحو، خاصةً عندما يتعلق الأمر بتطوير الموظفين الجدد. فهناك مديرون يوظفون شخصًا واحدًا في السنة، وآخرون يوظفون 100 شخص — وتطوير الموظفين الجدد يتطلب مجموعة مهارات مختلفة تمامًا عن تطوير الموظفين الدائمين.

كلما عملت مع مؤسسة ما — وأنا أعمل أيضًا في LinkedIn — عندما أجري تلك المحادثة مع المديرين حول تطوير الموظفين، لا أكتفي بإجراء محادثة واحدة وأفترض أن هناك توافقًا في الآراء. بل يجب أن يحدث ذلك على مدار الوقت. فكروا في مدى التغير الذي يشهده العالم حاليًا: برامجكم الخاصة بتأهيل الموظفين الجدد، وجميع برامج التطوير لديكم، تتغير هي الأخرى، وعليكم مواكبة ذلك. هذه ليست مهمة المدير، لكن عليكم إشراكه في تلك الرحلة.

تحدث هذه الفجوة لأننا لا نشركهم في العملية، ولا نزودهم بالمهارات اللازمة، ولا نُشركهم في العمل. نجري محادثة واحدة ونعتقد أننا توصلنا إلى توافق. وأحيانًا لا تجري هذه المحادثة على الإطلاق.

نيكول: غالبًا ما تكون تلك المحادثات العفوية التي تدور بين الفعاليات — أو تلك المحادثات المنتظمة التي تعقب الفعالية، إن جاز التعبير — مثل المحادثات التي تلي فترة التأهيل، هي التي تُحدث الفارق الحقيقي.

أمبر واتس: نعم، بالتأكيد.

نيكول: آمي، ما هي المخاطر التي تنجم عن اعتماد المؤسسات بشكل مفرط على التوظيف الخارجي بدلاً من الاستثمار في المواهب الداخلية؟

آمي جاومان: سيظل التوظيف من الخارج ضروريًا دائمًا — ومرة أخرى، هذه هي عقلية الطيف. لا ينبغي لأحد أن يسعى أبدًا إلى تطوير المواهب الداخلية فقط أو جلب المواهب الخارجية فقط. لكن التحدي الذي يواجه التوظيف من الخارج هو أنه قد يبدو أحيانًا سهلاً للغاية. فأنت تنشر إعلانًا وتأمل أن تجد الشخص المثالي، وتفعل ذلك بسرعة.

هناك مشكلتان تتعلقان بالاعتماد المفرط على التوظيف الخارجي. أولاً، إنه مكلف — وليس فقط من حيث الوقت والموهبة المطلوبين لتعيين شخص ما. كما أن الموظفين الخارجيين يستغرقون وقتًا أطول حتى يصبحوا جاهزين للعمل بكامل طاقتهم. لا ينبغي أن يكون الهدف هو تجنب التوظيف الخارجي تمامًا، لأنهم يجلبون وجهات نظر جديدة وأفكارًا مختلفة تساعد في الحد من التفكير الجماعي. ولكن عندما تأخذ عائد الاستثمار في الحسبان وتقرر ما إذا كنت ستميل إلى التوظيف الخارجي أو تنمية المواهب الداخلية، يجب أن تكون التكلفة أحد هذه الاعتبارات — وهي أوسع نطاقًا من مجرد العناصر التي يمكن قياسها بسهولة.

والجانب الآخر هو أنه عندما تعمل على تنمية المواهب وإشراك الأشخاص في عملية التخطيط وتطوير قدراتهم، تقل مخاطر مغادرتهم للشركة. فأنت تستثمر في البحث عن المواهب الخارجية، وتقوم بتأهيلهم وتجهيزهم للعمل — نعم، لقد أنفقت مبلغًا أكبر قليلاً — لكنك لا تزال في موقف أكثر خطورة لأنهم ببساطة ليسوا ملتزمين بنفس القدر الذي يلتزم به شخص يعمل بالفعل في الشركة منذ سنوات ولديه نوع من الارتباط بالمنظمة ورسالتها.

التوظيف من خارج المؤسسة ليس أمراً يمكننا تجنبه، لكن معظم المؤسسات التي أراها ينبغي أن تعمل بنشاط على تقليل اعتمادها عليه.

نيكول: أفكر في الحالات التي تقوم فيها المؤسسات بإدخال منصات تكنولوجية جديدة وباهظة الثمن يتعين تدريب الموظفين الداخليين عليها. قد تضطر إلى توظيف شخص من خارج المؤسسة، لكن هناك ندرة في هذه الكفاءات. في مثل هذه الحالة، من المنطقي الاستثمار في تدريب الكفاءات الموجودة لديك — وعندما تنظر إلى تكلفة هذه الكفاءات من الخارج، قد تصل إلى ثلاثة أضعاف التكلفة. لذا، عندما تتحدث عن إجراء هذا النوع من التحليل والنظر إلى عائد الاستثمار، فهذا مثال جيد على إيجاد هذا التوازن — معرفة متى تشتري، أو تستعير، أو تبني.

هذه المحادثات هي بالضبط السبب الذي دفعنا إلى تنظيم فعالية « SHRM Talent 2026» التي ستُعقد في أبريل من العام المقبل. إنها فعالية صممها المتخصصون في التوظيف من أجل المتخصصين في التوظيف. إذا كنت من المتخصصين في الموارد البشرية وتواجه هذه القرارات الحاسمة، فهذه هي الفعالية التي تريد حضورها. لذا، احرص على متابعة هذه الفعالية.

أمبر، كيف ينبغي للمؤسسات أن تقرر متى تعتمد على تنمية المواهب داخليًّا ومتى تلجأ إلى توظيف الكفاءات من الخارج، لا سيما عندما تتطلب الأعمال نتائج سريعة؟

أمبر واتس: نتائج سريعة — هذا هو المطلب دائمًا. في كلا السيناريوهين، عليك فقط أن تسأل: ما هي القدرة التي نبحث عنها في هذه الحالة، وهل هي متوفرة داخليًا في الوقت الحالي؟

وإذا لم يكن الأمر كذلك، فسيتعين علينا شراؤه. هل نحتاج إليه على الفور، وهل هو شيء متخصص للغاية؟ إذا كان الأمر كذلك، فسيتعين علينا على الأرجح شراؤه. هل هو شيء يتطلب معرفة ثقافية؟ إذاً فسيتعين علينا على الأرجح تصنيعه.

ما تنساه الشركات غالبًا هو أنه حتى لو عثرت على الخبرة من الخارج — على سبيل المثال، إذا كنت تدخل سوقًا جديدًا وتحتاج إلى تلك الخبرة — فسيستغرق الأمر مع ذلك ما بين ستة إلى 12 شهرًا حتى تصل إلى مستوى الأداء المطلوب، حتى لو كانت تلك الكفاءات تمتلك المهارة بالفعل. لذا، قد يكون من المنطقي أكثر بناء تلك الكفاءات داخليًّا. لكن ما أحذر منه هو أنه إذا وجدت نفسك، عامًا بعد عام، توظف أشخاصًا لشغل نفس المنصب أو للحصول على نفس مجموعة المهارات، فربما كان عليك ببساطة بناء تلك الكفاءات داخليًّا منذ البداية. ربما توجد بالفعل مسارات وظيفية داخلية كان من الممكن البناء عليها، وأنت ببساطة متأخر عن الركب.

نيكول: وقد أمضيت جزءًا كبيرًا من مسيرتي المهنية في مجال استقطاب المواهب. غالبًا ما ترغب المؤسسات في إلقاء اللوم على فريق استقطاب المواهب بسبب النقص في المهارات، في حين أنها في الواقع لا ترغب أيضًا في الاستثمار في تطوير المواهب التي تمتلكها بالفعل. وهذا يخلق توازنًا صعبًا.

وهذا يقودني إلى السؤال التالي — وأعتقد أن هذا أحد العوامل الأساسية لتحقيق هذا التوازن. ما هي المقاييس التي يجب على قادة الموارد البشرية تتبعها لمعرفة ما إذا كانوا يحققون التوازن الصحيح؟ وما هي المقاييس التي تشير إلى أن استقطاب المواهب وتطويرها أصبحا منفصلين عن بعضهما البعض؟

أمبر واتس: أنا أحب المقاييس. أحب القياس. أقضي الكثير من الوقت في مجال إدارة الأداء وإدارة التغيير.

عندما أفكر في المقاييس، يتبادر إلى ذهني على وجه الخصوص التنقل الداخلي والترقيات. هناك أمر أسمعه كثيرًا — لا سيما بعد أن أمضيت جزءًا كبيرًا من مسيرتي المهنية في مجال تهيئة الموظفين الجدد — وهو أن الجميع يرغبون في قياس «الوقت اللازم للوصول إلى الإنتاجية» أو «الوقت اللازم للوصول إلى الأداء». وقد حددت شركة «غارتنر» الفرق بين هذين المفهومين بشكل دقيق للغاية.

عندما أقوم بتصميم برامج تأهيل الموظفين الجدد، أحثهم دائمًا على النظر إليها على أنها هدف متغير. لنفترض أنك توظف موظفين في قسم المبيعات — حتى لو لم يسبق لك تصميم برنامج تأهيل للمبيعات من قبل، يمكنك الإجابة على السؤال التالي: إذا قمت بتعيين شخص في مايو مقارنةً بشهر نوفمبر، وكان هناك فترة تأهيل مدتها أربعة أسابيع، فمن سيكون أكثر نجاحًا؟ الشخص الذي تم توظيفه في مايو، أليس كذلك؟ لأن متوسط معدل الإنتاجية في نوفمبر — لأي شخص، سواء كان موظفًا دائمًا أم لا — سيكون أقل بكثير. علينا أن نحذر من أن نطلب من الموظفين تحقيق شيء لا يحققه أحد حتى في الوقت الحالي.

المؤشر الأخير يتعلق باكتساب المهارات. يشهد مجال الذكاء الاصطناعي ازدهارًا هائلاً في الوقت الحالي، وألاحظ وجود عدد هائل من البرامج التي تُصمم بهدف إتقان استخدام الذكاء الاصطناعي. عند انتهاء البرنامج، هل يستطيع الموظفون كتابة أوامر «Vibe»؟ هل يستطيعون كتابة كود «Vibe»؟ هل يستطيعون بناء وكيل آلي؟ لكن القصة التي عليك سردها لا تقتصر على المهارات التي طوروها فحسب — بل تتعلق بما حققته تلك المهارات من نتائج.

على سبيل المثال: تمكنوا من أتمتة سير عمل أدى إلى تقليل الوقت الذي يقضونه في إنجاز إحدى المهام بمقدار ساعة واحدة يوميًا، مما وفر لهم خمس ساعات أسبوعيًا، وهو ما أدى إلى خفض أوقات الانتظار في الدردشة بنسبة 10% خلال الأسبوع، وارتفعت نسبة رضا العملاء. هذه هي الأمور التي يجب أن تركز عليها، فهي التي ستهم القيادة. كن حذرًا للغاية بشأن هذه الأمور عندما تفكر في لوحات المعلومات.

عندما أفكر في انفصال عملية استقطاب المواهب عن عملية تطويرها، أجد أن مهمة استقطاب المواهب تتمثل إلى حد كبير في جلب الكفاءات الجديدة، بينما تقع على عاتق عملية تطوير المواهب مسؤولية تنمية قدرات هؤلاء الأفراد. فإذا كنا نستقطب أشخاصًا لم تكن عملية تطوير المواهب مستعدة لتنمية قدراتهم، فهذا يعني وجود انفصال بينهما. وبالمثل، إذا لم تقم عملية استقطاب المواهب بتعيين أي من الأفراد الذين طورتهم عملية تطوير المواهب، فهذا يعني وجود انفصال أيضًا. وهذه علامتان بارزتان تشيران إلى الحاجة إلى حوار أكثر عمقًا وتوافقًا أكبر بين هذين الطرفين.

آمي جاومان: لدي فكرة أبسط بكثير. أول ما خطر ببالي هو أن قلة قليلة من القادة يعرفون فعليًا عدد الوظائف التي يتم شغلها من خارج الشركة مقارنةً بتلك التي يتم شغلها من داخلها. إذا سألت أحدهم: «هل تقومون بالترقية من داخل الشركة؟ كيف تصف ثقافة الشركة؟ هل هناك الكثير من فرص النمو؟» — فإن القادة يبالغون باستمرار في تقدير مدى نجاح ثقافتهم في تعزيز هذا النوع من النجاح.

لذا أعتقد أن أفضل نقطة للبدء هي أن نلقي نظرة على بعض الأرقام، ونستوعب مدى خطأ افتراضاتك، ثم ننتقل بعد ذلك إلى إنشاء لوحة المعلومات انطلاقًا من ذلك.

والأمر الآخر الذي أود إضافته — مع العلم أن «مشروع دو للحمض النووي» منظمة غير ربحية، لذا فإن الأمر يختلف قليلاً — هو أنه عندما نفقد أشخاصاً، من المهم ألا نسأل فقط عما إذا كان لدينا مسار مهني مخصص لهم أو ما إذا كنا قد أقمنا علاقة معهم، بل أيضاً عما إذا كانوا قد ذهبوا ليحققوا إنجازات مذهلة في هذا المجال. هل ساهمنا في تحقيق مهمتنا الأكبر، حتى لو كانت منظمتنا ببساطة ليست الخيار المناسب لذلك الشخص في ذلك الوقت؟

أقول ذلك لأن هذا النوع من التسامح مهم للقادة. فهم يعملون بجد ويستثمرون في الموظفين، وعندما يغادر أحدهم، يشعر القائد بأنه فشل. لكن في أغلب الأحيان، ليس هذا هو الحال — فهذا الشخص ينمو، وقد تخرج نموه عن نطاق مؤسستك فحسب.

نيكول: إذا فكرت في شركات «الأربعة الكبار» — فقد بنت جميعها علامة تجارية كصاحبة عمل تستند إلى كونها مصدّرات صافية للمواهب. فإذا قمت بتعيين شخص من إحدى شركات «الأربعة الكبار»، فأنت تعلم أنك تحصل على مستوى معين من المواهب. إنها طريقة تفكير رائعة يمكن للمؤسسات الأخرى تبنيها: «لا بأس في عدم الاحتفاظ بالجميع إلى الأبد. لكن هذا الشخص غادر مؤسستي وهو أفضل مما كان عليه عندما بدأ العمل فيها».

آمي جاومان: نعم.

نيكول: وقد أثرتما كلاكما نقاطًا مهمة جدًا بشأن المقاييس — فالمقياس ليس مجرد مقياس بحد ذاته. إنه مرتبط ارتباطًا وثيقًا بثقافتكم ورسالتكم وقيمكم. وما تختار منظمة ما قياسه قد لا يكون مناسبًا لمنظمة أخرى، كما أنه يتغير ويتطور مع تغير أهداف منظمتكم.

شكرًا لكِ. أمبر، كيف يبدو نظام التطوير القوي في الواقع العملي، ولماذا تواجه العديد من المؤسسات صعوبات في إنشائه؟

أمبر واتس: عندما يتعلق الأمر بالتطوير، فقد كتبتُ في الواقع كتابًا كاملًا عن هذا الموضوع. كتبتُ كتابًا عن «التأهيل المستمر»، لأنني أعتقد أن هذا هو المجال الذي كانت تفتقر فيه العديد من المؤسسات إلى الهدف المنشود. ومن واقع ما رأيتُه، لم يكن الأمر أن برامج التأهيل كانت تفشل في الشركات — بل كانت تنتهي قبل الأوان.

وقد نشأت «إيفربوردينغ» من تلك الفكرة. فقد قمت بوضع إطار عمل يجعل الأمر بسيطًا، بحيث يمكن لكل قطاع وكل نوع من الشركات اعتماده وتنفيذه دون قيود زمنية. إنه نهج قائم على الأنظمة، وقد أعجبني استخدامك لكلمة «نظام» — لأنني أعتقد أن هذا هو بالضبط السبب الذي يجعل المؤسسات تفشل في تحقيق أهدافها. فقد كنا ننظر إلى التطوير في السابق على أنه برنامج قائم بذاته.

نحن لسنا منظمي فعاليات — بل مصممي أنظمة. إذا بدأنا في تغيير هذه الصياغة في حديثنا فيما بيننا، فسيصبح الأمر أسهل عندما نتحدث مع أصحاب المصلحة ونعمل على تغيير هذا التصور. الأشخاص الذين يتعين علينا كسب تأييدهم هم المديرون، وإشراكهم يتطلب الكثير من الصبر والتعاون بين الأقسام المختلفة، وهذا يعيدنا مرة أخرى إلى مسألة الموارد.

أنا أنظر إلى عملية «إيفربوردينغ» باعتبارها بمثابة سباق تتابع. فأنت تنتقل من مرحلة التهيئة إلى مرحلة التطوير — والمدير هو الذي يحمل عصا التتابع، مدعومًا بقسم الموارد البشرية. لكن المديرين لا يدركون ما يجهلونه. متى كانت آخر مرة قاموا فيها بتطوير موظف جديد؟ إنهم يحتاجون فقط إلى التوجيه. علينا استخلاص أفضل الممارسات من مؤسستنا وتحديد المديرين الذين يؤدون هذه المهمة بشكل جيد.

إذا لم نتعامل مع الأمر من منظور نهجي نظامي واكتفينا بتصميم المزيد من الدورات التدريبية الرسمية، فسوف نستمر في إخفاقنا في تحقيق الهدف. أما إذا قمنا بذلك بالطريقة الصحيحة، فيمكننا تسليم زمام المبادرة للموظف — ليصبح عندئذٍ قادراً على توجيه مساره بنفسه. فهو يزور مكتبتك التعليمية المتاحة عند الطلب ويقوم باختيارات أكثر ملاءمة، بدلاً من الإفراط في الاستهلاك واختيار مواد لا صلة لها بدوره الوظيفي.

هذا الأمر يستغرق وقتًا، وأواجه الكثير من الاعتراضات التي تقول: «حسنًا، هذا ما تفعله شركات قائمة «فورتشن 500» أو «فورتشن 100».» لكن الأمر ليس كذلك. فقد رأيت مؤسسات صغيرة جدًّا تنجح في ذلك.

نيكول: بالنسبة لكما — غالبًا ما تتردد المؤسسات في الاستثمار في التطوير لأنها تخشى أن يغادر الموظفون. كيف تردان على القادة الذين ينظرون إلى التطوير على أنه مخاطرة وليس استثمارًا؟

آمي جاومان: بصفتي معلمة، هذا موضوع حساس بالنسبة لي. أحاول التحدث مع الناس عن التطوير ليس باعتباره وسيلة للخروج، بل باعتباره عامل جذب للاحتفاظ بالموظفين. إذا لم يرَ الناس أنك تستثمر فيهم، فإن الجاذبية أو الارتباط بينكما يقل — وهذا أمر يحدث بشكل طبيعي. هناك الكثير من البيانات التي تثبت ذلك. ومن المفاهيم المعروفة جيدًا أن الاستثمار في شخص ما يؤدي إلى المعاملة بالمثل.

ولكن هناك أيضًا العنصر الإنساني البحت المتمثل في الخوف من المجهول. فإذا كنت تعمل بميزانية محدودة جدًّا، أو في قطاع يتسم بدرجة عالية من الصراع أو الضغط، فإن جزءًا كبيرًا من هذا الخوف ينصب على الأمور التي يمكن للناس التحكم فيها — أي ما يمكنهم الموافقة عليه أو رفضه. ففكرة الاستثمار في شخص تشعر أنك لن تستطيع الاحتفاظ به تتطلب نقاشًا مطولًا، وفي كثير من الحالات، تحولًا ثقافيًّا.

أحاول أن أستند إلى تشبيه مفاده أنك لا تعلمهم كيفية الانسحاب — بل تجذبهم إليك، وتبقيهم قريبين منك بفضل تلك الجاذبية. لكن الإجابة المختصرة هي أن البيانات هي أفضل وسيلة لإثبات صحة هذا الرأي. فهناك معلومات جديدة تظهر باستمرار في مختلف القطاعات، وبغض النظر عن مدى تميز مجال عملك، نجد دائمًا أن التفاعل مع العملاء والاحتفاظ بهم يتحسنان عندما تكون المؤسسة مستعدة للاستثمار.

أمبر واتس: سأعتمد على البيانات أيضًا، لأن هذا هو ما أميل إليه وعنه أرى أكبر قدر من النجاح. وسأعتمد على البيانات الداخلية على وجه التحديد.

انظر إلى المراحل التي تفقد فيها الموظفين خلال السنة الأولى — سواء كان ذلك طوعًا أو قسريًّا. في الواقع، هذه هي الطريقة التي تمكنت بها من الحصول على الموافقة على أول برنامج تأهيل للموظفين الجدد لي على الإطلاق. قلتُ: «نحن نعلم أنه بعد ستة أسابيع، يتم فصل الموظفين بسبب الأداء. ونعرف بحلول الشهر الرابع ما إذا كانوا سيصمدون أم لا». وبحلول الشهر الرابع، كنا نفقد الموظفين طواعيةً. وكان السبب أننا توقفنا عن الاستثمار فيهم. انتهت فترة التوجيه والتأهيل، وحدث انقطاع فوري دون أي تفاعل.

كان لدينا مديرون بارعون حقًّا في تطوير الموظفين بعد انضمامهم إلى الشركة، وآخرون لم يكونوا يفعلون شيئًا، لذا كانت تجربة الموظفين الجدد متنوعة للغاية داخل مؤسستنا. ومن أجل إثبات الجدوى الاقتصادية لهذا المشروع، كان عليّ أن أُظهر ما كان يحدث وأقول: «هذه هي المراحل في المسار الوظيفي للموظف التي أود أن أضيف فيها قيمة».

إذا عرضت الأمر بهذه الطريقة، فستكون لديك معلومات توضح معدل دوران الموظفين بطريقة يمكن للقيادة عرضها على مجلس الإدارة — بالإضافة إلى توصية حول كيفية معالجة هذه المشكلة. اذهب وتحدث إلى المديرين قبل إجراء تلك المحادثة أيضًا، لأن ما تفكر فيه القيادة في تلك اللحظة هو: «أنت تريدني أن أخرجهم من قاعة العمل وأبعدهم عن وظائفهم». وإذا استطعت أن تقول: «لقد تحدثت معهم بالفعل، وإليكم الحل الذي توصلنا إليه معًا» — فسيكون ذلك بمثابة ارتياح كبير يزول عن كاهلهم بالفعل.

نيكول: أمبر، هل يمكنك أن توضحي للمستمعين كيف يختلف برنامج «إيفربوردينغ» عن برنامج «أونبوردينغ» التقليدي؟

أمبر واتس: أحب هذا السؤال. أنظر إلى عملية "التأهيل" على أنها مجرد مرحلة الانطلاق في إطار استراتيجية "التأهيل المستمر". "التأهيل المستمر" هي استراتيجية تجمع بين جميع برامج إدارة المواهب لديك. وهي لن تحل محل ما تقوم به اليوم — بل ستعمل على تنظيم ما تقوم به بالفعل.

لذا، في هذا النقاش حول الصراع على المواهب بين قسمي استقطاب المواهب وتطويرها، تهدف منهجية «إيفربوردينغ» إلى توحيد الرؤية بين جميع الأطراف وخلق تجربة شاملة للموظف الجديد طوال مسيرته المهنية بأكملها.

نيكول: لو كان الجميع متحمسين لتدريب الموظفين وتطويرهم في اليوم الأول والثاني والثالث بنفس القدر الذي يبدونه خلال فترة التأهيل — سواء كان ذلك من خلال التدريب أو الخبرات أو المهام الصعبة — تخيلوا كيف سيكون معدل الاحتفاظ بالموظفين.

آمبر واتس: بالضبط.

نيكول: شكراً لك على شرح ذلك وتوضيحه. أعتقد أن هذه نقطة مهمة حقاً.

هل تتغير توقعات الموظفين بشأن النمو والتطور الوظيفي باختلاف الأجيال، وما الذي ينبغي على المؤسسات أن تفعله بشكل مختلف؟

آمي جاومان: نعم، بالتأكيد — هذه التوقعات آخذة في التغير. وأكثر ما لاحظت ذلك هو في ما يتعلق بمدة الخدمة في المؤسسة. غالبًا ما كانت الأجيال السابقة تعمل انطلاقًا من فهم مفاده أنك تحتاج إلى قضاء وقت كافٍ في المؤسسة لتكون مؤهلاً للترقية، وأنه لا ينبغي أن تترقى إذا كنت قد شغلت المنصب لفترة قصيرة فقط.

تركز الأجيال الجديدة التي تدخل سوق العمل بشكل أكبر بكثير على الشهادات المصغرة والمهارات. فهذا المسار أقل خطية، ويشبه إلى حد كبير إطارًا شبكيًّا — فسوف يتنقلون بين المسارات المختلفة ويحققون إمكاناتهم في مكان العمل بهذه الطريقة. أعتقد أن ذلك ينعكس على المدى الطويل في انتقال الأشخاص إلى مؤسسات مختلفة، لأنهم يركزون بشكل أكبر على المهارات المحددة بدلاً من اعتبار الاستثمار في مؤسسة واحدة هو أفضل طريقة يمكنهم من خلالها المساهمة.

أمبر واتس: أود أن أقول إننا وصلنا إلى مرحلة تتغير فيها الأمور بوتيرة أسرع بكثير من وتيرة انضمام الأجيال إلى سوق العمل. ففي الماضي، كانت المسارات المهنية تتشكل تلقائيًا بالنسبة للناس. أما الآن، فلا أعتقد أن الفرق بين الأجيال واضح بالدرجة التي نفترضها. قد تختلف الأمور من حيث أنواع المهارات التي يسعون إلى تطويرها، لكنهم جميعًا يتطلعون إلى اكتساب مهارات جديدة.

أصبحت المهارات تُعتبر شكلاً من أشكال العملة. فقد بدأ كل جيل يتطلع إلى أن يصبح أكثر تنوعاً في مهاراته، ونلاحظ تراجعاً في عدد الأشخاص الذين يسعون إلى التخصص الشديد في أدوارهم — لأنهم يرون أن التنوع في المهارات هو ما يجعلهم أكثر قيمة. كما أن كل جيل في الوقت الحالي يرغب في الحصول على رؤية أوضح للفرص المتاحة أمامه، وفي المزيد من السيطرة على مساره المهني.

شهد التدريب عبر الإنترنت طفرة هائلة، وأعتقد أن السبب في ذلك هو تراجع المؤسسات عن تقديمه كميزة داخلية. لكن بغض النظر عن الجيل الذي تنتمي إليه، لا يزال الناس يرغبون في ذلك. فامتلاك هذا النوع من المسؤولية يمنح شعوراً بالاستقرار. والقدرة على القول: «لقد قمت بهذا، واكتسبت مهارات X بفضل ذلك»، هي شيء لا يحظى به الجميع مع مديرهم أو من خلال مزايا الشركة.

سأضيف أمراً آخر: أرى طفرة هائلة في مجال الذكاء الاصطناعي، وتستثمر العديد من الشركات في القادة لاكتساب تلك المهارات، بينما تترك بقية أفراد المؤسسة ليكتشفوا الأمر بأنفسهم. والناس في حيرة شديدة، ويتساءلون: «كيف أفعل ذلك؟ كيف أجد الوقت الكافي — دون أن أفقد وظيفتي؟»

نيكول: لقد أثرتما نقطة مهمة — المسارات المهنية لم تعد خطية بعد الآن. قد تبدأ في وظيفة ما ثم تتنقل بين الوظائف. استخدمت إيمي مصطلحي المفضل، «الشبكة»، عند الحديث عن المواهب الداخلية. وقد غيّر هذا الإطار توقعات الموظفين بشكل حقيقي، وكذلك توقعاتنا نحن كقادة في مجال المواهب.

إذن، إذا أدرك أحد قادة الموارد البشرية الذين يستمعون إلينا اليوم أن مؤسسته تعاني من عدم التوازن، فما هو الإجراء الوحيد الذي يمكنه تنفيذه على الفور لتحسين التوازن بين استقطاب المواهب وتطويرها؟

آمي جاومان: أعتقد أن معظم المتخصصين في الموارد البشرية سيستفيدون كثيرًا من تخصيص الوقت للتعرف على الموظفين في مؤسستهم — من يشغل أي منصب، وماذا يفعل، وما هي اهتماماته. فإذا كنت ترغب في تعزيز التواصل، أو فتح فرص جديدة، أو تقييم ما إذا كنت تقيس العوامل الصحيحة، فلن تتمكن من القيام بأي من ذلك دون فهم عميق للمؤسسة. والأشخاص الذين يتمتعون بهذا الفهم العميق موجودون بالفعل داخل المؤسسة.

أوصي دائمًا بالبدء بإجراء مراجعة داخلية. كما أوصي بأن تكون حاضرًا بشكل بارز في هذا العمل — دع الناس يعرفون أنك موجود للتعلم وأنك تطرح الأسئلة رغبةً منك في تعزيز المنظمة. فهذا سيشجعهم على طرح أفضل الأفكار التي قد تسمعها على الإطلاق، لأنهم الأقرب إلى العمل.

آمبر واتس: على غرار إيمي، غالبًا ما تتسرع المؤسسات في نشر إعلان عن وظيفة شاغرة. وسأطرح هذه الفكرة مع العلم أنها ليست ممكنة لكل مؤسسة في الوقت الحالي — لذا احتفظوا بها في جعبتكم. قبل نشر إعلان عن وظيفة شاغرة، اسألوا: هل يوجد لدينا حاليًا أي شخص قادر على القيام بهذه المهمة خلال الأشهر الستة إلى الاثني عشر المقبلة؟

فكر في النظر إلى الأمر على أنه فرصة للتطوير بدلاً من ذلك. ضع خطة تطوير بدلاً من متطلبات الوظيفة، واستغلها كفرصة للجمع بين استقطاب المواهب وتطويرها من أجل التعامل مع الأمر بطريقة مختلفة — بدلاً من التسرع في التوظيف من خارج الشركة، أو حتى من داخلها. الأمر يعود إلى «قناة المواهب» تلك. هكذا تكون سباقاً في بنائها بدلاً من الاكتفاء بالرد على الأحداث.

نيكول: وهذا هو التصميم الهندسي الذي كانت إيمي تتحدث عنه سابقًا.

آمبر واتس: بالضبط.

نيكول: حسنًا. شكرًا جزيلاً لكما، أمبر وإيمي، على مشاركتنا آرائكما، وشكرًا لجمهورنا في الاستوديو. نراكم في المرة القادمة.