كيف تحدد الثقافة المؤسسية شكل تبني الذكاء الاصطناعي ونجاحه: أسئلة وأجوبة مع جيسيكا كريغل من شركة Culture Partners
كجزء من بحثي المستمر في محددات النجاح والفشل في تطبيقات الذكاء الاصطناعي، ظهرت نتيجة واحدة مبكرة وثابتة: الذكاء الاصطناعي هو تحول اجتماعي وثقافي وسلوكي بقدر ما هو تحول تكنولوجي.
وهذا يطرح سؤالاً مهماً: كيف تبدو الثقافة المتوافقة مع الذكاء الاصطناعي، وكيف يمكن للمؤسسات الاستفادة من الثقافة لدعم تحولات الذكاء الاصطناعي؟ لاستكشاف هذا الأمر، لجأت إلى دراسة مثيرة للاهتمام أجرتها جامعة ستانفورد بالتعاون مع شركة Culture Partners، والتي تبحث في التقاطع بين الثقافة والهدف والاستراتيجية ونتائج الأعمال.
جيسيكا كريجل هي كبيرة مسؤولي الاستراتيجية في شركة Culture Partners، بالإضافة إلى كونها مؤلفة ومتحدثة رئيسية. لديها أكثر من 15 عاماً من الخبرة في إنشاء ثقافات مقصودة في مكان العمل تتماشى مع استراتيجيات الأعمال لدفع الأداء. يمتد عملها ليشمل قطاعات مثل التمويل والتكنولوجيا والعقارات والرعاية الصحية، بما في ذلك التعاون مع شركات مدرجة على قائمة فورتشن 100.
طور كريجل إطار عمل، استحوذت عليه فيما بعد شركة Culture Partners وصادقت عليه جامعة ستانفورد، يضع الثقافة كمضخم للهدف والاستراتيجية، مما يؤدي في النهاية إلى تحقيق نتائج تنظيمية. شملت الدراسة مؤسسات بأحجام مختلفة (من 100 إلى 350,000 موظف) وحللت ثمانية أبعاد ثقافية - قابلة للتكيف، وموجهة نحو العملاء، ومتعاونة، وموجهة نحو التفاصيل، وموجهة نحو النتائج، وموجهة نحو النزاهة، والشفافية، وموجهة نحو الأفراد - مقابل تغيرات في الإيرادات تتراوح بين 75% خسائر إلى 1,000% مكاسب على مدى ثلاث سنوات.
كشفت النتائج الرئيسية عن أن المؤسسات التي حققت التوافق التام مع الهدف والاستراتيجية والثقافة شهدت نموًا في الإيرادات بنسبة 44.5% في المتوسط على مدار ثلاث سنوات. ومن بين الأبعاد الثقافية الثمانية، برزت القدرة على التكيف كأقوى محرك للمواءمة وأداء الأعمال، حيث أظهرت أعلى علاقة مع نمو الإيرادات. وفي حين أن جميع الأبعاد لعبت دوراً، إلا أن الثقافات القابلة للتكيف تفوقت باستمرار على الثقافات الأخرى في تعزيز التوافق وتحقيق النتائج. وعلى العكس من ذلك، ارتبط عدم التوافق بين الثقافة والهدف والاستراتيجية بانخفاض نمو الإيرادات أو انخفاضها، مما يؤكد أهمية التوافق الثقافي للنجاح المؤسسي.
حرصًا مني على التعمق في هذه النتائج وآثارها على تبني الذكاء الاصطناعي، تواصلت مع كريجل للحصول على رؤيتها. وفيما يلي ملخص لمحادثتنا. أسئلتي مكتوبة بالخط العريض، وإجابات كريجل مكتوب عليها "JK".
أحد الأشياء التي سمعتك تقولها هو أن الثقافة هي كيف يفكر الناس ويتصرفون للحصول على النتائج. أود أن أسمع المزيد عن هذا التعريف. على وجه التحديد، عندما تفكر في المؤسسات التي تجلب الذكاء الاصطناعي، كيف يتفاعل هذا التعريف للثقافة مع مفهوم جلب الذكاء الاصطناعي إلى المؤسسة؟
جيه كيه: إنه التقاطع بين الثقافة - كيف يفكر الناس ويتصرفون للحصول على النتائج - وبين تطبيق ناجح للذكاء الاصطناعي في المؤسسة.
هناك ثلاثة عناصر مختلفة للمؤسسة: 1) بيان مهمتك، أو سبب وجودك وهدفك، 2) استراتيجيتك، أو كيف ستحقق مهمتك، 3) ثقافتك، أو كيف يفكر ويتصرف أفرادك. هذه العناصر الثلاثة هي حجر الأساس للتفعيل الناجح لأي مبادرة أو برنامج. فالشركات التي تحقق النتائج وتنتصر هي تلك الشركات التي تحقق التوافق بين الهدف والاستراتيجية والثقافة.
الذكاء الاصطناعي هو استراتيجية - وهو خيار تقوم به للاستثمار في هذا التكتيك لتحقيق هدف ما. والطريقة الوحيدة لتبقى استراتيجيتك وثقافتك متوائمة هي أن تجلب الناس معك في هذه الرحلة. إن تغيير الاستراتيجية أمر بسيط مثل أن يقول أحد المسؤولين: "سنقوم بذلك الآن". لكن العمل الأصعب هو جعل الثقافة تتماشى مع ذلك. وهذا يتطلب التأثير على قلوب وعقول الموظفين.
يخطئ معظم القادة بالتركيز فقط على الخيار الاستراتيجي للاستثمار في الذكاء الاصطناعي، دون التطرق إلى المعتقدات التي تدفع الموظفين إلى اتخاذ الإجراءات. تتشكل المعتقدات من خلال التجارب، لذلك يحتاج القادة إلى خلق تجارب تساعد الموظفين على الاعتقاد بأن تبني الذكاء الاصطناعي يصب في مصلحتهم ويتماشى مع أهداف الشركة. لا يمكنك فقط تقديم عرض باوربوينت وتوقع التوافق - أنت بحاجة إلى جهود متسقة ومدروسة مع مرور الوقت للتأثير على المعتقدات.
لذا، على أعلى المستويات، عليك أن تكتشف أنه لا يمكنك أن تكتفي بالإجراءات والتكتيكات وتقول للناس: "الآن سنقوم بذلك". عليك أن تجعلهم يوافقون على ذلك، وهو ما يعد تمرينًا إيمانيًا.
أنت تعمل في العديد من المؤسسات، فما هي الثقافات السائدة في المؤسسات التي حققت أكبر قدر من النجاح في تحولها نحو الذكاء الاصطناعي؟
ج. ك. ك.: لقد رأيت ثقافات مختلفة تعمل لنفس استراتيجية الذكاء الاصطناعي، وهو أمر مثير للاهتمام. لا يوجد نوع واحد محدد من الثقافة يضمن النجاح. يميل الناس إلى تفضيل الثقافات التي تتماشى مع تحيزاتهم، ولكن المهم هو ضمان توافق الثقافة مع الاستراتيجية والهدف.
لقد أجرينا بحثًا مع ستانفورد على بيانات ثقافة العملاء على مدار 30 عامًا وحددنا ثمانية أنواع من الثقافات، من بينها الثقافة التعاونية، والموجهة نحو تحقيق النتائج، والشفافية، والقابلة للتكيف، والقائمة على النزاهة. ومن بين كل هذه الأنواع، كانت الثقافة القابلة للتكيف هي الثقافة الوحيدة التي ترتبط بشكل كبير بتحقيق نمو أكبر في الإيرادات. لا يتعلق الأمر بنوع ثقافة واحدة بل بالقدرة على التكيف مع تطور الاستراتيجية. فالركود - التمسك بثقافة واحدة - هو السيناريو الأسوأ. القدرة على التكيف هي المفتاح.
كيف تساعد تمارين الإيمان في مواءمة الموظفين مع ثقافة متوافقة مع الذكاء الاصطناعي؟
ج. ك. ك.: جميع معتقداتنا تأتي من التجارب، ولذلك عليك أن تخلق التجارب المناسبة لموظفيك حتى يؤمنوا بأن تبني الذكاء الاصطناعي يصب في مصلحتهم ومصلحة الشركة. سيقول معظم الناس: "حسنًا، نريد تبسيط العمليات، لذا سنستثمر في الذكاء الاصطناعي". ولكن لكي تتماشى قلوب الناس وعقولهم مع هذا الأمر، عليك أن تجعل معتقداتهم تتماشى مع هذا الإجراء.
هل تعني القدرة على التكيّف التنقل بسلاسة بين أنواع الثقافات الأخرى، أم أنها نوع واحد في كل مرة حسب الاستراتيجية؟
جيه كيه: يتعلق الأمر بتحويل الثقافة لتتماشى مع الاستراتيجيات الجديدة عند ظهورها. يمكن أن تتغير الاستراتيجية طوال الوقت - تقنيات أو منتجات أو أسواق جديدة. ومن الأهمية بمكان تكييف الثقافة لتتناسب مع الاستراتيجية. فالثقافات المختلفة تعمل مع استراتيجيات مختلفة، وما يصلح لشركة ما قد لا يصلح لشركة أخرى.
لماذا تُعد القدرة على التكيف أمراً بالغ الأهمية للنجاح؟
ج. ك. ك.: من بين جميع أبعاد الثقافة الثمانية التي درسناها، كان هناك بُعد واحد فقط مرتبط بشكل كبير بتحقيق نمو في الإيرادات أكثر من الأبعاد الأخرى، وهو الثقافة القابلة للتكيف. لا تعني القدرة على التكيف الفوضى أو التجديد المستمر. بل تعني القدرة على تغيير الثقافة، وهي الطريقة التي يفكر ويتصرف بها الأشخاص، لتتماشى مع الاستراتيجية الجديدة مع ظهور استراتيجيات جديدة.
إن المنظمات العالقة في معايير ثقافية عفا عليها الزمن - مثل تلك التي تقاوم الذكاء الاصطناعي - في وضع غير مواتٍ بشكل واضح في المشهد الحالي سريع التغير. إن التمسك بنوع واحد من الثقافة هو أسوأ السيناريوهات بغض النظر عن نوع الثقافة. إن القدرة على التكيف هي المفتاح لأن الاستراتيجية يمكن أن تتغير بسرعة وبشكل متكرر، سواء كان منتجاً جديداً أو سوقاً أو تكنولوجيا جديدة. إن القدرة على تغيير الثقافة لتتماشى مع الاستراتيجية الجديدة أمر بالغ الأهمية لتحقيق النجاح.
كم من الوقت يستغرق تغيير الثقافة؟
ج. ك. ك.: يعتمد ذلك على. فكلما استغرق الأمر وقتاً أقل، كلما كانت المؤسسة أكثر قدرة على التكيف. يمكن للشركات الصغيرة تغيير الثقافة بسرعة، وأحياناً في أسبوع. ويحدث ذلك عندما يكون هناك حدث كبير، مثل تغيير القيادة أو تجربة تحويلية.
على سبيل المثال، عملنا مع شركة تعاني من خلل وظيفي حيث كان المديرون التنفيذيون يتشاجرون باستمرار. وخلال معتكف لمدة يومين، استخدمنا تمارين قائمة على المعتقدات لمواءمة الفريق. وأقاموا احتفالية "دفن الأحقاد"، مما يرمز إلى بداية جديدة للمؤسسة. أدى هذا النهج المباشر إلى تحول عميق بين عشية وضحاها تقريبًا.
هل تعتقد أن عصر الذكاء الاصطناعي هذا سيجبر كل شركة على أن تصبح قابلة للتكيف؟
جيه كيه: نعم، إما التأقلم أو الموت. لن يؤثر الذكاء الاصطناعي تأثيراً عميقاً على الأعمال التجارية فحسب، بل سيؤثر على طريقة تفكيرنا في الواقع. ستعمل شركات الذكاء الاصطناعي الصغيرة والمبتكرة على تعطيل الصناعات، مما يجعل القدرة على التكيف ضرورية للبقاء.
ما هي المعتقدات التي تحتاجها المؤسسات لتعزيز ثقافة التكيف؟
ج. ك. ك.: لا توجد مجموعة ثابتة من المعتقدات الخاصة بالتكيف - إنها معتقدات خاصة بالسياق. تحتاج المؤسسات إلى تقييم المعتقدات التي تتماشى مع استراتيجياتها الفريدة وإشراك الموظفين في تحديد تلك المعتقدات وتجسيدها. ومع ذلك، يجب على الموظفين عمومًا تحمل المسؤولية عن ثقافتهم والتركيز على ما يمكنهم التحكم فيه.
يبدو أن المديرين من المستوى المتوسط معرضون للخطر بشكل خاص في هذه المرحلة الانتقالية. فما الذي ينبغي أن يفعلوه ليظلوا غير قابلين للاستغناء عنهم؟
ج. ك. ك.: أراهن على أن الذكاء الاصطناعي سيغير العالم بالكامل، ومن الأفضل أن أشارك في ذلك. يجب أن يتعلم المديرون المتوسطون ويتثقفوا حول الذكاء الاصطناعي - كيف يمكنهم استخدامه، وكيف يمكنه حل المشاكل بأسرع وقت ممكن - وعليهم أن يصبحوا أبطال التغيير. فأولئك الذين يتبنون الذكاء الاصطناعي ويستخدمونه لحل المشاكل سيصبحون أشخاصاً لا غنى عنهم. يتعلق الأمر بالبقاء في الطليعة وقيادة تبني التقنيات الجديدة داخل مؤسساتهم.
لقد ذكرت التمييز كمهارة حاسمة في عصر الذكاء الاصطناعي. هل يمكنك التوسع في ذلك؟
ج. ك. ك.: يتمحور التمييز حول اتخاذ قرارات مستنيرة - فهم المواضيع والاتجاهات وأين يجب تركيز الطاقة لتبقى على صلة بالموضوع. إنه تحمل المسؤولية والتحكم فيما يمكنك التأثير فيه.
كيف يتقاطع إطار عملك للثقافة مع معرفة الموظفين بكيفية إنجاز العمل فعلياً؟
جيه كيه: إن أفضل طريقة لتنفيذ التغيير هي البدء بالموظفين المتحمسين بالفعل. دعهم يقودون المشاريع التجريبية ويشاركون قصص نجاحهم. وهذا يخلق استراتيجية جذب لإدارة التغيير، حيث يرغب الآخرون في الانضمام إليها. إنها أكثر فعالية من خطط التواصل من أعلى إلى أسفل.
أحد اتجاهات مكان العمل التي تتابعها لعام 2025 هو أن الرؤساء التنفيذيين يقررون إلى أي مدى يجب أن يصل الذكاء الاصطناعي. هل يمكنك التوضيح؟
جيه كيه: يجب على الرؤساء التنفيذيين الموازنة بين الاستراتيجية والثقافة. فهم بحاجة إلى تقييم قدرة مؤسستهم على التكيف وتحديد مدى سرعة تطبيق الذكاء الاصطناعي. يكمن التحدي في مواءمة الاستراتيجية مع ما يمكن أن تستوعبه الثقافة لضمان النمو المستدام.
هل ترى طلباً كبيراً على العمل الثقافي المتوافق مع الذكاء الاصطناعي؟
جيه كيه: نعم، إنه ينمو بشكل كبير. تدرك المؤسسات أن التحول الرقمي لن ينجح دون معالجة المواءمة الثقافية. وقد فتح ذلك مجالاً جديداً تماماً من الأعمال بالنسبة لنا.
الوجبات الرئيسية: الصلة بتبني الذكاء الاصطناعي
تسلط محادثتي مع كريجل الضوء على مدى أهمية المواءمة الثقافية في تبني الذكاء الاصطناعي. كما يلقي الضوء على الدور الهام الذي تلعبه القدرة على التكيف في تحقيق نتائج الأعمال.
الثقافة كمضخم للصوت: تعمل الثقافة المؤسسية كمضخم قوي للهدف والاستراتيجية. وهذا المبدأ حاسم الأهمية لنجاح تبني الذكاء الاصطناعي، حيث أن الثقافة القوية والمتسقة تعزز تطبيق تقنيات الذكاء الاصطناعي وقبولها.
المواءمة تقود النتائج: داخل المؤسسة، ترتبط المواءمة على مستوى الهدف والاستراتيجية والثقافة بنمو الإيرادات. وهذا يسلط الضوء على التأثير الكبير الذي يمكن أن تحدثه المواءمة الثقافية على نجاح مبادرات الذكاء الاصطناعي.
أهمية الثقافات القابلة للتكيف: تتفوق القدرة على التكيف على الأبعاد الثقافية الأخرى في تعزيز المواءمة وتحقيق نتائج الأعمال. هذه السمة حيوية بشكل خاص لتبني الذكاء الاصطناعي، حيث يجب أن تظل المؤسسات مرنة ومنفتحة على تبني التغيير التكنولوجي.
القيم الثقافية تشكل مواقف الذكاء الاصطناعي: تلعب القيم الثقافية، مثل الفردية، والمساواة، والنزعة إلى المساواة، والنفور من المخاطر، والتشكك في التكنولوجيا، دوراً حاسماً في تشكيل المواقف التنظيمية تجاه الذكاء الاصطناعي. تؤثر هذه القيم، المتضمنة في الأبعاد الثقافية الأوسع، على وتيرة وفعالية تبني الذكاء الاصطناعي.
الثقافة كأصل استراتيجي لتحويل الذكاء الاصطناعي: تؤكد الدراسة على أن مواءمة الثقافة مع الهدف والاستراتيجية ليست مجرد محرك لنمو الإيرادات فحسب، بل هي أيضًا عنصر أساسي لتجاوز تعقيدات التحول في الذكاء الاصطناعي بنجاح.
مقالات ذات صلة
تعرّف على كيفية نجاح شركة مارش ماكلينان في تعزيز رفاهية الموظفين باستخدام الأدوات الرقمية، وتحسين الإنتاجية والرضا عن العمل لأكثر من 20,000 موظف.
ويتوقع بعض الخبراء أن يساعد انتشار الذكاء الاصطناعي في مكان العمل، والزيادة المتوقعة في الإنتاجية والكفاءة المترتبة على ذلك، في بدء أسبوع العمل الذي يستمر أربعة أيام.
مع استمرار تطور تكنولوجيا الذكاء الاصطناعي، سيزداد الطلب على العمال الذين لديهم القدرة على العمل جنباً إلى جنب مع أنظمة الذكاء الاصطناعي وإدارتها. وهذا يعني أن العمال غير القادرين على التأقلم وتعلم هذه المهارات الجديدة سوف يتخلفون عن الركب في سوق العمل.