الإبحار في مشهد الذكاء الاصطناعي: هل الثقافة هي مفتاح النجاح؟

على مدى الأشهر القليلة الماضية، ظهرت أدلة واضحة على جبهتين رئيسيتين فيما يتعلق بالذكاء الاصطناعي في العمل. أولاً، يتزايد استخدام أدوات الذكاء الاصطناعي بين الأفراد بشكل ملحوظ. ففي دراسة حديثة أجرتها جامعة شيكاغو وإحصاءات الدنمارك، أفاد 65% من المسوقين، و64% من الصحفيين، و30% من المهنيين القانونيين باستخدام الذكاء الاصطناعي في عملهم. وبالمثل، كشفت دراسة حديثة أخرى أجراها مشروع القوى العاملة التابع لجامعة هارفارد أن ثلث العاملين استخدموا الذكاء الاصطناعي التوليدي (GenAI) في العمل في الأسبوع السابق على إجراء المقابلات معهم، وكانت أداة ChatGPT هي الأداة الأكثر شيوعًا.

بالإضافة إلى ذلك، لا يمكن إنكار مكاسب الإنتاجية الفردية. تسلط دراسات مختلفة الضوء على كيفية تعزيز الذكاء الاصطناعي لأداء العمل. على سبيل المثال، شهد الاستشاريون الذين يؤدون 18 مهمة مختلفة زيادة في الإنتاجية بنسبة 25% باستخدام GPT-4، بينما أبلغ مستخدمو GitHub Copilot عن زيادة في الإنتاجية بنسبة 26%. في جميع المجالات، أفاد المستخدمون أن الذكاء الاصطناعي قلل من وقت عملهم إلى النصف في 41% من المهام التي يؤدونها.

وعلى الرغم من هذه العلامات المشجعة، إلا أن المؤسسات لم تستفد بعد من هذه التحسينات في الإنتاجية بشكل كامل. فبينما يزدهر الأفراد، لا تزال المؤسسات تكافح لتحويل هذه المكاسب الشخصية إلى نجاح مؤسسي أوسع نطاقاً. وهذا يطرح السؤال الرئيسي: لماذا لا يُترجم هذا النجاح إلى مكاسب مؤسسية واسعة النطاق؟

نجاح المؤسسات مع الذكاء الاصطناعي: التقصير

الواقع صارخ: تكافح المؤسسات من أجل تطبيق الذكاء الاصطناعي بنجاح على نطاق واسع. ووفقًا لبحث أجرته مؤسسة Gartner، فإن السوق مليء بالارتباك، مما يؤدي إلى أخطاء مكلفة وسوء تطبيق تقنيات الذكاء الاصطناعي. لا يمثل الذكاء الاصطناعي الجيني، الذي يهيمن على المحادثات، سوى 5% فقط من حالات استخدام الذكاء الاصطناعي الفعلية في الإنتاج. يسلط تقرير مؤسسة RAND الضوء على أن 80% من مشاريع الذكاء الاصطناعي تفشل بسبب القيادة غير المتوائمة ومشاكل جودة البيانات ونقص التعاون بين الفرق.

في حين أن مكاسب الإنتاجية الفردية واضحة، غالبًا ما تجد المؤسسات أن استخدام الذكاء الاصطناعي لا يؤدي إلى تحول هادف على مستوى المؤسسة. ويعود أحد الأسباب الرئيسية لهذه الفجوة إلى السلوك البشري. يكشف بحث جديد من LinkedIn عن أن 64% من المهنيين يشعرون بالإرهاق بسبب وتيرة التغيير السريعة، حيث أعرب 68% منهم عن حاجتهم إلى مزيد من الدعم، بينما أعرب 49% منهم عن قلقهم من التخلف عن الركب. ويؤدي الفشل في سد هذه الفجوة بين الإنسان والتكنولوجيا إلى ترك الشركات في حالة من القصور الذاتي، مما يجعلها غير قادرة على تسخير الإمكانات الحقيقية للذكاء الاصطناعي. علاوة على ذلك، خلال هذه الفترات من التغيير السريع، يشعر عدد صادم من الموظفين بأنهم متروكون للتنقل بمفردهم. ووفقاً لدراسة LinkedIn، يشعر 37% فقط من الموظفين أن بإمكانهم الاعتماد على مديريهم لمساعدتهم في التعامل مع التغييرات، ويعتقد 51% فقط أن قيادة شركتهم تساعدهم على مواكبة التغييرات.

قضية الثقة: عوائق في العمل

يكمن جوهر المشكلة في الثقة. في العديد من المؤسسات، يخفي الموظفون استخدامهم للذكاء الاصطناعي بسبب الخوف من العقاب أو الشكوك. ويخشى البعض من عدم حصولهم على التقدير على إنجازاتهم إذا نسبوها إلى الذكاء الاصطناعي، بينما يخشى آخرون من أن تؤدي مكاسب الإنتاجية إلى خفض الوظائف. وهذا يخلق ثقافة من السرية وانعدام الثقة، حيث لا يشعر الموظفون بالقدرة على تجربة الذكاء الاصطناعي.  

وغالباً ما تفاقم المؤسسات هذه المشكلة من خلال إرسال إشارات متضاربة - تحذير الموظفين من مخاطر الاستخدام غير السليم للذكاء الاصطناعي دون تقديم إرشادات واضحة حول ما يشكل الاستخدام المسؤول. يؤدي هذا الالتباس إلى تآكل الثقة بشكل أكبر، مما يؤدي إلى خنق إمكانات الابتكار والإنتاجية القائمة على الذكاء الاصطناعي على مستوى المؤسسة. فبدون وجود مساحة شفافة وآمنة للموظفين للإفصاح عن استخدامهم للذكاء الاصطناعي ومشاركة نجاحاتهم، ستفقد الشركات الابتكارات التي قد يطورها موظفوها دون علمهم.

الثقة المجتمعية والذكاء الاصطناعي: مصدر قلق متزايد

تمتد مشكلة الثقة إلى ما هو أبعد من مكان العمل لتشمل المجتمع ككل. فخلال محاضرة حميمة حضرتها مؤخرًا، استضافها نادي الكومنولث للشؤون العالمية في كاليفورنيا ومركز التكنولوجيا الإنسانية، سلط يوفال نوح هراري الضوء على انهيار الثقة البشرية كتحدٍ حاسم في ثورة الذكاء الاصطناعي. وقال إن الديمقراطية، المبنية على الثقة، مهددة الآن بسبب تنامي القبلية وانعدام الشفافية في أنظمة الذكاء الاصطناعي. وقال هراري أنه بينما نركز على حل مشكلة الذكاء الاصطناعي، فإن المشكلة الأعمق تكمن في إعادة بناء الثقة بين البشر والمؤسسات.

ويرى أن الآثار المجتمعية المترتبة على تبني الذكاء الاصطناعي كبيرة. فمع محاكاة الذكاء الاصطناعي للعلاقات الحميمية والعاطفية البشرية، فإنه يشكل تهديدًا كبيرًا للعلاقات الإنسانية الهادفة. وبدون وجود لوائح ومؤسسات شفافة تحكم الذكاء الاصطناعي، ستستمر الثقة في التآكل، مما يقوض أسس أنظمتنا الاجتماعية. "وحذر هراري من أن "الذكاء الاصطناعي اليوم هو مجرد أميبيا مقارنة بما هو قادم."

الثقافة والحضارة: منظور أوسع

لا تقتصر مشكلة الثقة والثقافة على المنظمات الحديثة. إذ يشير تقرير صادر عن شركة RethinkX إلى أن الحضارات التاريخية في سومر وروما وبابل قد انهارت بسبب عدم قدرتها على التكيف مع التحديات التكنولوجية والتنظيمية الجديدة وليس فقط المشاكل السياسية والاقتصادية. وقد شارك في تأسيس RethinkX الخبير الاقتصادي طوني سيبا، الذي اشتهر بتوقعه لسعر الصخر الزيتي قبل 20 عامًا من الآن، وجيمي أربيب. ويعتقد سيبا وأربيب أن حضارتنا الحديثة معرضة لمصير مماثل إذا واصلنا التشبث بالأنظمة التنظيمية التي عفا عليها الزمن.

ويؤكد التقرير على أن التقدم التكنولوجي يتطلب تحولًا مصاحبًا في العقلية. فالمجتمعات التي تفشل في التطور الذهني استجابةً للاضطراب التكنولوجي تخاطر بالوقوع في الانحدار. وهذا يدفعنا إلى طرح سؤال حاسم: هل هياكلنا التنظيمية الحالية - مثل المؤسسات الهرمية - مجهزة لإدارة تعقيدات العالم القائم على الذكاء الاصطناعي؟ وما هي التحولات الثقافية والعقلية التي نحتاجها لتشجيع التكيف والتحول المطلوب لتجنب الانهيار المجتمعي؟

لماذا فشلت جهود التغيير الثقافي السابقة؟

قبل الغوص في حلول لتغيير العقلية على نطاق واسع، من المهم فهم سبب فشل مبادرات تغيير الثقافة في كثير من الأحيان، كما يوضح جون هاردينغ من خلال سرد تجاربه في قيادة الموارد البشرية. ويتمثل أحد الأسباب الرئيسية في الميل إلى التعامل مع الثقافة كآلة يمكن التلاعب بها من خلال البيانات والعلوم السلوكية - وهو مفهوم يشير إليه هاردينغ باسم "العلموية". وتنظر هذه المقاربة الاختزالية إلى الناس على أنهم مجرد أدوات للإدارة وليسوا أفراداً معقدين لديهم احتياجات عاطفية واجتماعية.

وعلاوة على ذلك، تفترض العديد من برامج تغيير الثقافة تقدمًا خطيًا نحو مستقبل طوباوي. يتجاهل هذا النهج الغائي الطبيعة الديناميكية وغير المتوقعة للمنظمات، مما يؤدي إلى خيبة الأمل عندما لا تسير الأمور كما هو مخطط لها. كما يسلط هاردينج الضوء على "مغالطة القيادة البطولية" التي تركز بشكل كبير على القادة الأفراد، متجاهلة العوامل النظامية والبيئية التي تشكل النتائج التنظيمية. وأخيرًا، غالبًا ما تصبح الجهود الثقافية أداءً أدائيًا، مع التركيز فقط على النتائج المالية بدلًا من إحداث تغيير هادف في مكان العمل.  

إذا كنت تتابع بودكاست وسلسلة مقالات مشروع الذكاء الاصطناعي+HI، فقد سمعت وقرأت عن الموضوع الذي بدأنا نراه: العائد على الاستثمار مهم، ولكن لا يمكنك الوصول إلى ذلك دون تغيير تنظيمي هادف. اقرأ هذا المقال الذي يتحدث فيه كريستوفر فرنانديز، نائب رئيس قسم الموارد البشرية في شركة مايكروسوفت، لمعرفة التفاصيل. تشير هذه الإخفاقات إلى الحاجة إلى نهج أكثر شمولية يركز على الإنسان في تغيير الثقافة، خاصةً في سياق تبني الذكاء الاصطناعي.

الحلول: بناء ثقافات تدعم تبني الذكاء الاصطناعي

إذا كانت الثقافة هي بالفعل مفتاح النجاح في تبني الذكاء الاصطناعي، فإن السؤال الذي يطرح نفسه هو: كيف نخلق ثقافات تدعم هذا التحول؟ قد تكمن الإجابة في تعزيز المؤسسات الديناميكية الموجهة نحو النمو.

ثقافة النمو

يوفر عمل عالمة النفس الاجتماعي ماري سي مورفي، الحاصلة على درجة الدكتوراه، حول ثقافة النمو خريطة طريق لتحويل السلوك التنظيمي. يعزو الرئيس التنفيذي لشركة مايكروسوفت ساتيا ناديلا تحول شركته إلى شركة رائدة في السوق إلى تحولها إلى عقلية وثقافة النمو،ومن الصعب أن يجادل أحد في نجاحها في مجال الذكاء الاصطناعي. وتوسعًا في أبحاث معلمتها السابقة، كارول دويك، الحاصلة على درجة الدكتوراه، تجادل مورفي بأن عقلية النمو يمكن - وينبغي أن تمتدإلى ما هو أبعد من الأفراد لتشمل فرق العمل والمؤسسات بأكملها.  

تعزز ثقافة النمو التعاون والابتكار والشمول، مما يساعد المؤسسات على تحقيق أفضل النتائج. ويتطلب هذا التحول الثقافي من القادة فهم محفزات عقلية فرقهم وتكييف أساليبهم القيادية وفقًا لذلك.

يبدو لي أنه من خلال إنشاء بيئات تشجع على التعلم والمخاطرة والتفكير النقدي، يمكن للمؤسسات التغلب على العوائق التي تحول دون نجاح تبني الذكاء الاصطناعي.  

المنظمات الديناميكية

وبناءً على ذلك، يؤكد مفهوم جوش بيرسين للمؤسسات الديناميكية على التحول المستمر والقدرة على التكيف. تعطي المؤسسات الديناميكية الأولوية لتنقل المواهب، والتعاون متعدد الوظائف، والتعلم المستمر، مما يسمح لها بالازدهار في بيئات سريعة التغير. ووفقًا لأبحاث بيرسين، تتفوق هذه المؤسسات بشكل كبير على نظيراتها من حيث النجاح المالي والابتكار والشمول.

يقول بيرسين إن بناء مؤسسة ديناميكية يتطلب تحولاً في عقلية الإدارة من التفكير الساكن إلى التفكير الديناميكي. ويشمل ذلك الاستثمار في التقنيات المناسبة، وتعزيز ثقافة الثقة والاندماج، ومواءمة استراتيجيات المواهب مع الأهداف التنظيمية. مرة أخرى، يبدو لي أن هذا يبدو لي وكأنه ثقافة تنظيمية تتماشى مع التطبيق الناجح للذكاء الاصطناعي. 

أم شيء آخر؟

من السابق لأوانه الإعلان عن الهيكل التنظيمي "المثالي" لشركة تعتمد على الذكاء الاصطناعي. ولكن ما هو واضح هو أن المؤسسات التي تنجح مع الذكاء الاصطناعي ستعطي الأولوية للثقافة والثقة والقدرة على التكيف على النماذج الجامدة التي عفا عليها الزمن.

إذن، ما الذي يمكن أن يفعله قائد الموارد البشرية اليوم للاستعداد للمستقبل؟ في الوقت الحالي، الشيء رقم 1 الذي يمكنك القيام به هو دعم الثقة داخل مؤسستك - ستكون الثقة مطلوبة بغض النظر عن الهيكل التنظيمي أو الثقافة النهائية للمؤسسة.  

ولكن يبدو أن هناك بعض المكافآت غير المتوقعة للنجاح في تطبيق الذكاء الاصطناعي. فقد سلطت دراسة أجراها معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا سلون ومجموعة بوسطن كونسلتينج جروب الضوء على الفوائد الثقافية التي يمكن أن يحققها النجاح في مجال الذكاء الاصطناعي. فقد كشفت دراسة استقصائية شملت 2197 مديراً ومقابلات مع 18 مديراً تنفيذياً أن الذكاء الاصطناعي لديه القدرة على تقوية فرق العمل وتعزيز الابتكار وتحسين التعلم الجماعي داخل المؤسسات. تؤكد الدراسة، التي من المقرر تحديثها من أجل GenAI في نوفمبر، على أن الثقة في الذكاء الاصطناعي أمر بالغ الأهمية لنجاح تبنيه، مما يؤدي إلى تحسين الروح المعنوية والتعاون ووضوح الأدوار. يؤكد هذا البحث على نقطة مهمة: يمتد تأثير الذكاء الاصطناعي إلى ما هو أبعد من مجرد تحقيق مكاسب في الكفاءة، حيث يؤثر بشكل عميق على الثقافة والفعالية التنظيمية. يمكن للشركات التي تجتاز بنجاح عملية دمج الذكاء الاصطناعي أن تنشئ حلقة تغذية مرتدة إيجابية يعزز فيها الذكاء الاصطناعي الثقافة، والتي بدورها تؤدي إلى تحسين الأداء المؤسسي والقدرة التنافسية.

يضيف هذا المنظور فارقًا دقيقًا لفهمنا لدور الذكاء الاصطناعي في مكان العمل، ويسلط الضوء على أن الذكاء الاصطناعي يمكن أن يكون محفزًا قويًا للتحول الثقافي الإيجابي عند تطبيقه بشكل مدروس. وكما يذكرنا هراري، فإن ثورة الذكاء الاصطناعي لا تتعلق بالتكنولوجيا فحسب، بل بإعادة تشكيل المجتمع. وبالنسبة للرؤساء التنفيذيين المسؤولين، لا يعني ذلك إدارة مخاطر استخدام الذكاء الاصطناعي فحسب، بل يعني أيضًا تشكيل مستقبل العمل بشكل فعال. من خلال تبني نهج متوازن يركز على الإنسان في حوكمة الذكاء الاصطناعي، يمكن للرؤساء التنفيذيين الرئيسيين للشؤون الإدارية والمالية ضمان أن الذكاء الاصطناعي ينهض بالمؤسسة. ستتطلب حماية الوكالة البشرية في مكان العمل الذي يهيمن عليه الذكاء الاصطناعي قيادة استباقية وشفافية وتعاونًا في مختلف القطاعات والحكومات.

خطوات عملية للرؤساء التنفيذيين الرئيسيين: دعم تبني الذكاء الاصطناعي

ولكي تتمكن المؤسسات من الاستفادة الكاملة من إمكانات الذكاء الاصطناعي، يجب على الرؤساء التنفيذيين للشؤون الإدارية والمالية أن يلعبوا دوراً استباقياً في تشكيل مستقبل العمل. فيما يلي أربع استراتيجيات يمكن أن ينفذها الرؤساء التنفيذيون للشؤون الإدارية والتنظيمية لتعزيز ثقافة تدعم تبني الذكاء الاصطناعي بنجاح:

1. الدعوة إلى الشفافية والإفصاح: التأكد من تعريف أنظمة الذكاء الاصطناعي بوضوح على أنها كيانات غير بشرية، لا سيما في مجال الموارد البشرية، للحفاظ على الشفافية والثقة.
2. تعزيز حوكمة الذكاء الاصطناعي المتمحورة حول الإنسان: التعاون مع القيادة لتطوير سياسات أخلاقية للذكاء الاصطناعي توازن بين الفاعلية البشرية والقدرات التكنولوجية.
3. تمكين الموظفين: استثمر في برامج إعادة المهارات التي تكمل الذكاء الاصطناعي وتركز على تعزيز التفكير النقدي والإبداع والذكاء العاطفي.
4. التعاون مع صانعي السياسات: التعاون مع الهيئات التنظيمية لضمان أن يكون الذكاء الاصطناعي محكومًا بأطر عمل شفافة وخاضعة للمساءلة.

في النهاية، لن يعتمد نجاح الذكاء الاصطناعي في أي مؤسسة على التكنولوجيا نفسها بقدر ما سيعتمد على الثقافة المحيطة بها. بالنسبة للرؤساء التنفيذيين والقادة، فإن تعزيز الثقة والشفافية والقدرة على التكيف سيكون المفتاح لإطلاق الإمكانات الكاملة للذكاء الاصطناعي.