قالت كاثرين ماتيس،SHRM-SCP، المؤسِّسة والرئيسة التنفيذية لشركة «Civility Partners Inc.»، خلال جلسة عُقدت في مؤتمر SHRM25 بسان دييغو، إن مفتاح مكافحة السلوك غير الحضاري في مكان العمل يكمن في اتباع نهج مدروس واستراتيجي تجاه الثقافة المؤسسية.
تكلف حالات عدم التحلي باللياقة المؤسسات الأمريكية حوالي 2 مليار دولار يوميًا من جراء انخفاض الإنتاجية وزيادة معدلات التغيب عن العمل، وفقًا لمؤشر اللياقة الصادر عن مؤسسة «SHRM » للربع الثاني من عام 2025. ويسهم كل من التوتر والاستقطاب والإرهاق والسلوك السام في وقوع 8.3 مليون حالة من حالات عدم التحلي باللياقة في جميع أنحاء البلاد كل ساعة.
لكن أقسام الموارد البشرية تتمتع بسلطة هائلة للحد من السلوك غير الحضاري في مكان العمل من خلال تشجيع ثقافة صحية تقدر قيمة الاحترام. وقد أوجزت ماتيس عدة استراتيجيات عملية لمسؤولي الموارد البشرية من أجل خلق بيئات عمل أكثر صحة وإنتاجية.
اكتشف الثقافة الحقيقية لمكان عملك
قالت ماتيس إن ثقافة مكان العمل لا تتحدد بالقيم المنشورة على الموقع الإلكتروني للشركة، ولا يحددها الرئيس التنفيذي. بل إنها تتشكل من خلال السلوكيات التي يتم التسامح معها ومكافأتها وتقديمها كنموذج يحتذى به في مكان العمل يوميًا.
وأوضحت قائلةً: «الثقافة هي الطريقة التي يفهم بها موظفوك العالم من حولهم، وكيف يتصرفون نتيجة لهذا الفهم». «لذا، فإن الثقافة موجودة في أذهان الأشخاص الذين يعملون معك».
قدمت ماتيس إطارًا يتألف من سبعة أسئلة ينبغي على أقسام الموارد البشرية طرحها لفهم ثقافتها من منظور الموظفين:
- ما هي القيم الأساسية المعلنة لمنظمتنا؟
- ما هي القيم الأساسية التي يتحلى بها العاملون هنا، كما تتجلى من خلال أفعالهم؟
- ما هي القواعد والمعايير؟
- من هم أبطال الشركة؟
- ما نوع اللغة والرموز التي نستخدمها؟
- ما هي القصص والتاريخ التي يُعاد سردها؟
- ما هي الاحتفالات والطقوس التي نمارسها؟
إذا لم تتوافق القيم الأساسية المذكورة في السؤال الأول مع السلوكيات التي لوحظت في الأسئلة اللاحقة، فإن المؤسسة تعاني من مشكلة ثقافية، وهو ما يؤدي غالبًا إلى انعدام اللياقة والسلوك السام.
على سبيل المثال، قد تتضمن القيم الأساسية المعلنة لمنظمة ما «الاحترام». ومع ذلك، إذا انخرط الأشخاص الذين يتم الاحتفاء بهم داخل المنظمة في سلوك غير محترم، فإن «الاحترام» لا يُعدُّ حقًّا إحدى قيم المنظمة. وقال ماتيس: «القيم لا تصف الثقافة. بل هذا البطل المؤسسي هو الذي يصف الثقافة».
إنشاء «توافق OIL» من أجل ثقافة صحية
قال ماتيس إن ثقافة مكان العمل تعمل على ثلاثة مستويات:
- التنظيمي
- فرد
- القيادة
وعندما يكون هناك تباين في الأولويات بين هذه المجالات الثلاثة — التي تسميها مستويات «OIL» — فإن ذلك يشجع على ظهور بيئة عمل سامة. وقالت: «في كل مرة أذهب إلى مكان عمل سام، يكون السبب هو عدم توافق هذه العناصر الثلاثة».
وأوضحت ماتيس أن مفتاح تحقيق التوافق مع مبادئ OIL يكمن في تحديد توقعات سلوكية واضحة، وضمان وجود أنظمة وإجراءات تدعم السلوكيات المرغوبة، وتخصيص الموارد وفقًا لذلك. وقالت: «ما توجهه المنظمة من موارد يُعد مؤشرًا هامًا على ثقافتها. وعندئذٍ تكون المنظمة قد اعترفت بالأفراد الذين يتصرفون بالطريقة الصحيحة ومكافأتهم».
توضيح أهمية التصدي للسلوكيات السامة
وقال ماتيس إن أقسام الموارد البشرية غالبًا ما تشعر بأنها مقيدة بنص القانون عند تقييم السلوكيات الإشكالية. وبدلاً من ذلك، ينبغي على المتخصصين في الموارد البشرية تقييم مدى التوافق بين إجراءات المؤسسة وسلوك القيادة وسلوكيات الموظفين الفردية، وأن يشعروا بالقدرة على التصرف عندما يكون هناك شيء غير صحيح.
ورغم أن السلوك غير المحترم ليس أمراً غير قانوني، فإن التأخر عن العمل ليس كذلك أيضاً. ومع ذلك، أشارت إلى أن المؤسسات غالباً ما تفضل التركيز على مراقبة الحضور بدلاً من التصدي للسلوكيات السامة. ويجب معالجة كلا الأمرين لأن كليهما يعوق إنجاز العمل.
قال ماتيس إن قيادة المؤسسة تتردد أحيانًا في التعامل مع السلوك السام لأحد الموظفين عندما يكون هذا الموظف من أفضل الموظفين أداءً، وذلك لأنها غير مدركة للتكاليف المترتبة على ذلك. ويتعين على قسم الموارد البشرية تقديم حجة تجارية تدعم ضرورة التعامل مع السلوك السيئ للموظف ذي الأداء المتميز، وأن تدخل في المناقشة مستندةً إلى الحقائق.
اشرح لقيادتك كيف أن سلوك أحد الموظفين يتسبب في ارتفاع معدل دوران الموظفين وانخفاض الإنتاجية، مما يكبد الشركة خسائر مالية. «في بيان الأرباح والخسائر، يمكننا أن نرى بنودًا مثل رواتب الموظفين، وتكلفة المدرب، وتكلفة الاستعانة بمستشار لحل مشكلة ما. لكننا لا نرى تكلفة معدل دوران الموظفين، وهي التكلفة الحقيقية لفقدان الإنتاجية"، قالت. "ومع ذلك، فمن المنطقي أنه إذا لم يشعر الموظفون بالراحة، فلن يعملوا بجدية. ولن يقدموا لك عملاً عالي الجودة."
وإذا لم يكن كل ذلك كافياً، فقد أشارت ماتيس إلى أن الأفعال «القانونية ولكن المقيتة»، مثل الإساءات الصغيرة والمضايقات وسلوكيات عدم الكياسة، يمكن أن تتصاعد لتصبح أفعالاً غير قانونية، بما في ذلك التحرش والتمييز وحتى العنف، إذا تُركت دون رادع. وأضافت أنه ينبغي لفت انتباه القيادة إلى أن وقف السلوكيات السامة في مكان العمل الآن يمكن أن يمنع نشوء بيئة عمل عدائية قد تشكل أساساً لاتخاذ إجراءات قانونية في المستقبل.
تدريب المديرين على قيادة التغيير الثقافي
وقالت ماتيس إن المديرين يلعبون دورًا محوريًا في تشكيل ثقافة مكان العمل، لكن الكثيرين منهم يفتقرون إلى المهارات اللازمة لقيادة هذه الثقافة بفعالية. وأوضحت قائلةً: «الثقافة لا تنبع من الرئيس التنفيذي أو من بيان المهمة. بل تنبع من الطريقة التي تتفاعل بها الفرق يوميًا، وهذا ما يشكله المديرون».
لكن حوالي ثلثي العاملين الذين تعرضوا لسلوك غير مهذب (66٪) قالوا إن مديرهم كان بإمكانه بذل المزيد من الجهد لمنع ذلك، وفقًا لمؤشر «اللياقة» للربع الثاني من عام 2025 الصادر عن مؤسسة « SHRM ». وقال ماتيس إن المديرين قد يساهمون أيضًا بشكل مباشر في حدوث السلوك غير المهذب في مكان العمل، بل وقد يتسببون في ارتفاع معدل ترك العمل إذا لم يتلقوا التدريب المناسب.
وقال ماتيس إن على المؤسسات توضيح الدور الذي يلعبه المديرون في تعزيز ثقافة عمل صحية والتصديللسلوكيات السامة. ويجب وضع توقعات واضحة حول الكيفية التي ينبغي أن يساهم بها المديرون في إرساء ثقافة عمل إيجابية. كما يجب التأكد من أن أنظمة المؤسسة وإجراءاتها مصممة لدعم مشاركتهم في تشكيل هذه الثقافة. وأخيرًا، يجب تقييم الأدوات التي سيحتاجها المديرون للقيام بهذا العمل ووضع خطة لكيفية اكتسابهم للمهارات اللازمة.
قال ماتيس: «يحتاج مديروكم إلى أدوات لخلق بيئة إيجابية ومزدهرة بشكل استباقي». «يحتاجون إلى أدوات لتوجيه أي شخص ينشر الشائعات، أو يتصرف بطريقة غير مهذبة، أو يقاطع الآخرين باستمرار في اجتماعات الموظفين».
محاسبة الموظفين ذوي السلوك السام
يجب على قسم الموارد البشرية أن يفرض المساءلة عن السلوك السام، ويبدأ ذلك بمساعدة الموظفين على فهم عواقب سلوكهم. وعادةً ما لا يكون سلوك الموظف السام مدفوعًا بالقسوة. بل إن دوافعه تنبع عمومًا من مزيج من الرغبة في إظهار الكفاءة، والقلق من ارتكاب الأخطاء، ونقص التعاطف. وقالت ماتيس إنه وفقًا لتجربتها، فإن العديد من الموظفين السامين لا يدركون تمامًا تأثير أفعالهم على الآخرين.
تعد الملاحظات أمرًا ضروريًّا لتصحيح المشكلة، لكن يجب على قسم الموارد البشرية تجنب الانجرار إلى نقاش حول ما حدث بالضبط أو ما إذا كانت تصرفات الموظف مبررة أم لا. وبدلاً من ذلك، ينبغي أن تركز الملاحظات على الكيفية التي تم بها تفسير سلوك الموظف، كما يجب أن تركز الإجراءات اللاحقة على تغيير تلك التصورات.
وقالت ماتيس إن الموظف السام يمكنه إحداث تغيير دائم في سلوكه، ولكن فقط إذا خضع لمراجعات منتظمة لتقييم التقدم المحرز وواجه عواقب حقيقية في حال فشله في تغيير الطريقة التي يُنظر إليه بها. وأوضحت أن العواقب لا تعني دائمًا الفصل من العمل، فقد تشمل الحلول المخصصة إعفاءه من المسؤوليات البارزة، أو حرمانه من المزايا، أو تعليق ترقياته إلى أن يُظهر الفرد تغييرًا دائمًا.
التغيير ممكن
يعكس السلوك الحضاري في مكان العمل قيادة هادفة وبناءً متعمّدًا للثقافة المؤسسية. وبالنسبة لمتخصصي الموارد البشرية، فإن دفع عجلة هذا التغيير يتطلب أكثر من مجرد سياسات مكتوبة على الورق؛ بل يتطلب مواءمة الإجراءات والأولويات والقيم على جميع مستويات المؤسسة. ومن خلال التصدي للسلوكيات السامة، وتمكين المديرين، وضمان المساءلة، يمكن لقسم الموارد البشرية أن يخلق ثقافة عمل إيجابية ومثمرة.
هل كان هذا المورد مفيدًا؟
أثبت خبرتك في مجال الموارد البشرية
الحصول على شهادة SHRM-CP يجعلك خبيرًا وقائدًا معترفًا به في مجال الموارد البشرية.
المحتويات ذات الصلة
تعرّف على كيفية نجاح شركة مارش ماكلينان في تعزيز رفاهية الموظفين باستخدام الأدوات الرقمية، وتحسين الإنتاجية والرضا عن العمل لأكثر من 20,000 موظف.
يتوقع بعض الخبراء أن يسهم الانتشار المتسارع للذكاء الاصطناعي في بيئة العمل، وما يصاحبه من تحسن في الإنتاجية والكفاءة، في إتاحة إمكانية اعتماد أسبوع عمل من أربعة أيام.
مع استمرار تطور تكنولوجيا الذكاء الاصطناعي، سيزداد الطلب على العمال الذين لديهم القدرة على العمل جنباً إلى جنب مع أنظمة الذكاء الاصطناعي وإدارتها. وهذا يعني أن العمال غير القادرين على التأقلم وتعلم هذه المهارات الجديدة سوف يتخلفون عن مواكبة سوق العمل.