فجوات بين الأجيال أم مكاسب استراتيجية؟ تحويل التوتر إلى نتائج

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

مونيك: أربعة أجيال، مكان عمل واحد، وتوترات أكثر مما تستطيع العديد من المؤسسات تحمله — بدءًا من الجدل حول العمل عن بُعد، مرورًا بالاختلافات وأساليب التواصل، وصولًا إلى التوترات المتزايدة التي يغذيها التبني السريع للذكاء الاصطناعي — القوى العاملة اليوم ليست متنوعة فحسب، بل منقسمة أيضًا. وفي قلب كل ذلك يوجد شيء يصعب قياسه، لكن من المستحيل تجاهله.

تراجع مستوى اللياقة في مكان العمل. مرحبًا بكم في برنامج «Honest HR»، حيث نحوّل القضايا الحقيقية التي تواجه أقسام الموارد البشرية اليوم إلى حوارات صريحة تتضمن رؤى قابلة للتطبيق. أنا مقدمة البرنامج، مونيك أكون. فلنكن صريحين.

سنستكشف اليوم كيف يحوّل قادة الموارد البشرية الاختلافات بين الأجيال من مصدر للتوتر إلى ميزة استراتيجية. تنضم إلينا اليوم الدكتورة أوناتي جاين، الباحثة في مجال التنوع بين الأجيال والرئيسة التنفيذية لمنظمة «بريدجينج جينيريشنز». أهلاً بكِ في برنامج «Honest HR» يا دكتورة أوناتي.

أوناتي جاين: شكراً لكِ، مونيك. شكراً على استضافتي. إنه لمن دواعي سروري أن أراكِ مجدداً بعد أن التقيتُ بكِ في SHRM بدالاس. لذا، أقدّر لكِ دعوتي للمشاركة في هذا البرنامج.

مونيك: نعم، نعم. إنه لمن دواعي سروري أن أستضيفكِ في برنامج «Honest HR» وأن نتحدث عن موضوع يهمني كثيرًا، ألا وهو الأجيال في مكان العمل. بصفتي أمًا لابنتين تبلغان من العمر 16 و21 عامًا، وكلاهما تعملان، فأنا أتحدث معهما كثيرًا عن الاختلافات بين الأجيال وكيفية تفاعلهما مع بعضهما البعض. لذا، أنا متحمسة جدًّا لمناقشة هذا الموضوع معكِ اليوم.

أوناتي جاين: بالطبع، مونيك، سأكون سعيدة بإضافة المزيد إلى ذلك.

مونيك: آمل أن تتمكني من إعطائي بعض النصائح أيضًا فيما يتعلق بتوجيه الأطفال.

أوناتي جاين: آمل ذلك. لديّ ابن يبلغ من العمر 22 عامًا أيضًا، لذا يمكنني ذلك بالتأكيد. هذا الموضوع قريب جدًا من قلبي وأنا أعمل معكم كثيرًا، لذا آمل أن نتمكن من تقديم بعض النصائح المفيدة لكم بحلول نهاية اليوم.

مونيك: وأنا أيضًا. هذا رائع حقًا. حسنًا، بصراحة، توصل SHRM إلى أن الفجوات بين الأجيال تعد من العوامل الرئيسية التي تسهم في ظهور التحديات في مكان العمل. ويُظهر مؤشرنا للكياسة أن الاختلافات العمرية أو بين الأجيال تُصنف ضمن الأسباب الخمسة الأولى لعدم الكياسة، كما يُظهر تقريرنا لعام 2026 حول أولويات وتوقعات مديري الموارد البشرية (CHRO) أن 47% منهم يتوقعون زيادة في التحديات والفرص المتعلقة بإدارة قوة عاملة متعددة الأجيال.

ما هي الأنماط التي تلاحظها في الطريقة التي تُعرِّف بها الأجيال المختلفة مفهوم «اللياقة في مكان العمل» وتختبره؟

أوناتي جاين: شكراً لكِ على ذكر هذه الأرقام. أولاً، مونيك، أعتقد أن العالم بحاجة إلى سماع هذا. إنه موضوع قريب جداً من قلبي، لذا قد أخرج قليلاً عن النص المكتوب، لكن أرجو أن تسمحي لي بالمتابعة.

لذا، للإجابة على سؤالك الأول، فإن الأمر المثير للاهتمام حقًّا هو أن تعريف «الكياسة» يتسم في الواقع بقدر كبير من الاتساق عبر الأجيال، لكن الاختلاف يبدأ في طريقة تطبيقها. لذا، فإن «الكياسة»، في رأيي، ليست مجرد مهارة شخصية. بل هي استراتيجية عمل في الوقت الحالي.

على سبيل المثال، لنأخذ مثالاً. غالبًا ما يربط موظفونا الأصغر سنًّا بين الكياسة والشعور بالانتماء، وأن يتم الاستماع إليهم، والشعور بالأمان النفسي. فهم يولون اهتمامًا كبيرًا بنبرة الكلام والنية الكامنة وراءه. في حين أن المهنيين الأكثر خبرة قد يعرّفون الكياسة بشكل أكبر على أنها الاحترام، والاحترافية، والانضباط.

لذا، فإن الخلاف لا يكمن في ماهية الكياسة بحد ذاتها، بل في الطريقة التي تظهر بها. فقد ترى إحدى المجموعات أنني أتصرف بكفاءة، بينما تشعر المجموعة الأخرى أنني أتجاهلها. إذن، كيف تُعرَّف الكياسة؟ هناك تعريفات مختلفة لها.

مونيك: واو. لقد قلتِ الكثير للتو فيما يتعلق بطريقة الإيصال، أليس كذلك؟ هذا هو ما لفت انتباهي أكثر من أي شيء آخر. صحيح. لذا أعتقد أنني أتفق معكِ فيما يتعلق بكيفية تعريف الكياسة بناءً على الأجيال، لكن الأهم من ذلك هو طريقة إيصالها.

إذن، كيف يؤثر تحسين مستوى الكياسة والتعاون بين الأجيال بشكل مباشر على المؤشرات الرئيسية مثل معدل الاحتفاظ بالموظفين والإنتاجية، بل وحتى مشاركة الموظفين؟

أوناتي جاين: حسناً، شكراً لكِ يا مونيك على هذا السؤال. الناس لا يغادرون الشركات، بل يغادرون المديرين، ويغادرون البيئات التي لا يشعرون فيها بأنهم محل تقدير. وهذا يؤثر على كل شيء.

عندما يشعر الناس بالاحترام والتفهم، فإنهم يبقون لفترة أطول. وهذا يقلل بشكل مباشر من معدل ترك العمل ويزيد من التفاعل، لأن الناس يكونون أكثر استعدادًا لتقديم الأفكار عندما لا يشعرون بأن أفكارهم تُقمع. أليس كذلك؟ أعني، انظر إلى الأمر من وجهة نظرك أو من وجهة نظري. كنت أعمل في عالم الشركات قبل أن أبدأ ما أفعله الآن، وهذا أحد الأسباب التي دفعتني إلى ترك مؤسستي.

ومن منظور الإنتاجية، فإنك تقلل أيضًا من العقبات. فالفرق تقضي وقتًا أقل في التعامل مع التوترات، وتقضي وقتًا أطول في إنجاز العمل فعليًّا. وبالتالي، يزداد عائد الاستثمار.

إذن، الكياسة مرة أخرى، سأقولها بصوت عالٍ مرة أخرى. الكياسة ليست مهارة شخصية، بل هي محرك للأعمال. لذا، كلما زاد إدخال الكياسة إلى المؤسسات، وكلما حددنا معانيها عبر الأجيال المختلفة، زاد عائد الاستثمار وانخفض معدل ترك الموظفين.

مونيك: ما أستنتجه من ذلك هو أنني أتفهم وجهة نظرك، وأنا أتفق معك في أن الناس لا يغادرون المؤسسات. بل يغادرون الأشخاص، أليس كذلك؟ وأنا أحب أنك أشرت إلى أن الكياسة ليست مهارة شخصية، بل هي استراتيجية عمل.

وكلما زادت قدرتنا على فهم كل جيل وطريقة تفاعلنا مع بعضنا البعض، زادت قدرتنا على تحسين الإنتاجية والاحتفاظ بالموظفين وزيادة المشاركة بين جميع الأجيال في مكان العمل. هل هذا صحيح؟

أوناتي جاين: نعم، هذا صحيح تمامًا. لقد أصبت في ذلك.

مونيك: حسناً، رائع. إذن، أين ترى أكبر الفجوات بين الأجيال في الوقت الحالي؟ هل هي في أساليب التواصل، أم التوقعات من القيادة، أم حتى المواقف تجاه العمل؟

أوناتي جاين: لذا أعتقد أن ما تسميه إحدى الأجيال «الكفاءة»، تراه الأجيال الأخرى على أنه «استبعاد»، أليس كذلك؟ إذن، هناك ثلاثة عوامل رئيسية: التواصل، وتوقعات القيادة، والعلاقة بالعمل.

الآن، أصبح التواصل أمراً بالغ الأهمية. يفضل البعض الرسائل المباشرة والسريعة، مثل «سلاك» (Slack). بينما يقدّر آخرون السياق والمحادثة. وتختلف توقعات القيادة أيضاً. فموظفونا الأصغر سناً غالباً ما يرغبون في الحصول على التوجيه والشفافية، في حين أن آخرين معتادون على هياكل أكثر هرمية. وبالطبع، هناك العمل نفسه. المرونة مقابل الاستقرار، والهدف مقابل العملية.

في رأيي، لا يمكن القول إن أيًا من هذه الأمور صواب أو خطأ. إنها مجرد وجهات نظر مختلفة. لكن العناصر الثلاثة الرئيسية التي سأحددها وأجيب بها على سؤالك هي: التواصل، وتوقعات القيادة، والعلاقة بالعمل.

مونيك: إذن فيما يتعلق بالتواصل، أليس كذلك؟ لقد قلتِ للتو إن إبداء تعليق حول الكفاءة قد يُفهم أيضًا على أنه استخفاف. صحيح. وماذا يحدث بعد ذلك، أي كيف يمكنكِ... ماذا ستقولين لجمهورنا حول كيفية تعزيز التواصل أو حتى التوقعات بين الأجيال المختلفة في مكان العمل؟

أوناتي جاين: كيف يمكن تعزيز التواصل؟ هناك طرق متعددة للقيام بذلك. أعتقد أن أول ما أود قوله هو: ها هم موظفوك. نحن نتحدث عن التواصل بين الأجيال. كل جيل يجلب أنماط تواصل مختلفة إلى الطاولة، لذا فإن لكل فرد ما يضيفه. لكل فرد ما يشاركه.

إذا بدأنا في النظر إلى الموظفين الأصغر سنًا باعتبارهم أحد الأصول، واستخدمنا أسلوبًا مثل «التوجيه العكسي»؛ حيث نتعلم من الموظفين الأصغر سنًا أثناء قيامهم بالتدريس، وفي الوقت نفسه نعلّمهم شيئًا ما، فنزودهم بالمعرفة المؤسسية، وربما يزودوننا هم بدورهم بمعلومات حول وسائل التواصل الاجتماعي أو حول تقنيات التواصل الأفضل التي قد تكون مفيدة. ثم ننظم ورش عمل، كما تعلمون؟

ما أفعله عادةً، يا مونيك، هو أنني عندما أعود للعمل في مؤسسات تسعى إلى تضييق الفجوة بين الأجيال — لأنها تركز بشكل مفرط على إدارة النزاعات لدرجة أنها تصبح عاجزة عن تحقيق الأرباح — فإن أول ما أفعله هو إجراء استطلاع على نطاق المؤسسة بأكملها. وأحصل على أرقام حقيقية ونتائج ملموسة، وبذلك أعرف بالضبط ما ستكون خطوتي التالية.

إذن، سواء كان الأمر يتعلق بإجراء مجموعات نقاش، أو ما إذا كنا نريد اتباع نهج «من الأعلى إلى الأسفل» أم «من الأسفل إلى الأعلى». كيف نريد تقديم التوجيه الفردي للموظفين الأصغر سنًّا؟ هل نريد تنظيم ورش عمل حول التواصل لهم؟ هل يفتقرون إلى آداب العمل؟ هل يفتقرون إلى قواعد السلوك الأساسية؟ هل يحتاجون إلى تعلم كيفية الحضور إلى العمل أو ما هي آداب السلوك الأساسية التي يجب اتباعها؟

سأذكر مثالاً هنا. قبل بضعة أيام، كتبتُ نشرة إخبارية — فأنا أكتب نشرة إخبارية كل يوم ثلاثاء في الساعة الثامنة والنصف صباحاً. وصدقوا أو لا تصدقوا، يحبها الناس لأنها قصص قديمة، قصص من واقع الحياة. وقد رد عليّ أحدهم قائلاً: «هذا صحيح تماماً»، وهذا مثال على ذلك. لست بحاجة إلى اقتباس النص من النشرة الإخبارية، لكنني سأقدم لكم المثال.

قال: «لقد وظفت للتو شاباً يبلغ من العمر 23 عاماً، كان قد تخرج لتوه من الجامعة. وكانت هذه وظيفته الأولى. وبدأنا العمل على مشروع بريدٍ ما، فجاء إليّ ذات يوم وقال: «ماذا تريدني أن أفعل بهذه؟» لم أكن أعرف. نظرت إليه في حيرة شديدة، فقال: «ماذا تريد مني أن أفعل بهذه الملصقات؟» فنظرت إليه في حيرة شديدة. لم أكن أعرف ما الذي يتحدث عنه حتى نظرت إلى الأسفل. وخمن ماذا كانت؟

مونيك: ماذا كانت؟

أوناتي جاين: كان يعمل على مشروع بريدي. فماذا تعتقد أنه كان؟ طوابع بريدية.

مونيك: الطوابع البريدية.

أوناتي جاين: الطوابع البريدية. وفي تلك اللحظة قال: «لقد كانت تجربة فتحت عينيّ». وفي ذلك الوقت أدركت أن هذه تجربة تعليمية بالنسبة لي. لا يمكنني أن أفترض ما يعرفه هذا الجيل لأنهم ينتمون إلى بيئة لم يشهدوا فيها هذه الأشياء. لم يولدوا معها. لقد وُلدوا في عالم مختلف تمامًا.

لذا، عليّ أن أخصص الوقت لتدريبهم بدلاً من لومهم على عدم معرفتهم بقواعد السلوك الأساسية أو أخلاقيات العمل الأساسية.

مونيك: صحيح. أتعلمين؟ أفكر في الأمر. لا أعرف. أطفالي يعرفون ما هي الطوابع البريدية، أليس كذلك؟ أعني، دعينا ننظر إلى الأمر ونفكر فيه. أعني، هذه أشياء لم يروها من قبل. لقد وُلدوا في عالم مختلف تمامًا. نعم. لذا فهذا أمر يستحق التفكير فيه.

أوناتي جاين: أوه، هذا... هذا مثال جيد حقًا. شكرًا لك على مشاركته معنا.

مونيك: كيف تسهم أنماط التواصل بين الأجيال في تكوين انطباع بعدم الكياسة، وما هي العواقب الحقيقية على الأعمال عندما لا يتم معالجة هذه السوء الفهم؟

أوناتي جاين: أوه، يمكنني أن أتحدث في هذا الموضوع طويلاً. حسناً، أعتقد أولاً أننا لا نواجه مشكلة تتعلق بالأجيال. أعتقد أننا نواجه مشكلة في الترجمة.

مونيك: أوه، انتظري. كرري ما قلتِ.

أوناتي جاين: ليس لدينا مشكلة تتعلق بالأجيال. لدينا مشكلة في الترجمة. لدينا حالياً خمسة أجيال في القوى العاملة، وجميعها تتحدث لغات مختلفة. لذا فإن الكثير مما نسميه «عدم الكياسة» هو في الحقيقة سوء فهم. صحيح.

فمثلاً، عندما يكتب شخص ما رسالة بريد إلكتروني قصيرة ويستخدم حرف «K» أو كلمة «okay»، قد يبدو ذلك فعالاً بالنسبة لشخص ما، لكنه قد يبدو فظاً أو متعالياً بالنسبة لآخر. على سبيل المثال، دعونا ننسى الجيل الأحدث. دعونا نأخذ الأجيال الأكبر سناً، الأجيال المخضرمة — لا أحب أن أطلق عليها اسم «الأجيال الأكبر سناً»، بل «الأجيال المخضرمة».

قد يكتب أحدهم «Unnatti» ثم يبدأ الرسالة الإلكترونية، وقد يكتب آخر «عزيزي Unnatti» ثم يبدأ الرسالة الإلكترونية، وقد يكتب ثالث «مرحبًا Unnatti» ثم يبدأ الرسالة الإلكترونية. في هذه اللحظة، من وجهة نظرهم، فإنهم يتصرفون باحترافية، ويكونون صريحين، ويذهبون مباشرة إلى صلب الموضوع؛ وقد يرى الشخص الآخر الذي يتلقى الرسالة الإلكترونية على الطرف الآخر أن هذا الشخص محترف للغاية. صحيح. إذن، الأمر يتعلق بالترجمة وسوء التفسير.

الآن، قد يُنظر إلى المقاطعة على أنها تعبير عن المشاركة في جيل ما، بينما يُنظر إليها على أنها عدم احترام في جيل آخر. على سبيل المثال، تخيل غرفة مليئة بالناس. أنت تتحدث عن موضوع يثير شغفًا كبيرًا، وهناك خمسة أشخاص يتحدثون في نفس الوقت لأنهم متحمسون جدًّا له. قد يرى أحدهم ذلك على أنه: «واو، هذه غرفة مليئة بالحيوية حقًّا». انظر إلى كل هؤلاء الشباب. إنهم متحمسون جدًا للموضوع، في حين قد يقول شخص آخر: «واو، هذا تصرف غير محترم على الإطلاق. إنهم يتحدثون في وقت واحد». أليس كذلك؟

لكن العواقب على صعيد العمل حقيقية. فتبدأ في ملاحظة تدهور الثقة، وتراجع التعاون، وصولاً إلى انعدام المشاركة في نهاية المطاف. لماذا؟ لأن هناك مشكلة في الترجمة. والآن، إذا لم يتم معالجة أوجه سوء الفهم هذه، فإنها تتحول بهدوء إلى مشكلات تتعلق بالاحتفاظ بالموظفين.

مونيك: واو. سأضطر إلى اقتباس كلامك هذا. أعني، لقد أقنعتني، فليس لدينا مشكلة بين الأجيال. لدينا مشكلة في الترجمة، لذا شكرًا جزيلاً لك على مشاركة ذلك. كان ذلك، يا إلهي، في محله تمامًا. وهو بالتأكيد شيء أستطيع أن أتعاطف معه أيضًا. صحيح.

مع تغير أدوات الذكاء الاصطناعي لطريقة عملنا، كيف تتكيف الأجيال المختلفة مع هذا التغيير؟ وما هي التحديات أو الفرص التي يخلقها ذلك لفرق الموارد البشرية؟

أوناتي جاين: هذا سؤال مهم. أسمع هذا السؤال كثيرًا. في الواقع، تواصل معي أحدهم قبل أيام قائلًا: نريدك أن تتحدثي في مؤتمر عن الذكاء الاصطناعي وأن تضيفي البعد الإنساني إليه. لذا، إليكم ما سأقوله: يمكن للذكاء الاصطناعي توسيع نطاق العمل، لكن البشر وحدهم هم من يمكنهم توسيع نطاق الثقة. هناك بالتأكيد طيف واسع من الآراء، أليس كذلك؟

مونيك: انتظري لحظة، في الفريق. آسفة. أنتِ تقدمين الكثير من المعلومات المفيدة. أحتاج إلى تكرارها.

أوناتي جاين: هل أنا أسرع من اللازم؟

مونيك: لا، لا، لا، لا، لا. بالتأكيد. إذن، AI، أريدك فقط أن تكرر AI

أوناتي جاين: إذن، يمكن للذكاء الاصطناعي توسيع نطاق العمل، لكن البشر وحدهم هم من يمكنهم توسيع نطاق الثقة. أنا من أشد المؤيدين لهذا الرأي. أنا أحب الذكاء الاصطناعي. أعتقد أنه قادر على صنع المعجزات وتوسيع نطاق عملك. لكن في المؤسسات، ما لم تكن هناك لمسة إنسانية، فلن يتسع نطاق الثقة. لذا، نحن بحاجة إلى البشر لتوسيع نطاق الثقة.

إذن، هناك بالتأكيد طيف متنوع من الآراء. تميل الأجيال الشابة لدينا إلى تبني الذكاء الاصطناعي بسرعة كبيرة. فنحن ننظر إليه كأداة للسرعة والابتكار. أما في الوقت الحالي، فقد يكون الموظفون الأكثر خبرة أكثر حذراً، حيث يشعرون أحياناً بالقلق بشأن استقرار وظائفهم أو فقدان العنصر البشري. ولا يتعلق الأمر بالضرورة بالخوف دائماً. بل قد يتعلق أيضاً بالسؤال التالي: في عالم الذكاء الاصطناعي، كيف يمكن الحفاظ على العنصر البشري؟

ولكن هنا تكمن الفرصة. فعندما تنظر المؤسسات إلى الذكاء الاصطناعي باعتباره عنصرًا مكمِّلًا للعمل البشري وليس بديلاً عنه، فإن ذلك يقلل من المخاوف ويزيد من معدل تبنيه. لذا فإن المكسب الحقيقي هنا يكمن في الجمع بين الكفاءة الرقمية والتعاطف البشري.

مونيك: سنعود إليكم بعد لحظات قليلة. ابقوا معنا.

إعلان: مجال الموارد البشرية في تطور مستمر، ولا ينبغي أن تتوقف أنت أيضًا عن التطور. انضم إلى زملائك في SHRM ، الذي سيُعقد في الفترة من 16 إلى 19 يونيو في أورلاندو، فلوريدا، للحصول على أفكار جديدة وحلول حقيقية تساعدك على المضي قدمًا. لمزيد من المعلومات، تفضل بزيارة SHRM SHRM.26.

في بعض الأيام، تشعر وكأنك تجري فقط لمجرد مواكبة الوتيرة. مع SHRM أنت من يحدد الوتيرة وتبقى في الصدارة. تمنحك SHRM الآن إمكانية الوصول إلى المعلومات الاستراتيجية، والمقارنات المعيارية المتقدمة، والدعم الفوري من خبراء الموارد البشرية — كل ذلك مصمم خصيصًا لدعم القرارات التي تتحمل مسؤوليتها. وراء كل قائد واثق في مجال الموارد البشرية تقف SHRM لذا فأنت على دراية بما ينتظرك وتكون مستعدًا له. انضم إلى SHRM . لأن كل ما يتعلق بالعمل، فهو من SHRM .

مونيك: لقد كان العودة إلى المكتب موضوعًا مثيرًا للجدل بين الأجيال المختلفة خلال السنوات القليلة الماضية. كيف يمكن لقسم الموارد البشرية التعامل مع هذه الاختلافات دون إثارة المزيد من التوتر؟

أوناتي جاين: أعتقد أن هذا الموضوع طُرح مباشرة بعد جائحة كوفيد. وحينها أصبح مشكلة حقيقية. والخطأ الذي ترتكبه المؤسسات، في رأيي، هو أنها تتعامل مع الأمر باعتباره قضية سياسية بدلاً من قضية بشرية.

تختلف أولويات الأجيال المختلفة؛ فالبعض يقدّر المرونة، والبعض الآخر يقدّر العلاقات، والبعض يقدّر التنظيم، والبعض يقدّر الاستقلالية، أليس كذلك؟ لذا، فإن المفتاح لا يكمن في تفضيل أحد هذه العناصر على الآخر، بل في أن نكون واعين تمامًا للأسباب التي تدفع الناس إلى التجمع معًا. سأرغب في الذهاب إلى المكتب إذا كان مكانًا للتعاون والتوجيه والتواصل. لا أريد أن أجلس على مكتبي فقط لأجل الجلوس والعمل. يمكنني القيام بذلك في المنزل. فلماذا أقضي الوقت في التنقل والذهاب إلى العمل والعودة منه؟

ولكن إذا كان مكتبي مكانًا يتيح لي التواصل مع الآخرين، دون أن أتعرض لإدارة متدخلة في أدق التفاصيل، فإننا نحقق قدرًا أكبر بكثير من التناغم. لذا، مرة أخرى، إذا كان هذا أمرًا يستحق التفكير فيه، فهل نتعامل مع هذه المسألة كقضية سياسية أم كقضية إنسانية؟ في اللحظة التي نعتبرها فيها قضية إنسانية وتتغير بيئة العمل لدينا، عندها سيحدث التغيير.

إذا لاحظت أن جميع الشركات الناجحة تطبق نظام عمل مرنًا للغاية لموظفيها، سواء كانت «جوجل» — لا يمكنني ذكر أرقام محددة لأن الأرقام ليست متوفرة لديّ في الوقت الحالي — أو «أمازون»، أو أي من هذه الشركات الكبرى التي نتحدث عنها، فهي جميعها تطبق نظام عمل مرنًا للغاية ولا تمارس أي شكل من أشكال الإدارة التفصيلية.

مونيك: إذن الأمر يتعلق أكثر بتهيئة البيئة المناسبة، أليس كذلك؟ التركيز على البيئة بدلاً من القول: «نريدك أن تأتي إلى المكتب لمجرد أننا نريدك أن تأتي إلى المكتب». الأمر يتعلق أكثر بالتركيز على الأشخاص وخلق بيئة تجعل الموظفين، بغض النظر عن الجيل الذي ينتمون إليه، يرغبون في الحضور إلى العمل ويأتون إليه طواعية.

أوناتي جاين: نعم. أعني، عندما أستيقظ، يجب أن أشعر بالحماس للذهاب إلى العمل لأنني سأتعلم أشياء جديدة. سأحظى بتوجيه من مرشدين. سأتمكن من التعاون والتواصل مع أشخاص آخرين من خلفيات مختلفة والتعلم من بعضنا البعض. أليس هذا هو ما يجعلك ترغب في الذهاب إلى العمل؟ إذا كان عليّ أن أجلس على مكتبي فحسب، فهذا لا يثير حماسي.

مونيك: نعم، وتخيلي عالماً كهذا، أليس كذلك؟ تخيلي عالماً يستيقظ فيه الجميع متحمسين للذهاب إلى العمل، متشوقين للذهاب إلى العمل.

أوناتي جاين: تكشف بيانات مؤشر الكياسة SHRM أيضًا أن الأجيال المختلفة تتفق إلى حد كبير على ما يشكل سلوكًا غير مهذب. ويقسم المؤشر ذلك إلى مجالين محددين. فهو يقسمه إلى سلوكيات غير مهذبة محددة في مكان العمل، مثل التقليل من شأن زميل أو إهانته أمام الآخرين، أو ربما مقاطعتك بشكل متكرر. وقد تحدثنا قليلاً عن ذلك. مقاطعة الآخرين أثناء الاجتماعات، حيث قد يرى البعض ذلك على أنه تعاون ومشاركة من المجموعة، بينما قد يرى آخرون أنه، كما تعلمون، عدم احترام. أو رفض أو تجاهل أفكار شخص ما أو أفكار عضو آخر في الفريق أيضًا.

لذا، على الرغم من أن الأجيال قد تنظر إلى نفسها على أنها متباينة، فإن آراءها بشأن السلوك غير الحضاري تتشابه في الواقع بشكل لافت للنظر. كيف يمكن للمؤسسات أن تخلق ثقافة تُعتبر فيها الاختلافات بين الأجيال ميزة تنافسية بدلاً من أن تكون مصدرًا للصراع؟

مونيك: أعتقد أن هناك سؤالين هنا. دعونا نتناولهما واحدًا تلو الآخر. إذن، عندما نقول، في حين أن الأجيال تنظر إلى نفسها، صححوا لي إن كنت مخطئة، على أنها متميزة، فإن أحكامها وأدبها متشابهان بشكل لافت للنظر. والآن، سأقول إن هذه فرصة. إذا اتفق الجميع على أن أمورًا مثل المقاطعة، أو رفض الأفكار، أو النقد العلني هي أمور غير مهذبة، فإنهم يمتلكون بالفعل أساسًا مشتركًا انطلاقًا من ذلك. إنها مسألة الاستفادة من نقاط القوة.

يتميز الموظفون الأصغر سنًّا بالقدرة على التكيف والابتكار، بينما يتميز الموظفون الأكثر خبرةً بالفهم السياقي والمعرفة المؤسسية. والآن، لننتقل إلى سؤالك التالي في هذا الصدد: كيف يمكن للمؤسسات أن تخلق ثقافةً تُقدَّر فيها الاختلافات بين الأجيال؟ أعتقد أن الأمر يبدأ بتغيير في طريقة التفكير. يجب على المؤسسات أن تتوقف عن التعامل مع الاختلافات بين الأجيال باعتبارها مشكلةً يجب حلها، وأن تبدأ في الاستفادة منها كنقطة قوة تدفعها نحو التوسع.

كيف يمكننا تحديد نقاط القوة لدى الأجيال المختلفة في القوى العاملة، والتركيز على نقاط القوة هذه بدلاً من التركيز على المشكلات التي تنشأ في مكان العمل؟ لأن الحقيقة هي أن كل جيل يساهم بشيء مهم. كل إنسان فريد من نوعه. يمكننا تصنيف الأجيال كـ«تصنيفات»، وأنا لا أحب القيام بذلك. أفضل النظر إلى الأجيال كسياق، لأن تصنيف شخص ما ضمن جيل معين يعني حصره في إطار محدد. فليس بالضرورة أن يكون هذا الشخص مثل بقية أفراد جيله. فهو فريد في شخصيته وفي ما يقدمه.

إذن، كل جيل يساهم بشيء أساسي. فهناك الابتكار والقدرة على التكيف والأفكار المبتكرة التي يجلبها الموظفون الأصغر سنًّا. ومن ناحية أخرى، هناك بالطبع الخبرة والسياق والمعرفة المؤسسية والعمق الاستراتيجي الذي يتمتع به جميع المهنيين ذوي الخبرة الطويلة لدينا. وعندما تكون هذه العناصر منعزلة عن بعضها، تنشأ خلافات؛ أما عندما يتم دمجها، فإن ذلك يؤدي إلى اتخاذ قرارات أفضل. هل تتفق معي حتى الآن؟

أوناتي جاين: أنا أوافق تمامًا على كل ما تقولينه، لذا نعم، أنا أوافق.

مونيك: شكراً لك. عملياً، هذا يعني خلق فرص متعمدة للتعاون، ليس مجرد العمل جنباً إلى جنب، بل التعلم من بعضنا البعض. أمور مثل، سأعطيك مثالاً عملياً الآن، التوجيه العكسي، وهو أمر موجود منذ سنوات. نحن فقط بحاجة إلى الارتقاء بمستوى أدائنا في هذا المجال. التوجيه العكسي بين الفرق متعددة الأجيال.

انظروا، عندما نقوم بتشكيل فرق المشاريع، هل ننتقي بعناية شديدة من نضمهم إلى هذه الفرق؟ هل تضم الفرق الأجيال الخمسة؟ بحيث يكون كل جيل ممثلاً في الفريق لكسر الحواجز بين الأقسام وتوفير منظور متعدد الأجيال. وبالطبع، فإن الحوار المفتوح حول أساليب التواصل يمكن أن يُحدث فرقاً هائلاً.

ومؤخرًا خطر لي هذا الأمر. كنت أتحدث إلى أحدهم فسألني: «ما رأيك في الاستعانة بـ"مدرب متخصص في الأجيال"؟» يجب منح الموظفين فرصة لتلقي التوجيه من أجل تقليل معدل ترك العمل وزيادة الاحتفاظ بالقوى العاملة ومساعدتهم على الارتقاء بمستواهم من خلال تحديد نقاط قوتهم، ولنسمه «مدرب متخصص في الأجيال». أعتقد أن كل مؤسسة تحتاج إلى التفكير في الاستعانة بشخص يمتلك تلك المعرفة، وتلك الخبرة، ويفهم نقاط القوة.

وهناك أمر آخر أعتقد أنه بالغ الأهمية، وهو أن يحدد القادة النمط السائد. فإذا ما أظهر القادة الفضول بدلاً من إصدار الأحكام، واستخدموا عبارات بسيطة مثل «ساعدني على فهم وجهة نظرك» بدلاً من «ليس هكذا نفعلها»، فإن ذلك سيغير الثقافة بأكملها.

والأمر الأهم الآن هو التركيز على القيم المشتركة بدلاً من الاختلافات السطحية. لقد قمتُ مؤخرًا بتطوير دورة تدريبية، وهي حاليًّا قيد الاعتماد. تُسمى «المتخصص المعتمد في شؤون الأجيال»، ونقدمها للقادة؛ وهي دورة تتألف من 12 وحدة، مدة كل منها ساعة واحدة. لذا فهي لا تشكل عبئًا على القادة. نحن نقدمها للمؤسسات ونقول لهم: ها هي الدورة. اجعلوها جزءًا من تدريبكم لتطوير المهارات القيادية. واجعلوا قادتكم يفهمون ما هي الاختلافات بين الأجيال؟ وكيف يعمل كل جيل من هذه الأجيال؟ هذه هي نقطة البداية، أليس كذلك؟

وكما رأينا، تتفق معظم الأجيال في الواقع على ماهية الاحترام واللياقة. لذا، إذا ما أرسيت الثقافة على أساس تلك التوقعات المشتركة، فإن الاختلافات تصبح مزايا وليست عقبات. وفي نهاية المطاف، لا يكون تنوع الأفكار قوياً إلا إذا شعر الناس بالأمان، وبأن أصواتهم مسموعة، وبأنهم محل اهتمام.

أوناتي جاين: واو. أتفق معك تمامًا. وأفكر في نفسي أيضًا، صحيح؟ لقد تحدثتِ عن موضوع أن يتم تحديد هويتك أو تصنيفك ضمن جيل معين، صحيح؟ عندها تصبحين محصورة في صندوق، أليس كذلك؟ لذا، كما تعلمين، أفكر في الأمر وأجد أنني أستطيع التواصل مع جميع الأجيال، صحيح؟ من جانب إلى آخر.

لذا، أنا أحب، كما تعلمون، أن أكون فضولية ومتفهمة نوعًا ما، بدلًا من إصدار الأحكام على مجموعة أو أخرى. وهناك الكثير من أوجه التشابه والقواسم المشتركة مقارنة باللامبالاة، كما أن القدرة على الاستفادة من نقاط قوة كل فرد، بغض النظر عن جيله، أمر مهم جدًّا.

مونيك: صحيح. دعونا لا نحصرهم في قوالب. دعونا لا نقول إن جيل Z هكذا، أو جيل الألفية هكذا، أو جيل ألفا هكذا. دعونا نضع الأمور في سياقها. فهم أفراد. لذا نعم، التنوع بين الأجيال مهم. والمعرفة المتعلقة بالأجيال مهمة للغاية. لكن هناك بعض الأساطير التي نحتاج إلى دحضها لأننا نأتي بعقلية مغلقة للغاية ونقول: «هناك جيل Z. أنا أعرف كيف هم. هؤلاء الشباب لا يعرفون كيف يعملون. ليس لديهم أخلاقيات عمل».

أوناتي جاين: أفكر في ابني البالغ من العمر 21 عامًا، صحيح؟ لذا هناك شيء واحد سأقوله، سأمدح نفسي، كما تعلمون، وأثني على نفسي. فابناي الاثنان، البالغ من العمر 16 عامًا و21 عامًا، ابني البالغ من العمر 21 عامًا، يتمتعان بأخلاقيات عمل قوية للغاية، صحيح؟ لدرجة أنني أضطر إلى أن أقول لهما: خذا بعض الوقت للراحة. صحيح؟

مونيك: عمل رائع يا أمي. عمل رائع يا أمي. خذي قسطًا من الراحة. يا أمي، لقد أبليتِ بلاءً رائعًا. الفضل يعود إليكِ في ذلك.

أوناتي جاين: أنا أوعظ نفسي حتى عندما أقول لهم ذلك، وهم ينظرون إليّ. ويقولون: من؟ من؟ تخيلوا من الذي أخذنا هذا منه، أليس كذلك؟

مونيك: نعم. هذا بالضبط ما أقصده. القدوة مهمة للغاية. نعم. دائمًا ما أقول للآباء والأمهات: لا تقلقوا بشأن ما لا يستمعون إليكم، بل اهتموا بما يراقبونه فيكم. إنهم يراقبونكم.

أوناتي جاين: هذا جيد. نعم، بالتأكيد. إذن، عندما نتطلع إلى الجيل الأصغر سناً، وهو جيل ألفا، ومع دخولهم سوق العمل، كيف ينبغي لقسم الموارد البشرية أن يُعد الشركة لاستيعاب طبقة أخرى مما يمكن أن نُعرّفه بـ«تعقيد الأجيال»؟

مونيك: بارك الله في قسم الموارد البشرية. سيقوم جيل ألفا برفع مستوى التوقعات إلى أبعد من ذلك فيما يتعلق بالتخصيص، وتكامل التكنولوجيا، والغرض. لقد بدأوا بالفعل في الظهور بقوة، لذا أعتقد أن قسم الموارد البشرية يحتاج الآن إلى البدء في بناء أنظمة قابلة للتكيف، وليس أنظمة جامدة. علينا أن نضفي المرونة، ونعطي الأولوية للتعلم والتطوير المستمرين.

أعني، فكروا في الأمر: جيل Z يتسم بهذه السمات فيما يتعلق بالتعلم، وبالتواجد الفعلي، وبـ... كما تعلمون، بإظهار رغبتهم في المزيد من المرونة. لذا فإن جيل ألفا سيخطو خطوة إلى الأمام. لذا أعتقد أننا بحاجة إلى — بل إن قسم الموارد البشرية بحاجة إلى — بناء أنظمة قابلة للتكيف، وليس أنظمة جامدة. عليهم إعطاء الأولوية للتعلم والتطوير المستمرين، والأهم من ذلك، تعزيز الروابط الإنسانية في عالم رقمي.

ولماذا أقول ذلك؟ سأكون واضحًا. سأضع هنا فاصلًا بين جيل Z وجيل ألفا. جيل Z، كما يقول لي الجميع، يركزون بشكل مفرط على التكنولوجيا لدرجة أنهم لا يعرفون كيف يتواصلون، وهذا صحيح، أليس كذلك؟ لكن التواصل مهارة يجب تعليمها. هذه النقطة الثانية. هذا جيل يسأل، من الذي يطلب المزيد من التواصل الإنساني؟ إنهم يبحثون بشكل أكبر عن التوجيه والإرشاد. أنا مدرب. إنهم أحد الأجيال التي تبحث بشغف كبير عن مدرب مستعد للاستثمار فيهم لأنهم يريدون ذلك التواصل الإنساني.

لذا، عندما نتحدث عن «ألفا»، فإن «ألفا» ستخطو خطوة إلى الأمام؛ فهي ستحتاج إلى مزيد من التواصل البشري في عالم الذكاء الاصطناعي، لأن كلما تقدمت التكنولوجيا، زاد توق الناس إلى الشعور بالانتماء، أي إلى التواصل. لذا، فإن «ألفا» سترتقي بهذا الأمر إلى مستوى أعلى.

أوناتي جاين: واو. إذن، يجب بناء أنظمة قابلة للتكيف. والتركيز أكثر على التواصل الإنساني. صحيح. أوه، هذا رائع جدًا. يا إلهي، كان هذا حوارًا مفيدًا للغاية. شكرًا جزيلاً لكِ يا أوناتي على مشاركتنا رؤاكِ.

مونيك: شكراً على استضافتي، مونيك. إنه لشرف لي. إنه لشرف لي. كان من الرائع أن أكون هنا، وقد استمتعت كثيراً بالمحادثة، وأشكرك أنت وفريقك على تنظيم هذا اللقاء. أنتم تقومون بعمل رائع.

أوناتي جاين: حسناً، كان من دواعي سرورنا. وبهذا نختتم حلقة هذا الأسبوع من برنامج «Honest HR». نراكم في المرة القادمة. مرحباً أيها الأصدقاء. نأمل أن تكون حلقة هذا الأسبوع قد قدمت لكم النصائح والرؤى الصريحة التي تحتاجونها لمواصلة النمو والازدهار في حياتكم المهنية.

«Honest HR» هي جزء من «HR Daily»، سلسلة المحتوى التي تقدمها SHRM ترسل نشرة إخبارية يومية مباشرة إلى بريدك الإلكتروني، مليئة بآخر أخبار وأبحاث الموارد البشرية. اشترك على SHRM HR-daily. بالإضافة إلى ذلك، تابع SHRM وسائل التواصل الاجتماعي لمشاهدة المزيد من المقاطع والقصص؛ لا تتردد في المشاركة وإضافة تعليقاتك، لأن التغيير الحقيقي يبدأ بالحوار الصريح.

PDC: تم اعتماد هذا البودكاست للحصول على 0.5 نقطة من نقاط التطوير المهني (PDCs)، والمعروفة أيضًا باسم PDCs، من أجل تجديد شهادة SHRM و SHRM. أدخل معرّف نشاط PDC التالي في بوابة SHRM الخاصة بك. لتسجيل نقاطك، أدخل: اثنان سبعة XH Qj سبعة. مرة أخرى، رمز PDC هو اثنان سبعة XH QJ سبعة، وينتهي صلاحية هذا الرمز في 1 مايو 2027.