تحوّل الذكاء الاصطناعي: نهج يركز على الإنسان لإطلاق العنان للقيمة المؤسسية

في المشهد الرقمي سريع التطور اليوم، تتسابق المؤسسات لتبني الذكاء الاصطناعي. ومع ذلك، يقع الكثيرون في فخ التركيز فقط على الكفاءة والأتمتة. تكمن القيمة الحقيقية للذكاء الاصطناعي في قدرته على تعزيز القدرات البشرية وتعزيز الإبداع والابتكار، بدلاً من مجرد زيادة النشاط.

في هذا المقال، سأعرض مثالاً على هذه القيمة من خلال تحديد نهج استراتيجي يركز على الإنسان في تطبيق الذكاء الاصطناعي، مستمداً رؤى من عملية تحول داخلي ناجح في مجال الموارد البشرية من قبل شركة Microsoft. كما سأضيف أيضًا النقاط الرئيسية التي سأقدمها لكبار القادة والمديرين التنفيذيين على طول الطريق.

مخاطر "التفويضات من أعلى إلى أسفل

يسلط بحث حديث أجراه موقع Upwork الضوء على انفصال مقلق: فبينما يعتقد 96% من الرؤساء التنفيذيين أن الذكاء الاصطناعي سيعزز الإنتاجية، يقول 77% من الموظفين أن الذكاء الاصطناعي قد زاد بالفعل من أعباء العمل لديهم. أنا أعتبر هذا الأمر "إنتاجية مزيفة"، حيث يجعل الذكاء الاصطناعي الموظفين أكثر انشغالاً ويجعلهم يشعرون بمزيد من الإرهاق، ولكنه يفشل في تحقيق مكاسب أو ابتكارات حقيقية.

وقد أشارت كيلي موناهان، المديرة الإدارية لمعهد Upwork للأبحاث، إلى جذور المشكلة. وقالت: "التحدي الحقيقي ليس تكنولوجيا الذكاء الاصطناعي - بل الأطر التنظيمية التي عفا عليها الزمن". "لسد الفجوة الصارخة بين توقعات المديرين التنفيذيين وتجارب الموظفين، نحتاج إلى نقلة نوعية أساسية في كيفية تعامل المؤسسات مع الذكاء الاصطناعي وكيفية تنظيمها للمواهب والعمل. يجب على القادة الابتعاد عن التفويضات من الأعلى إلى الأسفل وتهيئة بيئة أكثر تعاوناً ودعماً تمكّن الموظفين من الاستفادة الكاملة من إمكانات الذكاء الاصطناعي. إن مواءمة تبني التكنولوجيا مع الأنظمة المؤسسية وتطوير القوى العاملة ليس أمرًا مهمًا فحسب - بل هو أمر بالغ الأهمية."

السؤال الملحّ

يثير هذا الانفصال بين توقعات المديرين التنفيذيين وتجارب الموظفين تساؤلات مهمة حول دور الذكاء الاصطناعي التوليدي (GenAI) في مكان العمل. إذا كان مجرد إدخال أدوات الذكاء الاصطناعي غير كافٍ لتحقيق مكاسب حقيقية في الإنتاجية والابتكار، فما هو النهج الذي يجب أن تتبعه المؤسسات؟ كيف يمكن للشركات أن تتجاوز "الإنتاجية المزيفة" لإطلاق الإمكانات الحقيقية للذكاء الاصطناعي مع تحسين تجربة الموظفين؟

قد تكمن الإجابات في تحول جوهري في كيفية تعاملنا مع دمج الذكاء الاصطناعي - تحول يضع الاحتياجات والتجارب البشرية في قلب عملية التحول.

التحوّل المتمحور حول الإنسان: طريق إلى القيمة

تصف مايكروسوفت مساعدها Copilot بأنه "مساعد ذكاء اصطناعي مدمج في تطبيقات Microsoft 365 لتعزيز الإنتاجية من خلال أتمتة المهام وتقديم اقتراحات ذكية". يُعد Copilot تقنية مهمة، ولكن ما لا يقل أهمية هو ما يمكن أن نتعلمه من تطبيق مايكروسوفت "العميل صفر". في هذه الحالة، يعني كون "العميل صفر" أن مايكروسوفت لم تدخر جهداً في فهم ثم تنفيذ العمليات اللازمة لنجاح تبني الذكاء الاصطناعي. ما تعلمته مهم جدًا لدرجة أنه سواء كانت مؤسستك تستخدم Copilot أم لا، فإن هذه الحالة مهمة بالنسبة لك.

في مبادرة مايكروسوفت، لعبت الموارد البشرية دورين رئيسيين: كشريك استراتيجي في الطرح الداخلي لبرنامج Copilot في جميع أنحاء الشركة، وكموضوع تحولها الخاص من خلال تطبيق الذكاء الاصطناعي الذي يركز على الإنسان. من وجهة نظري، يقدم هذا النهج رؤى قيمة للمؤسسات التي تسعى إلى تسخير الإمكانات الكاملة للذكاء الاصطناعي.

على مدار الثمانية عشر شهرًا الماضية، قاد كريستوفر فرنانديز، نائب رئيس شركة مايكروسوفت للموارد البشرية، عملية تحول في مجال الذكاء الاصطناعي داخل إدارته، مع التركيز على نهج يركز على الإنسان. في مقابلة بودكاست أجريتها مع فرنانديز في مشروع الذكاء الاصطناعي + الذكاء الاصطناعي فيSHRM أوضح كيف ينظر إلى الذكاء الاصطناعي كأداة لزيادة القدرات البشرية، بدلاً من استبدالها.

وقد أكد فرنانديز في مناقشتنا المستنيرة أن "مستقبل الذكاء الاصطناعي سيتوقف بالكامل على كيفية رؤية البشر للتكنولوجيا وتفاعلهم معها". وقد وجهت هذه الفلسفة إلى حد كبير عملية التحول في مايكروسوفت، مع التركيز على تمكين الموظفين من استخدام الذكاء الاصطناعي بطرق تخدم تطلعاتهم الشخصية للاستمتاع بتجربتهم في العمل وأهداف المؤسسة الأوسع نطاقاً.

كان الهدف من هذا النهج هو إزالة الكدح من المهام اليومية، وخلق القدرة على القيام بأنشطة ذات قيمة أعلى، وإضفاء الطابع الديمقراطي على الوصول إلى المعلومات في جميع أنحاء وظيفة الموارد البشرية. وكما قال فرنانديز: "يجب أن تكون قدرة الأشخاص على استخدام التكنولوجيا في خدمة أهدافهم وتطلعاتهم - وكذلك المنظمة التي هم جزء منها - أمرًا محوريًا في كيفية تفكيرنا في التطبيق العملي للتكنولوجيا."

مع وضع هذه الفلسفة في صميم فلسفته، قام فرنانديز وفريقه بتصميم عملية تنفيذ استراتيجية لضمان أن يعزز الذكاء الاصطناعي تجربة الموظف، مما يعزز الشعور بالتميز بدلاً من الاغتراب.

تصميم عملية تنفيذ استراتيجية يكون الإنسان في صميمها

اتبعت مايكروسوفت في تحول الذكاء الاصطناعي للموارد البشرية تحت قيادة فرنانديز عملية استراتيجية من ثلاث خطوات تعطي الأولوية للاحتياجات البشرية والمواءمة التنظيمية. وقد أدى هذا النهج إلى إنشاء حلقة تغذية مرتدة حميدة تحولت فيها الخطوات الثلاث إلى دورة تعلم وتعديل مستمرة مع وجود البشر في المركز. 

الخطوة 1: التجريب والتمكين

تبدأ العديد من الشركات في بناء طلاقة الذكاء الاصطناعي من خلال تعريض الموظفين للذكاء الاصطناعي الجيني من خلال المطالبة. ومع ذلك، فقد اتبعت مايكروسوفت نهجاً أبسط لتعزيز الطلاقة. فقد أعطت الأولوية لجعل الناس يشعرون بالراحة مع التكنولوجيا - "ليس الذكاء الاصطناعي كما نعرّفه اليوم، بل الأتمتة فقط"، كما أوضح فرنانديز - من خلال تقديم أدوات منخفضة التعليمات البرمجية/بدون تعليمات برمجية تمكّن أخصائيي الموارد البشرية من أتمتة المهام اليدوية دون خبرة تقنية عميقة. وأوضح قائلاً: "كانت الخطوة الأولى هي جعل الناس يشعرون بالارتياح تجاه كيفية عمل التكنولوجيا في خدمتهم".

من خلال تمكين الموظفين من الاستفادة من خبراتهم في المجال وأتمتة عملهم، عززت مايكروسوفت إحساسهم بالوكالة والملكية للتكنولوجيا. وقد أدت هذه الخطوة الأولية إلى بناء الثقة والاطمئنان بين الموظفين، مما أرسى الأساس لنجاح دمج الذكاء الاصطناعي في جميع أنحاء المؤسسة. عندما رأى الموظفون أقرانهم يقومون بأتمتة مهام سير العمل وتحرير أنفسهم للقيام بأعمال أعلى مستوى، صدّقوا السرد بطريقة لا يمكن دفعها من الأعلى إلى الأسفل.

وأطلقت مايكروسوفت على هؤلاء المجربين الأوائل اسم "المطورين المواطنين" الذين أظهروا لأقرانهم كيفية الاستفادة من الذكاء الاصطناعي وأثبتوا أن الشركة تقدر بشدة خبراتهم في هذا المجال. "قال فرنانديز: "كان المواطنون المطورون [هم] محور كل هذا. "إنهم يعرفون مجالهم أفضل معرفة [كيفية تطبيق سير العمل] وخلقوا إحساسًا بالمجتمع والمصداقية والزمالة التي لا يمكن أن تكون إلا بأصالة."  

ومع انتقالهم إلى ما هو أبعد من إنشاء تطبيقات بدون كود أو تطبيقات منخفضة الكود، سرعان ما أدرك المطورون المواطنون أن التكنولوجيا المتاحة تدور حول طرح الأسئلة الصحيحة.

>> خلاصتي الرئيسية لكبار القادة والمديرين التنفيذيين: لا تحتاج إلى موارد شركة Microsoft لفهم أهمية تصميم تطبيقات الذكاء الاصطناعي للتركيز على بناء الثقة. يحتاج الموظفون إلى رؤية أقرانهم وهم يحصلون على الحرية التي تعدهم بها أدوات الذكاء الاصطناعي الجيني بطريقة تُظهر لهم القيمة الحقيقية التي تمثلها خبراتهم في المجال بالنسبة لك، أي المؤسسة. وعلاوة على ذلك، فإن تمكين شخص ما من أن يكون مطورًا مواطنًا ومشاركًا في عملية الابتكار لديك يوصل رسالة مفادها أنك تحترم قاعدته المعرفية، وهو ما يقطع شوطًا طويلاً في تقليل الخوف من التغيير. فالثقة والتمكين والاحترام ليست خطوات "تبعث على الشعور بالرضا"، بل هي الطريقة الوحيدة لتأمين التأييد لإعادة الابتكار الذي يلبي أهداف عملك.

الخطوة 2: مواءمة بنية الأعمال

أحد العوامل المساهمة في "الإنتاجية المزيفة" هو إجراء تجارب الذكاء الاصطناعي غير المرتبطة باحتياجات العمل. ولتجنب ذلك، يجب على القادة أن يوازنوا بين تهيئة بيئة لتجارب الموظفين وتوجيه الجهود نحو الأهداف التنظيمية. وقد عالجت مايكروسوفت هذا الأمر من خلال توفير خريطة طريق "بنية الأعمال" التي تحدد "المجالات ذات التأثير الأكبر" دون الإفراط في توجيه حالات الاستخدام. إلى جانب إطار عمل مسؤول للذكاء الاصطناعي، أدت هذه الحرية بالإضافة إلى المبادئ التوجيهية اللطيفة إلى إجراء تجارب واتخاذ قرارات مقصودة للغاية.

وأوضح فرنانديز أنه عندما يتم توصيل هذه الهندسة المعمارية على مستوى المؤسسة، يمكن للمطورين المواطنين "الانتماء إلى بنية الأعمال تلك والالتفاف حول المخرجات الرئيسية"، وتخيل تدفقات عمل جديدة لتعزيز إعادة الابتكار. هذا النهج يجذر الناس في "اعتبارات معمارية أكبر"، مما يساعد الموظفين على فهم النتائج التي تهدف المنظمة إلى تحقيقها عبر الوظائف.

في شركة مايكروسوفت، بدأ الموظفون في مايكروسوفت يرون كيف تتلاءم تطبيقاتهم الفردية مع بنية الشركة الأوسع نطاقاً، مما أدى إلى تطويرها وتحسين تجاربهم وتجارب زملائهم. وقد عزز هذا الإحساس بالوكالة والتأثير التعاون عبر وظائف الموارد البشرية وزاد من الحماس بين مجتمعات الممارسة للابتكار أكثر.

ومع نمو الزخم، حدث شيء مميز: بدأ الموظفون في الاستفادة من معارفهم الحالية وتجاربهم ومجتمعاتهم متعددة الوظائف للمساعدة في تحسين بنية الأعمال نفسها من خلال عملية استيعاب الابتكار.

قال فرنانديز: "أصبحت بنية الأعمال أكثر صقلًا - ليس من فراغ أو من أعلى إلى أسفل، ولكن من خلال العمل التعاوني الحقيقي مع المجتمعات عبر وظيفة الموارد البشرية". وأضاف أنه مع تطور الهيكلية، أدرك الموظفون "أن العمل الذي نقوم به يؤثر بشكل مباشر على قدرتنا على تمكين تجارب أفضل للموظفين على نطاق واسع في الشركة".

لذا، بالنسبة للموظفين، أثبتت الخطوة الأولى قيمة التكنولوجيا التي يمتلكون سلطة عليها، والخطوة الثانية أظهرت قيمة ربط عملهم بالأهداف التنظيمية الأكبر.

>> خلاصتي الرئيسية لكبار القادة والمديرين التنفيذيين: إن الابتكار الذي تسعى إليه لتحقيق أهداف عملك هو جزء لا يتجزأ من إحساس موظفيك بالوكالة. صمم نظامًا يسمح لموظفيك برؤية تأثيرهم على الأهداف المؤسسية وتجاربهم في العمل، بطريقة تدعم سردك الأوسع نطاقًا. قم بتوصيل مجالات التركيز الأوسع نطاقًا لتوجيه التجريب - ولكن لا تدير الأمور بشكل دقيق - واسمح لما يعود عليك بالمساعدة في تطوير أهداف عملك.

الخطوة 3: التطبيق الهادف للذكاء الاصطناعي مع "حالات البطل

أدى الضغط الذي يحيط بالذكاء الاصطناعي إلى اندفاع العديد من المؤسسات إلى التسرع في عمليات التطبيق على نطاق واسع. ومع ذلك، يشير مثال مايكروسوفت إلى اتباع نهج أكثر دقة: تحديد أين وفي أي سياق عمل تريد تطبيق أدوات الذكاء الاصطناعي المتقدمة مثل Copilot.

وكما أوضح فرنانديز، فقد استفادت مايكروسوفت من عملية استيعاب الابتكار لجمع الأفكار من مجتمعات الممارسة. وقد تم تقييم هذه الأفكار من خلال التعهيد الجماعي ومدخلات من الأفراد الذين لديهم رؤية معمارية للأعمال ذات الصلة، مما أدى إلى قائمة أولويات لحالات الاستخدام بناءً على التأثير المحتمل. ثم قامت Microsoft بعد ذلك باختبار حالات الاستخدام هذه وتوثيقها ومراجعتها بناءً على تأثيرها المباشر على بنية الأعمال المتطورة و"التفكير الكامل" حول ما يمكن أن تحققه كل حالة.

برزت "حالات الأبطال" كسيناريوهات واضحة المعالم ومؤثرة تُظهر الإمكانات الكاملة للذكاء الاصطناعي عندما تتماشى مع أهداف العمل واحتياجات الموظفين. كانت هذه الحالات بمثابة نماذج مثالية لكيفية تعزيز الذكاء الاصطناعي لعمليات الموارد البشرية وتجارب الموظفين بشكل كبير. ويتضح من خلال البحث في نجاحات وإخفاقات تبني الذكاء الاصطناعي أن تأمين النتائج مكّن من تحقيق التأثير المطلوب على نطاق واسع. وفسر فرنانديز ذلك بأنه "التفكير من البداية إلى النهاية في ما تحاول حالة الاستخدام تحقيقه، والوسائل والأساليب التي ستحققها من خلالها، وما هي النتائج الناتجة عن ذلك".

وأخيراً، استناداً إلى هذه "الحالات البطولية" وبنية الأعمال المنقحة، قامت Microsoft بتطبيق Copilot وأدوات الذكاء الاصطناعي الأخرى. وقد ضمنت هذه الخطوة الأخيرة أن يكون تكامل الذكاء الاصطناعي هادفاً ومدفوعاً بالقيمة، وحسّنت بشكل مباشر عمليات الموارد البشرية وتجارب الموظفين. من وجهة نظري، تسهل هذه العملية الانتقال من التجريب إلى التنفيذ على نطاق واسع، مما يسمح للمؤسسات برؤية التأثير الأوسع نطاقاً الذي تهدف إلى تحقيقه. كما تتيح هذه العملية للموظفين أن يدركوا حقًا أن عمق فهمهم المهني هو الذي يمكّنهم من طرح الأسئلة الصحيحة وإطلاق العنان لقيمة أدوات مثل Copilot - مما يؤكد قيمتهم الخاصة. ومثلما يعمل التدريب على إحكام التوافق الخوارزمي، تعمل هذه العملية على إحكام التوافق التنظيمي مع الذكاء الاصطناعي مع إطلاق العنان لقدرات بشرية أكبر.

وكما قال فرنانديز: "أدى ذلك بدوره إلى حلقة تغذية مرتدة حميدة حيث كان بإمكاننا أن نرى باستمرار تطور بنية الأعمال، إلى جانب مدخلات في كيفية تفكيرنا في كيفية استخدام الأتمتة الذكية. [لاحظنا] تأثير بنية الأعمال على النشر، [و] تأثير النشر على البنية، وكل ذلك مع وجود البشر في المركز."

>> نصيحتي الرئيسية لكبار القادة والمديرين التنفيذيين: خذ الوقت الكافي لتحديد "الحالات البطولية" التي من المرجح أن تحقق أهداف عملك الأوسع نطاقًا، ولكن احرص على تطويرها مع خبراتك الداخلية. وكما قال لي فرنانديز: "لا يمكن القيام بذلك مع الناس، عليك أن تفعل ذلك مع الناس." بالفعل!

ضمان التحول من خلال المقاييس الشاملة للنجاح

القياس الحقيقي هو أفضل طريقة لتجنب "الإنتاجية المزيفة". قامت Microsoft بقياس نجاح تحولها في مجال الذكاء الاصطناعي من خلال مقاييس كمية ونوعية. فمن الناحية الكمية، تتبعت الشركة مكاسب الكفاءة وأوقات الدورات وصافي درجات الرضا، والتي أظهرت جميعها تحسناً كبيراً بعد التنفيذ. أما من الناحية النوعية، فقد راقبت الشركة ملاحظات الموظفين، باستخدام الذكاء الاصطناعي نفسه لتحليل آلاف من الملاحظات اللفظية لالتقاط المشاعر الحقيقية للقوى العاملة. قدم هذا النهج الشامل دليلاً واضحاً على أن كلاً من نتائج الأعمال ورفاهية الموظفين كانت حقيقية.

وأكد فرنانديز: "نعم، أنت تخلق كفاءات"، "لكنك تريد أيضًا التأكد من أن هذه الكفاءات في خدمة جهد أكبر: في عملك وتعاونك لتحقيق نتائج تتمحور حول الإنسان وتركز على الإنسان." والتحدي الأكبر؟ تحويل تصور الناس للذكاء الاصطناعي من أداة إلى طريقة عمل جديدة تمامًا.

لم تسفر العملية التكرارية في مايكروسوفت عن نتائج عملية فحسب، بل عززت أيضاً رؤية فرنانديز لمستقبل الموارد البشرية في عصر الذكاء الاصطناعي. فمع زيادة دمج الذكاء الاصطناعي في مكان العمل، يتطور دور الموارد البشرية من دور إداري إلى دور استراتيجي. يتصور فرنانديز أن المتخصصين في الموارد البشرية هم "مهندسو تجربة الموظفين" في عصر الذكاء الاصطناعي، مع التركيز على إطلاق الإمكانات البشرية وتطبيق العلوم السلوكية على تبني التكنولوجيا. وهذا يجعل الموارد البشرية لاعباً محورياً في الدمج الناجح للذكاء الاصطناعي.

>> الوجبات الرئيسية لكبار القادة والمديرين التنفيذيين: يُظهر نهج مايكروسوفت التطور الاستراتيجي للموارد البشرية في عصر الذكاء الاصطناعي. فقد أصبح للموارد البشرية دور حاسم في تيسير المشاركة التقنية باستخدام العلوم السلوكية، وتقييم التجارب البشرية لتشجيع تبنيها، وإنشاء أنظمة بيئية داعمة. من خلال وضع الموارد البشرية كمبتكر رئيسي في تصميم التطبيقات التي تركز على الإنسان وتجارب الموظفين، يكون لديك دور مهم في إعادة ابتكار مؤسستك.

تحول الذكاء الاصطناعي في العمل والمجتمع

للاستفادة من القوة التحويلية للذكاء الاصطناعي بشكل حقيقي، يجب على المؤسسات أن تتجاوز التطبيقات التي تركز على الكفاءة وتتبنى نهجًا يركز على الإنسان. يؤدي تطبيق الذكاء الاصطناعي الذي يركز على الإنسان إلى تحقيق إنتاجية وابتكار حقيقيين، ومواءمة التكنولوجيا مع احتياجات الموظفين والأهداف المؤسسية. من خلال إعطاء الأولوية لتجربة الموظفين، وتعزيز ثقافة التعاون، ومطابقة مبادرات الذكاء الاصطناعي مع الأهداف المؤسسية، يمكن للشركات إطلاق الإمكانات الكاملة للذكاء الاصطناعي وتجنب مخاطر "الإنتاجية المزيفة". وكما توضح رحلة مايكروسوفت، فإن المؤسسات التي تضع القيمة الإنسانية في صميم استراتيجيات الذكاء الاصطناعي الخاصة بها لن تقود الابتكار الحقيقي فحسب، بل ستحقق أيضًا نموًا مستدامًا ومكان عمل أكثر إرضاءً.

والأهم من ذلك أن التحولات الناجحة هي وحدها التي ستحقق العائد على الاستثمار ونمو الأعمال اللازمة لخلق وظائف جديدة ونماذج اقتصادية جديدة وقيمة وفرص جديدة يحتاج مجتمعنا إلى الذكاء الاصطناعي لتوليدها. في حين أن إعادة ابتكار العمل والمجتمع هو تحدٍ أكبر من أي مؤسسة بمفردها، إلا أنني أعتقد أنه سيتم بناؤه من خلال النجاح الكلي لجميع أولئك الذين يقومون بالتحول. فالقادة الذين يطبقون بنجاح استراتيجيات الذكاء الاصطناعي التي تركز على الإنسان لن يقودوا الابتكار والنمو المستدام في مؤسساتهم فحسب، بل سيساهمون أيضًا في إعادة تشكيل مستقبل العمل للأفضل.