تحويل العمل: توقعات جارتنر للذكاء الاصطناعي حتى عام 2029

ماذا لو كان بإمكان الذكاء الاصطناعي أن يحل محل نصف فريق الإدارة، ومراقبة الحالة المزاجية للموظفين، وتحدي القرارات التنفيذية - كل ذلك بحلول عام 2029؟ أثارت هذه التوقعات الجريئة وغيرها من التوقعات الجريئة من مؤسسة جارتنر اهتمامي، مما دفعني إلى إجراء محادثة متعمقة مع داريل بلامر، نائب الرئيس الإداري ورئيس قسم الأبحاث وكبير الزملاء في مؤسسة جارتنر، حول التأثير التحويلي للذكاء الاصطناعي.

لا يقتصر دور الذكاء الاصطناعي على إعادة تشكيل مشهد الأعمال فحسب، بل إنه يعيد تعريف كيفية عمل المؤسسات واتخاذ القرارات وإدارة المواهب. تكشف توقعات بلامر عن الفرص والتحديات التي تواجه قادة الموارد البشرية. خلال حديثنا، ركزنا على خمسة تنبؤات من شأنها أن تشمل الموارد البشرية أكثر من غيرها. بالنسبة لكل تنبؤ أدناه، أستكشف كيف يمكن لقادة الموارد البشرية الاستجابة بشكل استباقي، وتحقيق التوازن بين الابتكار التكنولوجي والاستراتيجيات التي تركز على الإنسان لدفع النجاح المؤسسي ورفاهية الموظفين.

خلال محادثتي مع بلامر، اتضح لي أمر واحد لا لبس فيه: بينما تقوم المؤسسات بدمج الذكاء الاصطناعي، فإن الحفاظ على الشفافية وتعزيز الثقة والالتزام بالأطر الأخلاقية سيكون ضرورياً لاستدامة التبني وإشراك الموظفين بشكل هادف.

توقعات جارتنر: تسطيح المؤسسات (حتى عام 2026)

وتتوقع مؤسسة Gartner أنه "حتى عام 2026، ستستخدم 20% من المؤسسات الذكاء الاصطناعي لتسطيح هياكلها، مما سيؤدي إلى إلغاء أكثر من نصف المناصب الإدارية الوسطى الحالية". ويمثل هذا التحول تحولاً جوهرياً في كيفية تفكير المؤسسات في العمل والقدرة التشغيلية، متجاوزاً بذلك مجرد خفض التكاليف إلى إعادة تصور التصميم التنظيمي.

وأوضح بلامر قائلاً: "ستتغير طبيعة العمل لأن بإمكاننا أن نطرحه على نطاق أوسع من أي وقت مضى". واستشهد بخطة الرئيس التنفيذي لشركة NVIDIA، جنسن هوانغ، لنشر 100 مليون مساعد ذكاء اصطناعي إلى جانب 50,000 موظف بشري فقط كمثال رائد على كيفية تمكين الذكاء الاصطناعي للمؤسسات من إعادة التفكير في الحجم والهيكل.

إن التسلسل الهرمي التقليدي للشركات - المصمم لتدفق المعلومات يدويًا عبر طبقات الإدارة - أصبح سريعًا عفا عليه الزمن. وصف بلامر الدور الحالي للمديرين المتوسطين: "يتضمن جزء كبير من عملهم قراءة التقارير وتحليل البيانات وترجمة المعلومات بين طبقات المؤسسة. يمكن للذكاء الاصطناعي القيام بكل ذلك بشكل فوري وأكثر دقة."

لا يقلل هذا التحول من الحاجة إلى الإشراف الهرمي فحسب، بل يعيد توزيع سلطة اتخاذ القرار ويعزز المرونة التنظيمية. تتوقع جارتنر ظهور المنظمات المستقلة اللامركزية (DAOs) - وهي كيانات تعمل برمجياً من خلال العقود الذكية. 

قال بلامر: "هذه كيانات يمكن أن تكون مبرمجة بالكامل". "يتم الاتفاق على العقود من قبل أعضاء المجتمع الذين لهم حق التصويت، ولا يتعين على الأعضاء القيام بالعمل اليومي في المنظمة."

الآثار المترتبة على الموارد البشرية والقيادة

في ظل تسطيح المؤسسات، يواجه قادة الموارد البشرية مسؤوليات حاسمة في إعادة نشر المواهب وتعزيز المشاركة وتوجيه عمليات انتقال القيادة. ومع انخفاض عدد المديرين من المستوى المتوسط، يصبح دور الموارد البشرية محورياً في ضمان استمرار دعم الموظفين ومواءمتهم.

وفقًا لمؤسسة Gartner، ستشهد المؤسسات التي تستخدم الذكاء الاصطناعي للتخلص من الإدارة الوسطى مكاسب في الإنتاجية إلى جانب انخفاض تكاليف العمالة: "سيؤدي الذكاء الاصطناعي إلى أتمتة عمليات الجدولة وإعداد التقارير ومراقبة الأداء، مما يتيح للمديرين المتبقين التركيز على الأنشطة الاستراتيجية ذات القيمة المضافة."  

تشمل المجالات الرئيسية لاهتمام الموارد البشرية ما يلي:

• إعادة تعريف القيادة: نقل المديرين من الإشراف التشغيلي إلى أدوار تركز على الابتكار والاستراتيجية.

• إعادة توزيع المواهب: قم بإعداد الموظفين للقيام بأدوار إبداعية عالية القيمة مع قيام الذكاء الاصطناعي بأتمتة المهام الروتينية.

• إشراك الموظفين: بناء الثقة والوضوح في الهياكل المسطحة من خلال الشفافية والتواصل.

الطبيعة المتغيرة للعمل

يجبر التحول القائم على الذكاء الاصطناعي المؤسسات على إعادة التفكير في جوهر العمل. حدد بلامر ثلاثة تحولات رئيسية:

• العمل نفسه: لن يؤدي الذكاء الاصطناعي إلى زيادة الإنتاجية فحسب، بل سيعيد تعريف النتائج أيضًا، مما يدفع المؤسسات إلى التساؤل عما إذا كانت العمليات أو الأدوار الحالية لا تزال ذات صلة.

• الأدوار البشرية: مع قيام الذكاء الاصطناعي بأتمتة المهام المتكررة، سينتقل الموظفون إلى مسؤوليات أكثر إبداعاً وتعاوناً واستراتيجية. 

• القدرات: سيؤدي الذكاء الاصطناعي إلى تضخيم الإمكانات البشرية، مما يتيح تحقيق نتائج لم يكن من الممكن تحقيقها في السابق من خلال العمل البشري فقط.

ويوضح بلامر قائلاً: "يساعدنا الذكاء الاصطناعي في القيام بأشياء لم نتمكن من توسيع نطاقها بالعمالة البشرية وحدها". "يبدأ الأمر بجعل الأشخاص أكثر إنتاجية ويتطور إلى تحسين منتج العمل نفسه - ليس فقط مدى السرعة التي يمكننا القيام بها، ولكن ما إذا كان المنتج أو الدور نفسه بحاجة إلى التغيير."

وتحدى المنظمات لمواجهة الأسئلة الأساسية: "إذا كان منتج العمل يتطور ولم نعد بحاجة إلى عدد كبير من الأشخاص الذين يقومون بمهام متكررة، فلماذا نحتاج إلى تسلسل هرمي عميق كما هو الحال اليوم؟"

رؤى قابلة للتنفيذ للموارد البشرية

• إعادة تشكيل الاستراتيجية: تجهيز الموظفين للقيام بأدوار ذات قيمة أعلى مع قيام الذكاء الاصطناعي بأتمتة المهام الروتينية.

• بناء الثقة في التغيير: عزز الشفافية والتعاون لمساعدة الموظفين على التكيف مع الهياكل الأكثر مرونة.

• دعم التطور الثقافي: مساعدة القادة على تبني اللامركزية في اتخاذ القرارات مع ضمان التوافق مع القيم المؤسسية.

توقعات جارتنر: الشخصيات والحقوق الرقمية (بحلول عام 2027) 

"بحلول عام 2027، ستتضمن 70% من عقود الموظفين الجديدة بنود الترخيص والاستخدام العادل لتمثيلات الذكاء الاصطناعي لشخصيات الموظفين،" وفقاً لشركة Gartner. وهذا يثير أسئلة عميقة حول الملكية والاستقلالية والهوية في مكان العمل. نظرًا لأن أنظمة الذكاء الاصطناعي تلتقط سلوكيات الموظفين وأصواتهم ومعرفتهم، مما يؤدي في الواقع إلى إنشاء شخصيات رقمية، تواجه المؤسسات تحديات كبيرة في إدارة هذه الأصول بشكل أخلاقي وشفاف.

"قال بلامر: "ستعمل الشركة على ترميز معرفتي بقدر ما يستطيعون في هذه الصورة الرمزية. "إذا تقاعدت، هل سأحصل على أجر إذا استمروا في استخدام الصورة الرمزية؟

تعد هذه التكنولوجيا الناشئة بفوائد، مثل الحفاظ على الخبرات وتعزيز الإنتاجية، ولكنها تنطوي أيضاً على مخاطر، بما في ذلك سوء الاستخدام وتآكل الثقة.

إن فكرة ملكية الشركات للأصول التي أنشأها الموظفون ليست جديدة، ولكن الشخصيات الرقمية توسع هذا المفهوم. يمكن أن تصبح المعرفة والسلوكيات والأنماط الصوتية أصولاً مؤسسية متكاملة.

"قال بلامر: "إن تفكيك تلك البيانات أمر شبه مستحيل. "الأمر أشبه ما يكون بمحاولة إزالة قطرة من المحيط - فبمجرد دخولها في المحيط، فإنها تبقى فيه."

وأكد أن هذه المسألة تتجاوز الملكية الفكرية.

وأوضح بلامر "الأمر يتعلق بالوكالة". "اليوم، لا يمكن للشركة أن تجعلك تقول أو تفعل شيئاً ترفضه. ولكن مع الصورة الرمزية، يمكنهم جعلها تقول أو تفعل أي شيء يريدونه. وهذا يثير مخاوف أخلاقية كبيرة. تخيل لو تم صنع صورة رمزية لتقول شيئًا لن تؤيده أبدًا - ما هو الملاذ الذي سيكون لديك؟

وتوضح معركة الممثلة سكارليت جوهانسون مع تكرار صوت الذكاء الاصطناعي هذه المخاطر. 

قال بلامر: "حتى عندما تقول: "لا تستخدم صوتي"، يمكن للشركات أن تبتكر شيئًا مطابقًا تقريبًا وتدّعي أنه ليس أنت". "إن حماية شكلك أو صوتك أو تصرفاتك هي منطقة قانونية مجهولة."

لا يقتصر هذا التحدي على الشخصيات العامة. فالموظفون في مختلف الصناعات يولّدون سلوكيات ورؤى تُعد أصولاً قيّمة للشركات، مما يؤدي إلى تساؤلات حول التعويضات والاستخدام الأخلاقي.

وأشار بلامر إلى أنه "عند التوظيف، سيتعين على الشركات أن تكون شفافة بشأن مقدار ما يصبح من شخصية الموظف من أصول الشركة". "سيتعين أن تحدد بنود الاستخدام العادل الحقوق، ولكن تبقى أسئلة المسؤولية قائمة. إذا أساءت الصورة الرمزية تمثيل مبتكرها أو استُخدمت بشكل غير لائق، فمن المسؤول؟ هذه مسائل معقدة لم يستعد القانون - والمؤسسات - للتعامل معها بعد."

الموازنة بين الفوائد والمخاطر

في حين أن الشخصيات الرقمية توفر فرصاً لتعزيز الكفاءة والاستمرارية، فإن المخاطر تتطلب رقابة استباقية. فالسياسات الواضحة والمبادئ التوجيهية الأخلاقية أمر بالغ الأهمية لبناء الثقة وتجنب المزالق القانونية.

وحذّر بلامر من أن "الأطر القانونية لهذا الأمر متخلفة كثيرًا عن التكنولوجيا". "ليس لدينا حتى الآن قوانين واضحة بشأن ما هي جوانب الهوية الرقمية للشخص مقابل الشركة. ومع توسع قدرات الذكاء الاصطناعي، ستزداد الأسئلة إلحاحاً."

رؤى قابلة للتنفيذ للموارد البشرية

• تحديد الترخيص بوضوح: حدّد نطاق استخدام الشخصية الرقمية في عقود الموظفين، مع ضمان الشفافية لكل من الشروط الفعلية وما بعد التوظيف. 

• بناء حواجز حماية أخلاقية: الشراكة مع الفرق القانونية لوضع سياسات تعطي الأولوية للاستقلالية وتمنع إساءة استخدام الصور الرمزية التي ينشئها الموظفون.

• وضع تعويضات عادلة: تطوير نماذج لتعويض الموظفين الذين يتم استخدام شخصياتهم بعد انتهاء فترة عملهم.

• فتح قنوات التواصل: تعزيز الثقة من خلال الحوار المستمر حول حقوق ومسؤوليات الشخصية الرقمية.

توقعات جارتنر: الانغماس الرقمي والرفاهية الرقمية (بحلول عام 2028)

وبحلول عام 2028، ستدفع عواقب المشاركة الرقمية المفرطة "70% من المؤسسات إلى تبني سياسات مناهضة للاستخدام الرقمي"، وفقًا لشركة Gartner، بهدف مكافحة الإدمان الرقمي وتأثيره على رفاهية الموظفين. تتوقع جارتنر أن مليار شخص سيتأثرون بالإفراط في الاستخدام الرقمي، مما يؤدي إلى انخفاض الإنتاجية وزيادة التوتر وارتفاع حالات الصحة العقلية مثل القلق والاكتئاب.

"وحذّر بلامر من أن "الآثار العازلة للانغماس الرقمي ستؤدي إلى تفكك القوى العاملة. "ستشهد الشركات انخفاضاً كبيراً في الإنتاجية."

التكلفة البشرية للتكنولوجيا

إن آثار الإفراط في الاستخدام الرقمي ليست مهنية فقط، بل هي جسدية ومعرفية. يسلط بلامر الضوء على كيفية تأثير الإفراط في استخدام الشاشات على الوظائف البشرية الأساسية: "تتغير ذاكرة الأطفال لأنهم لم يعودوا مضطرين لحفظ أي شيء بعد الآن. لقد بدأ عمودنا الفقري ينحني لأننا نحشر أعناقنا دائمًا للنظر إلى الهاتف الذي في أيدينا." 

يتطلب التصدي لهذه التحديات سياسات استباقية توازن بين المشاركة التكنولوجية والرفاهية العقلية والبدنية.

بناء مكان عمل متوازن

تبدأ مكافحة الإدمان والعزلة الرقمية بخلق بيئات تعطي الأولوية لرفاهية الإنسان إلى جانب الكفاءة التكنولوجية.

"على المؤسسات أن تسأل نفسها: هل هناك طرق لتحسين الصحة النفسية من خلال تقليل الاعتماد على التكنولوجيا؟". قال بلامر. "قد يشمل ذلك برامج التخلص من السموم الرقمية، والاستراحات المنظمة، والعمليات التي تمنح الموظفين توازنًا حقيقيًا بين العمل والحياة الشخصية والتكنولوجيا."

على الرغم من صعوبة تنفيذ برامج مثل مبادرات التخلص من السموم الرقمية ودعم الصحة النفسية على الرغم من أهميتها البالغة.

وأكد بلامر قائلاً: "سنحتاج إلى أخصائيين نفسيين ومعالجين وعمليات منظمة لمساعدة الموظفين على استعادة الشعور بالتوازن".

رؤى قابلة للتنفيذ للموارد البشرية

• شجع الاستراحات الرقمية: أنشئ فترات راحة منظمة من التكنولوجيا خلال ساعات العمل لتقليل التوتر والحفاظ على التركيز. 

• تعزيز دعم الصحة النفسية: توفير إمكانية الوصول إلى المعالجين والأخصائيين النفسيين ومبادرات العافية لمعالجة الإفراط في الاستخدام الرقمي.

• تعزيز التفاعل البشري: تعزيز التعاون الشخصي والتواصل الاجتماعي للتخفيف من العزلة في البيئات النائية أو المختلطة.

• مراقبة الرفاهية بمسؤولية: استفد من أدوات الذكاء الاصطناعي لتقييم رفاهية الموظفين، مع ضمان حماية الخصوصية والاستخدام الأخلاقي.

توقعات جارتنر: مراقبة السلوك والتأثير الثقافي (بحلول عام 2028)

وفقًا لمؤسسة Gartner، بحلول عام 2028، ستستخدم 40% من الشركات الكبيرة الذكاء الاصطناعي لمراقبة مزاج الموظفين وسلوكياتهم والتأثير عليها، مما سيغير بشكل أساسي كيفية إدارة المؤسسات للثقافة والمشاركة. تَعِد هذه الأدوات برؤى غير مسبوقة حول المشاعر السائدة في مكان العمل، ولكنها تثير أيضاً مخاوف كبيرة تتعلق بالأخلاقيات والخصوصية.

ستكون أدوات الذكاء الاصطناعي قادرة على تحليل مشاعر الاتصالات في مكان العمل، مثل رسائل Slack ورسائل البريد الإلكتروني، مما يوفر تقييمات في الوقت الفعلي للثقافة المؤسسية. توفر هذه القدرة للقادة طريقة جديدة لفهم الاتجاهات الثقافية ومشاركة الموظفين، مع إمكانية تعديل الاستراتيجيات بشكل استباقي. تخيّل أن تكون قادراً على طرح سؤال "كيف هي ثقافتي اليوم؟" والحصول على إجابة فورية بناءً على البيانات الفعلية.

وشبّه بلامر هذه التكنولوجيا بدور وسائل التواصل الاجتماعي في تشكيل السلوكيات المجتمعية. فمن ناحية، توفر قدرة الذكاء الاصطناعي على تحليل المشاعر والتأثير عليها فرصًا لإلهام الموظفين ومواءمتها خلال الأوقات الصعبة. على سبيل المثال، خلال فترات الأداء الضعيف للشركة، يمكن للذكاء الاصطناعي أن يساعد في تعزيز الروح المعنوية من خلال تعزيز التفاؤل وتشجيع العمل الجماعي نحو التحسين.

ولكن هناك جانب آخر. إن قدرة الذكاء الاصطناعي على التأثير على المشاعر والقرارات لا تخلو من المخاطر. فقد أشار بلامر إلى أنه، كما هو الحال مع وسائل التواصل الاجتماعي، يمكن استخدام الذكاء الاصطناعي للتلاعب بالموظفين ودفعهم إلى اتخاذ إجراءات ما كانوا ليتخذوها لولا ذلك. وهذا يثير أسئلة أخلاقية حرجة حول النية والشفافية والخط الدقيق بين التحفيز والتلاعب. 

الثقة والمساءلة أمران أساسيان في هذه المحادثة. يجب أن يشعر الموظفون بالثقة في أن بياناتهم تُستخدم بشكل مسؤول. إذا كان يُنظر إلى مراقبة المشاعر على أنها تطفلية أو تلاعبية، فإنها تخاطر بتقويض الروح المعنوية وتقويض الثقة في جميع أنحاء المؤسسة. يجب أن تلعب الموارد البشرية دوراً رائداً في ضمان الشفافية والرقابة الأخلاقية والتواصل الواضح فيما يتعلق بهذه الأدوات.

الموازنة بين الفوائد والمخاطر

يُعد تحليل المشاعر القائم على الذكاء الاصطناعي أداة قوية ولكنها ذات حدين. ففي حين أنه قد يعزز الروح المعنوية والمشاركة من خلال الرؤى القابلة للتنفيذ، إلا أن إساءة استخدامه قد يؤدي إلى تحديات أخلاقية وقانونية. يجب على المؤسسات وضع مبادئ توجيهية أخلاقية قوية لضمان أن تعزز هذه الأدوات الثقة واحترام استقلالية الموظفين.

ويكمن التحدي في تعظيم فوائد الذكاء الاصطناعي للثقافة والمشاركة دون الانحراف إلى المراقبة أو التلاعب. ومن الضروري وجود رقابة استباقية وحدود واضحة للحفاظ على الثقة وضمان الاستخدام الأخلاقي.

رؤى قابلة للتنفيذ للموارد البشرية

• وضع حدود واضحة: حدد المبادئ التوجيهية الأخلاقية لتحليل المشاعر، مع ضمان تركيز استخدامه على التحسين الثقافي بدلاً من السيطرة.

• كن شفافًا: اشرح للموظفين كيفية عمل أدوات المراقبة، وما هي البيانات التي يتم جمعها، وما هي الضمانات الموجودة لحماية خصوصيتهم.

• حماية خصوصية الموظفين: إخفاء هوية البيانات، مع التركيز على الاتجاهات التنظيمية بدلاً من السلوكيات الفردية لضمان الاستخدام الأخلاقي. 

توقعات جارتنر: قرارات مجلس الإدارة الموجهة بالذكاء الاصطناعي (بحلول عام 2029)

"بحلول عام 2029، ستستخدم 10% من مجالس الإدارة العالمية إرشادات الذكاء الاصطناعي للطعن في القرارات التنفيذية التي تعتبر جوهرية لأعمالها"، وفقًا لشركة Gartner، مما يشير إلى تحول عميق في الحوكمة. ستؤدي قدرة الذكاء الاصطناعي على تحليل كميات هائلة من البيانات وتقديم رؤى قابلة للتنفيذ إلى إعادة تعريف كيفية وفاء مجالس الإدارة بمسؤولياتها الائتمانية وتفاعلها مع المديرين التنفيذيين.

ينبع هذا التحول من قدرة الذكاء الاصطناعي على إظهار الأنماط والرؤى التي غالبًا ما تغفلها الأساليب التقليدية. وبفضل القدرات التحليلية المتقدمة، يوفر الذكاء الاصطناعي رؤية غير مسبوقة للأداء المؤسسي والمخاطر والفرص المؤسسية. فهو يُمكّن مجالس الإدارة من طرح أسئلة أكثر استنارة والتحقق من صحة الاستراتيجيات واقتراح بدائل بناءً على البيانات في الوقت الفعلي.

سلط بلامر الضوء على المقاومة الأولية التي قد تواجهها بعض مجالس الإدارة عند دمج الذكاء الاصطناعي في عمليات صنع القرار. في البداية، قد تبدو الرؤى التي يولدها الذكاء الاصطناعي في بعض الأحيان وكأنها "تقرير أقلية" أو "تقرير أقلية"، مما يشكل تحديًا للافتراضات القائمة منذ فترة طويلة. ومع ذلك، عندما تثبت هذه الرؤى دقتها وفعاليتها، فمن المرجح أن تكتسب الثقة وتؤثر على ديناميكيات مجالس الإدارة.

تغيير مشهد الحوكمة

يمثل دمج الذكاء الاصطناعي في الحوكمة على مستوى مجلس الإدارة تحولاً جذريًا. لن تعتمد مجالس الإدارة بعد الآن على التقارير التنفيذية فقط؛ وبدلاً من ذلك، ستتمكن مجالس الإدارة من الوصول إلى رؤى قائمة على البيانات في الوقت الفعلي من خلال أنظمة الذكاء الاصطناعي.

تمكّن هذه الشفافية مجالس الإدارة من

• تحديد المخاطر والفرص في وقت أبكر من الطرق التقليدية. 

• التحقق من صحة التوصيات التنفيذية أو الطعن فيها من خلال رؤى قائمة على الأدلة.

• قم بمحاكاة سيناريوهات لفهم تأثير القرارات الرئيسية بشكل أفضل.

ومع ذلك، فإن دمج الذكاء الاصطناعي في الحوكمة لا يخلو من التحديات. إذ يجب أن يكون الذكاء الاصطناعي بمثابة أداة لدعم اتخاذ القرارات، مما يعزز من حكم القادة البشريين دون تقويض التعاون أو الثقة. إن تحقيق التوازن بين هذه العوامل أمر ضروري لضمان أن يعزز الذكاء الاصطناعي ديناميكيات مجلس الإدارة - لا أن يعطلها.

رؤى قابلة للتنفيذ للموارد البشرية

• توسيع نطاق المقاييس: تأكد من أن رؤى مجلس الإدارة المستندة إلى الذكاء الاصطناعي تتضمن مقاييس تركز على الإنسان مثل رفاهية الموظفين، والثقافة التنظيمية، والإدماج والتنوع لتوفير رؤية شاملة للأداء.

• تشجيع التعاون: ساعد مجالس الإدارة والمديرين التنفيذيين على النظر إلى الذكاء الاصطناعي كأداة تعاونية تكمّل الخبرة البشرية بدلاً من أن تحل محلها.

• دعم المساهمات الاستراتيجية للموارد البشرية: تجهيز قادة الموارد البشرية لجلب الرؤى المستمدة من الذكاء الاصطناعي حول اتجاهات القوى العاملة والثقافة إلى مناقشات مجلس الإدارة، وسد الفجوة بين الأولويات التشغيلية والاستراتيجية.

الاستعداد للمستقبل المعزز بالذكاء الاصطناعي

مع تسارع وتيرة تبني الذكاء الاصطناعي، تواجه المؤسسات تغييرات فورية ومتوسطة وطويلة الأجل وطويلة الأجل من شأنها أن تعيد تشكيل العمل والثقافة والاستراتيجية بشكل أساسي. وتتطلب هذه التغييرات من قادة الموارد البشرية تكييف مناهجهم لتتماشى مع الحقائق المتطورة.

المدى القصير (0-5 سنوات): بناء الثقة والراحة

على المدى القصير، يجب على المؤسسات إنشاء بيئات يرى فيها الموظفون الذكاء الاصطناعي كحليف وليس كتهديد. يعد التعاون المبكر والتواصل الشفاف أمرًا بالغ الأهمية لبناء الثقة. يجب أن يعمل الذكاء الاصطناعي على تبسيط المهام، وتعزيز الإنتاجية، وتحسين تجربة الموظفين دون أن يثقل كاهل القوى العاملة. 

وأشار بلامر: "في الوقت الحالي، لا يعرف الكثير من الناس ماذا يفعلون بالذكاء الاصطناعي". "البعض خائفون، والبعض الآخر يقفون مكتوفي الأيدي، غير متأكدين من خطواتهم التالية."  

تتضمن الاستراتيجية الصحية قصيرة الأجل ما يلي:

• توعية الموظفين بإمكانيات الذكاء الاصطناعي في تعزيز أدوارهم.

• التعاون بين الفرق لتحديد حالات استخدام الذكاء الاصطناعي عالية التأثير ومنخفضة المقاومة.

• التواصل بشفافية حول كيفية ملاءمة الذكاء الاصطناعي للأهداف المؤسسية.

المدى المتوسط (5-10 سنوات): التكيف مع الاضطراب

على مدى السنوات الخمس إلى العشر القادمة، سوف تتسارع وتيرة التغيير الجوهري للأدوار الوظيفية. حيث سيؤدي الذكاء الاصطناعي إلى أتمتة المهام المتكررة، مما يترك للموظفين تولي مسؤوليات أكثر تعقيداً وإبداعاً واستراتيجية. وفي حين أن هذا التحول يخلق فرصاً، إلا أنه يتطلب أيضاً إعادة المهارات والتركيز على القدرة على التكيف.

وشدد بلامر على أن "الذكاء الاصطناعي سيعيد تعريف الأدوار الوظيفية، مما يجعلها أكثر ديناميكية وتعقيدًا". "نحن بحاجة إلى الاستعداد لعالم قد تبدو فيه الوظيفة التي تشغلها اليوم مختلفة تماماً بعد خمس سنوات."

يجب على قادة الموارد البشرية: 

• استثمر في برامج إعادة المهارات لتجهيز الموظفين للأدوار المتطورة.

• تطوير أطر عمل لدمج الذكاء الاصطناعي في سير العمل دون المساس بالإمكانات البشرية.

• إنشاء هياكل حوكمة أخلاقية لتوجيه استخدام الذكاء الاصطناعي في جميع الوظائف.

طويلة الأجل (10 سنوات فأكثر): تشكيل الشراكة بين الذكاء الاصطناعي والبشر

على المدى الطويل، يجب على المؤسسات أن تدمج الذكاء الاصطناعي بسلاسة في ثقافتها وسير العمل والاستراتيجيات. وسيعتمد النجاح على إنشاء نماذج يعزز فيها الذكاء الاصطناعي المساهمات البشرية بدلاً من أن يحل محلها.

قال بلامر: "ستنظر المؤسسات السليمة في المستقبل إلى الذكاء الاصطناعي على أنه عامل تعاون متأصل يمكّن الموظفين من تحقيق المزيد من الإنجازات دون أن يسلبهم ذلك من حياتهم".

تشمل الأولويات الرئيسية ما يلي:

• تضمين الذكاء الاصطناعي في التصميم التنظيمي وعمليات اتخاذ القرار. 

• تعزيز ثقافة ينظر فيها الموظفون إلى الذكاء الاصطناعي كشريك في تحقيق النمو المهني والشخصي.

• الحفاظ على التركيز على رفاهية الموظفين وتطويرهم، وضمان أن التكنولوجيا تعزز الإنسانية بدلاً من أن تقلل منها.

الطريق إلى الأمام

يعمل الصعود السريع للذكاء الاصطناعي، ولا سيما الذكاء الاصطناعي العملي، على تسريع الجداول الزمنية للتحولات، ومن المحتمل أن يصل في الوقت المناسب لمواجهة التحديات العالمية مثل انخفاض معدلات المواليد ونقص القوى العاملة. ومع تطور الذكاء الاصطناعي، فإنه يعد بإعادة تشكيل الطريقة التي نعيش ونعمل بها، مما يفتح فرصًا غير مسبوقة للقدرات البشرية.

يسلط هذا التحول الضوء على اتجاهين مترابطين:

• الإنسانية الفائقة: الاستفادة من الذكاء الاصطناعي لتعزيز رفاهية الإنسان وقدراته.

• الآلات الفائقة: تطوير الآلات للقيام بأدوار متزايدة التأثير في حل المشاكل العالمية المعقدة.

وتشير هذه الاتجاهات مجتمعةً إلى مستقبل يتعاون فيه البشر والذكاء الاصطناعي بسلاسة لدفع عجلة التقدم.  

وشدد بلامر على أنه "علينا أن نتجنب التفكير في الذكاء الاصطناعي كما هو عليه اليوم". "وبدلاً من ذلك، يجب أن نتخيل ما سيكون قادراً على تحقيقه في غضون ثلاث إلى خمس سنوات."

ستجد المؤسسات التي تزدهر في هذا المستقبل توازناً بين الابتكار التكنولوجي والاستراتيجيات التي تركز على الإنسان. وستقوم بما يلي:

• استغل إمكانات الذكاء الاصطناعي لتمكين الموظفين وإطلاق العنان للإبداع.

• تعزيز ثقافات الثقة والتعاون لضمان بقاء الرفاهية أولوية.

• إعادة تصور الهياكل والعمليات التقليدية لتتماشى مع قدرات الذكاء الاصطناعي.

حان وقت العمل الآن. ستقود المؤسسات التي تعيد التفكير في افتراضاتها واستراتيجياتها وهياكلها اليوم الطريق إلى عالم معزز بالذكاء الاصطناعي. لا يتعلق الأمر بالتأقلم من أجل البقاء فحسب، بل يتعلق بخلق رؤية جديدة لما هو ممكن في مستقبل تزدهر فيه التكنولوجيا والإنسانية معاً. ويقع على عاتق قادة الموارد البشرية دور حاسم في دعم استراتيجيات الذكاء الاصطناعي التي تعزز الإمكانات البشرية وتضمن أن تكون التكنولوجيا أداة للتمكين وليس للسيطرة.