لا حاجة إلى نص مسبق: كيف يساعد الارتجال في إعداد قادة أفضل في مجال الموارد البشرية

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

ديف كولينز: الأمر لا يتعلق بالموافقة على كل شيء. بل يتعلق بجمع المزيد من المعلومات. وهذه هي المهارة التي تجعل العمل مع المديرين التنفيذيين ممتعًا حقًا، لأن الفكرة تلمع في أذهانهم فيدركون — تمامًا كما يحدث على مسرح الارتجال — أن كل ما تحتاجه على خشبة المسرح في العرض موجود داخل شريكك.

مونيك: لا تسير شؤون الموارد البشرية دائمًا في أوقات منظمة ومخطط لها جيدًا. أحيانًا تكون فوضوية وغير متوقعة وخالية تمامًا من أي سيناريو محدد. وبينما يعاني الموظفون من الإرهاق بسبب وتيرة العمل السريعة، يُطلب من المديرين قيادة الفريق في ظل هذه الضغوط دون دليل إرشادي، مما يطرح السؤال التالي: كيف تتصرف في اللحظة التي لا يوجد فيها سيناريو محدد؟

مرحبًا بكم في هذا التسجيل المباشر الخاص لبرنامج «Honest HR»، حيث نحوّل القضايا الحقيقية التي تواجه أقسام الموارد البشرية اليوم إلى حوارات صريحة تتضمن رؤى قابلة للتطبيق. أنا مقدمتكم، مونيك أكانبي. فلنكن صريحين.

في فن الارتجال، هناك قاعدة واحدة تغير كل شيء — وهي تمرين مسرحي يُعرف باسم «نعم، و...». أما في مجال الموارد البشرية، فالأمر عادةً ما يكون أقرب إلى «هذا يعتمد على...». فماذا لو أن استعارة بعض التقنيات من مسرح الارتجال قد تجعلنا فعليًّا صانعي قرار أفضل، ومتواصلين أقوى، وأكثر ثقةً تحت الضغط؟

ينضم إلينا اليوم صديقي الجديد، ديف كولينز، المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة «أوك آند ريدز»، الذي أمضى أكثر من 20 عامًا في الجمع بين عالمي «استشارات إدارة التغيير» و«الكوميديا الارتجالية» اللذين يبدو أنهما لا يتلاقيان. مرحبًا بك في برنامج «Honest HR»، ديف.

ديف كولينز: شكراً على استضافتي. أنا متحمس لوجودي هنا.

مونيك: ديف، لقد بنيت مسيرتك المهنية على ما يبدو مزيجًا غير متوقع — الاستشارات في إدارة التغيير والكوميديا الارتجالية. ما الذي دفعك لاكتشاف أن هذين العالمين يكملان بعضهما البعض بشكل مثالي؟

ديف كولينز: بدأت مسيرتي المهنية كمستشار في إدارة التغيير، وكنا نعمل في مجال إدارة التغيير الاستراتيجي في أماكن العمل، والذي كان يتمثل أساسًا في تصميم مكاتب جديدة ثم مساعدة الموظفين على الانتقال إليها — سواء في الوكالات الفيدرالية أو شركات التكنولوجيا. وكان الأمر يختصر في كثير من الأحيان إلى: «سنسحب منكم مكاتبكم الخاصة، وننقلكم إلى مكاتب مفتوحة، ونوفر لكم المزيد من الأماكن للتعاون والاجتماع». ولم يكن الناس دائمًا راضين عن ذلك.

ما تعلمته من خلال تيسير تلك المحادثات، وتلك الورشات، وتلك الاجتماعات، هو أنني كنت أساعد في توجيه الناس خلال فترات عدم اليقين. وكان هذا هو بالضبط ما كنت أفعله على خشبة المسرح، لأنني أمارس فن الارتجال منذ المرحلة الثانوية — حيث أقوم بتدريب الناس على الصعود إلى خشبة المسرح والتعامل مع عدم اليقين في اللحظة نفسها باستخدام مجموعة واضحة من الأدوات.

الإرتجال لا يعني مجرد اختلاق كل شيء من العدم. فهناك مجموعة معينة من الأدوات التي تلجأ إليها مرارًا وتكرارًا، والتي تساعدك على التعامل مع موقف مثل: «يا إلهي، لا أعرف ماذا سيحدث بعد ذلك. لا أستطيع التخطيط لذلك».

مونيك: هذا مثير للاهتمام. أستطيع بالتأكيد أن أرى الصلة بين التغيير والتعامل مع التغيير. وبالنسبة لي، الجزء الكوميدي — أقول دائمًا إنه عليك أن تضحك لتتوقف عن البكاء، أليس كذلك؟ إذن، كيف يمكنك إعادة صياغة الارتجال من هذا الشعور بعدم الاستعداد إلى أداة استراتيجية لاتخاذ القرارات المهنية؟

ديف كولينز: في مجال الارتجال، أعتقد أن هناك فكرة خاطئة شائعة. الأمر في الارتجال هو أنه يبدو فوضوياً تماماً. لكن في الحقيقة، هناك ثلاث أدوات أساسية تلعب دوراً في ذلك. كل من على المسرح مدرب على ملاحظة كل شيء — وهذا هو في الحقيقة الجزء «نعم» في عبارة «نعم، و». «نعم» تعني في الحقيقة: «لقد سمعت ما تقوله، ولقد لاحظت كل التفاصيل الدقيقة».

المرتجلون مستمعون بارعون للغاية. فهم يلاحظون أدق تعبيرات الوجه، أو وقفة قصيرة، أو لحظة بسيطة من التردد — مهما كان الأمر، فإنهم يلتقطونه. ومن ثم، فإن كلمة «و» تعني في الحقيقة مجرد القيام بالمزيد من ذلك، والمضي قدمًا في أي فكرة كانت.

بصفتي قائدًا، فإن ما أقوم بتدريب المشاركين عليه في ورش العمل التي أقدمها هو: إذا دربت نفسك على التوقف قليلاً وملاحظة كل ما يفعله أفراد فريقك، فإن الخطوة التالية تصبح واضحة جدًّا. فبدلاً من محاولة التفكير في الخطوات السابعة والثامنة والتاسعة والعاشرة في ذهنك، تركز فقط على ما هو أمامك. وستتكشف الخطوة التالية من تلقاء نفسها — وهذا هو بالضبط معنى كلمة «و».

بصفتنا قادة، غالبًا ما ننشغل بالحاجة إلى 10 خطط احتياطية مختلفة لا يتم تنفيذها أبدًا تقريبًا، لأن الواقع الذي أمامنا يتغير قبل أن تصبح هذه الخطط ذات صلة بالموضوع.

مونيك: عندما كنت أعمل في مجال الموارد البشرية، كان الأمر أشبه بأنني أخطط ليومي، ثم يأتي اليوم ليخطط لي. لذا أستطيع بالتأكيد أن أرى الصلة بين الأمرين. وأحب أنك أشرت إلى أن من يمارسون الارتجال هم مستمعون جيدون جدًا — وهي مهارة قيّمة للغاية في مكان العمل. أما كلمة «و» فتتعلق أكثر بالفضول، والقدرة على التعمق أكثر. أليس كذلك؟

ديف كولينز: بالضبط. أحد الاعتراضات التي أسمعها كثيرًا عندما أقدم الارتجال كأداة للقيادة هو: «حسنًا، لا يمكنني أن أقول "نعم" لكل شيء. أنت تقول لي إن علينا استخدام مفهوم "نعم"، وأنا لست آمي بوهلر، ولست ستيفن كولبير. أنا لست على المسرح أقول "نعم" لكل شيء وأتبع التيار».

لكن الأمر لا يتعلق بالموافقة على كل شيء. بل يتعلق بجمع المزيد من المعلومات. وهذه هي المهارة التي يمثل العمل عليها مع المديرين التنفيذيين متعة حقيقية، لأنهم يدركون فجأة. يدركون أن — تمامًا كما هو الحال على مسرح الارتجال — كل ما تحتاجه في العرض موجود داخل شريكك. لذا، إذا كانت لديك هذه العقلية، فلن تضطر إلى بذل الكثير من الجهد على المسرح. كل ما تحتاجه يأتي من شريكك، طالما أنك منتبه.

مونيك: وأنت تشيرين إلى المسرح، لكنني أفكر أيضًا في مكان العمل — فنحن نكون على المسرح هناك أيضًا إلى حد كبير. لا ندرك دائمًا من يراقبنا. لذا أستطيع بالتأكيد أن أرى هذا التشابه. مع وجود العديد من الموظفين الذين يعانون من إرهاق التغيير، كيف يساعد إعادة التفكير في علاقتنا بالفشل المتخصصين في الموارد البشرية على بناء الثقة في تلك المواقف التي تتسم بضغوط شديدة؟

ديف كولينز: إنه سؤال رائع، وهنا بدأت خبرتي في إدارة التغيير والارتجال تتكامل حقًا. يمكنك الاطلاع على أي دراسة — سواء كانت من غارتنر أو ديلويت أو أي جهة أخرى تبحث في إجهاد التغيير — وستجد أن معظم القادة، وخاصة مديري الأفراد في المستويات الوسطى، يعانون من الإجهاد ومن صعوبة في قيادة فرقهم في ظل التغيير المستمر.

لم نعد في التسعينيات. لم يعد الأمر يقتصر على تغيير واحد يليه فصلين من العمل كالمعتاد. وكما وصفه أحد عملائي، إنها «مياه بيضاء» دائمة — فنحن دائمًا في خضم المنحدرات.

أعتقد أنه من المهم جدًّا إعادة النظر في مسألة «إرهاق التغيير» بحيث لا يُنظر إليها على أنها مشكلة استراتيجية — كأننا بحاجة إلى المزيد من مستشاري التغيير، أو المزيد من مخططات غانت، أو المزيد من الجداول الزمنية. إنها مشكلة تتعلق بالذكاء العاطفي. يتعلق الأمر بتزويد الأفراد بالقدرة على فهم كيفية تفاعل عقولهم وأجسادهم في ظل حالة عدم اليقين، ومعرفة ما الذي يجب أن يطلبوه من دعم.

مونيك: إذن، كيف توازنين بين التغيير — لأن هناك تغييرًا لمجرد التغيير، وهو ما أعتقد أنه يسبب الكثير من الإرهاق — وبين التغيير الضروري؟ قاعدتي هي أنه إذا تغير شيء ما، فأنا أمنحه 24 ساعة ليستقر، لأن احتمال تغيره مرة أخرى خلال تلك الفترة مرتفع جدًّا. فيما يتعلق بالتوازن بين هذا الإرهاق واستخدام الذكاء العاطفي الذي تحدثتِ عنه، كيف تساعدين الناس على إدارة ذلك؟

ديف كولينز: المثال الذي أضربه دائمًا هو أن «إرهاق التغيير»، في جوهره، عادةً ما يكون الضغط الذي يدفعني إلى أن أكون بارعًا في شيء ما في وقت مبكر جدًّا. إنه الضغط الذي يجعلني، بصفتي قائدًا، مضطرًّا إلى الانخراط التام في الأمر وأن أكون خبيرًا فيه، لأن الجميع يتوقع مني أن أكون مثاليًّا في شيء ما، في حين أنني في الواقع ما زلت مبتدئًا فيه.

وهناك شيء يعلمه الارتجال للجميع — سواء كنت خبيرًا يتمتع بخبرة 30 عامًا أو تتعلم للمرة الأولى — وهو تقليل التكلفة المتصورة للفشل، لجعل ارتكاب الأخطاء يبدو أقل خطورة. في الواقع، أريد أن أعلمكم أداة لتحقيق ذلك الآن. هل تمانعون في الوقوف؟ سأطلب منكم الوقوف مرتين أو ثلاث مرات أخرى. هذه إحدى أدواتي المفضلة، وأقوم بتعليمها في البداية. وتسمى «انحناءة الفشل».

في ورشة العمل، كلما ارتكبتَ خطأً — بدلاً من أن تشعر بالتوتر أو الانزعاج أو الإحباط، أو أن ترغب في الخروج والتحقق من هاتفك — أشجع الجميع على الاحتفاء بالأخطاء. كلما ارتكبتَ خطأً، أتحدى الجميع أن يمدوا أذرعهم إلى أقصى حد ممكن، ويصرخوا قائلين: «لقد فشلتُ»، ويقوموا بانحناءة كبيرة تبدو سخيفة، ثم يصفقوا لأنفسهم تصفيقة صغيرة.

يمكننا جميعًا أن نفعل هذا معًا حتى نشعر جميعًا بالغرابة والحرج لأول مرة على الإطلاق. لنفعلها عند العد إلى ثلاثة. جاهزون؟ مدوا أذرعكم، «لقد فشلت»، وانحنوا انحناءة كبيرة. واحد، اثنان، ثلاثة.

مونيك: لقد فشلت.

ديف كولينز: لقد فشلت. انحناءة كبيرة تبدو سخيفة. صفقوا لأنفسكم. مذهل.

المهم هو التعلم من خلال الممارسة، والتعلم عن طريق التجربة والخطأ — «الفشل السريع»، أو أي شعار تود استخدامه. يعرف ممارسو الارتجال أن الأخطاء هي هدايا. فالأخطاء هي الطريقة التي نتعلم بها. والأخطاء هي في الحقيقة مجرد تدريب، والتدريب ليس سوى سلسلة من الأخطاء الخاضعة للسيطرة.

إذا تمكنت من تبني هذه الفكرة، فلن يبدو التغيير أمرًا مخيفًا، لأنك تدرك أنك ستضطر إلى ارتكاب بعض الأخطاء أمام الجميع أثناء تعلمك لشيء جديد. ولا داعي للخوف مما قد يترتب على ذلك من تغيير في نظرة الآخرين إليك.

مونيك: هل يمكنك أن تشرح لنا سيناريو محددًا قد يستخدم فيه مسؤول الموارد البشرية أسلوب إعادة صياغة الفشل خلال محادثة صعبة مع أحد الموظفين أو في إطار مبادرة للتغيير المؤسسي؟

ديف كولينز: تصفيق حار — من يحب تقديم الملاحظات البناءة؟ بضع أيدي فقط. هؤلاء هم أهلي.

أقوم بتدريس موضوع «التعليقات» كثيرًا. وتعد المحادثات البناءة والمليئة بالتحديات حول التعليقات أحد الأمثلة المهمة حقًّا في هذا الصدد. أقوم بتدريب المديرين على كيفية تقديم التعليقات باستمرار، وعادةً ما تدور في ذهن المدير كل هذه الأفكار: «موظفي المباشر سيصاب بالذعر عندما أقدم له هذه التعليقات. سينهار عصبياً. سيغضب». كل هذه الأفكار الكارثية.

ما أرشدهم إليه هو: خططوا لنقاط حديثكم، واعرفوا ما ستقولونه، وابدأوا في تقديم الملاحظات — لكن اعلموا أن أي رد فعل تتلقونه لن يكون على الأرجح ما توقعتموه. لذا، فإن الأمر يتعلق بتدريب الناس على فهم أن التحضير لا يزال مهمًا للغاية، لكن بمجرد أن تبدأوا العمل، يجب أن تكونوا مستعدين لأي شيء.

لا تلتزم بعبارة معدة مسبقًا عندما تتغير طبيعة المحادثة تمامًا. وهنا يكمن الفرق — فالاستعداد لقراءة نص مكتوب أقل فائدة من الاستعداد وتوقع ما هو غير متوقع، وتوقع أنك ستضطر إلى الارتجال. انظر إلى الشخص، وافهم أجواء الموقف، واستمع إلى ما يقوله. ستعرف ما عليك فعله بعد ذلك. عليك أن تثق بنفسك في هذه الحالة.

مونيك: إذن، امتلاك تلك الذكاء العاطفي.

ديف كولينز: صحيح تمامًا.

مونيك: لقد أشرنا مرارًا إلى مبدأ «نعم، و»، الذي يُعدّ جوهرًا أساسيًّا في فن الارتجال. كيف ينطبق هذا المبدأ على المواقف التي تواجهها في مجال الموارد البشرية عندما تكونين على خلاف حقيقي مع فكرة ما أو تحتاجين إلى تقديم ملاحظات صعبة؟

ديف كولينز: من الأمور المهمة التي يجب توضيحها بشأن عبارة "نعم، و" أنها لا يجب أن تخرج من فمك حرفياً على النحو التالي: "نعم، وها هو ما أعتقده بعد ذلك". لا يجب أن تكون آلية إلى هذا الحد.

هناك العديد من الطرق لاستخدام عبارة «نعم، و» بطريقة أكثر طبيعية، مع الحفاظ على الفكرة الأساسية المتمثلة في: أريد أن أؤكد صحة ما تقوله وأن أواصل المحادثة. إحدى العبارات التي يمكنك استخدامها هي، بدلاً من قول «نعم»، أن تقول ببساطة: «أخبرني المزيد عن ذلك». كل ما تفعله هو دعوتهم لمواصلة الحديث. وهذا يمنحك فرصة أكبر للاستماع ومزيدًا من المعلومات حول ما يقولونه.

ويمكن أن تكون كلمة «و» مجرد قول: «أفهم ما تقوله. سأعيد صياغة ما قلت، وسأقدم لك بعض السياق الإضافي الذي يوضح لماذا قد لا يكون ما تريده قابلاً للتنفيذ — ولكنه مرتبط بما قلته للتو." بدلاً من الاكتفاء بقول: "نعم، لقد سمعتك، ولكن إليك 10 أسباب تمنع ذلك." إنها طريقة مختلفة قليلاً لإجراء تلك المحادثات الصعبة — حيث يتم إثبات صحة ما يقولون، والتعمق في احتياجاتهم، مع الحفاظ على الموقف في الوقت نفسه.

مونيك: شكراً على مشاركتك هذه الفكرة. إذن، ما الفرق بين التصرّف بشكل عفوي وعدم الاستعداد؟ وأين ترى أن القادة يسيئون استخدام هذه المفاهيم — على سبيل المثال، الخلط بين المرونة وافتقار التنظيم أو الانضباط؟

ديف كولينز: يجب أن يكون لديك دائمًا هيكل تنظيمي. إنها حالة تجمع بين الأمرين. ستكون هناك أجزاء من عملك منظمة للغاية ومتسلسلة لسبب ما. أنا لا أقول إن كل شيء يجب أن يكون على أساس «سنتبع التيار في اللحظة». قضايا الامتثال، وتأهيل الموظفين الجدد، والتحديات القانونية — كل هذه الأمور لها إجراءات محددة، وعليك اتباع تلك الإجراءات.

الاقتباس الذي أحبه دائمًا هو لمدرس عظيم في فن الارتجال يُدعى كيث جونستون. يتحدث عن الفرق بين قول «نعم» و«لا»: فمن يقولون «نعم» يكافأون بالمغامرات التي يخوضونها، ومن يقولون «لا» يكافأون بالأمان الذي يحققونه.

لذا انظر إلى الموقف واسأل نفسك: ما الذي أحتاجه هنا؟ ما الذي يحتاجه الفريق، وما الذي تحتاجه المؤسسة؟ هل نحتاج إلى المغامرة، والابتكار، والإبداع، والطاقة، والمفاجأة — أم أننا نحتاج إلى الأمان؟ في كثير من الحالات، نحن نحتاج بالفعل إلى الأمان. فالعمل هو مكان يجب أن تسير فيه الأمور أحيانًا وفقًا للتوقعات قدر الإمكان.

قم بتقييم الموقف ثم اختر طريقة للتعامل معه. لا تتصرف بناءً على غريزتك فحسب، لأننا غالبًا ما نرد بـ«لا» كرد فعل تلقائي بدلاً من أن يكون ذلك اختيارًا مدروسًا.

مونيك: من الجيد النظر إلى كلمة «لا» على أنها تعبير عن الأمان بدلاً من الرفض، لأن كلمة «لا» غالباً ما ترتبط بالرفض. أحب إعادة صياغة الأمر بهذه الطريقة. لذا، بالنسبة لمتخصصي الموارد البشرية من الحضور الذين يرغبون في البدء بتطبيق هذه التقنيات على الفور، ما هو أول شيء يجب أن يجربوه بحلول صباح الغد؟

ديف كولينز: من أبسط الأمور التي يمكنهم القيام بها ما أسميه «التوقف المؤقت». عندما تكون في محادثة — ربما تكون ساخنة، أو مربكة، أو لا تسير في الاتجاه الذي تريده — فإن التوقف لمدة ثانيتين قبل أن تعبر عن أفكارك يُحدث فرقًا كبيرًا في جودة المحادثة.

فهذا يمنحك الفرصة للاستماع إلى المزيد. هل انتهوا من حديثهم؟ هل هناك فرصة لقول: «أخبرني المزيد عن (X) أو (Y)»، أو «هل يمكنك شرح ذلك بمزيد من التفصيل؟» إنها المهارة الأساسية للمرتجل: أحتاج إلى أكبر قدر ممكن من المعلومات. فكل ما أحتاج إلى معرفته موجود لدى شريكي، لدى الشخص الذي أتحدث معه.

ثم يتيح لك ذلك فرصة لترتيب أفكارك — ماذا سيكون «و»؟ وبشكل أكثر تحديدًا، يمكنك تحديد الاتجاه الذي ستسير فيه المحادثة. كيف تريد توجيهها؟ خذ تلك اللحظة من التوقف، ورتب أفكارك، وانظر ما إذا كنت بحاجة إلى مزيد من المعلومات، ثم تابع — بدلًا من القفز مباشرة إلى السؤال: «ماذا سأقول بعد ذلك؟»

مونيك: أستطيع أن أرى التوتر في ذلك — الرغبة في الحصول على إجابات، وفي أن تكوني الشخص الذي يلجأ إليه الجميع، والتحدي المتمثل في التوقف قليلاً. لأننا نريد أن نكون قادرين على الرد على الفور.

ديف كولينز: نريد أن يُنظر إلينا على أننا خبراء. وبالعودة إلى الفكرة السابقة حول التغيير والذكاء العاطفي — نريد أن نمتلك الإجابات، ونريد أن نحظى بالاحترام. هذه أمور مهمة جدًا لقادة الموارد البشرية وقادة الأفراد.

لكن قوتنا الخارقة السرية هي تعاطفنا وذكائنا العاطفي. إذا لم تمنح عقلك فرصة لتفعيل تلك القوة الخارقة في المحادثة، فقد تنزلق بسهولة إلى «وضع الحلول» — وهو ما نسميه على خشبة المسرح في فن الارتجال «السيطرة الكاملة». في هذه الحالة، يقوم شريكك في المشهد بتوجيه المحادثة بمفرده: «سأفعل هذا، سأفعل هذا، سأفعل هذا». لا يوجد مجال لأي شخص آخر لإضافة أي شيء أو تغيير الأفكار. وهذا ليس ممتعًا للأشخاص على خشبة المسرح، كما أنه ليس ممتعًا للجمهور أيضًا، لأن هذا التبادل هو ما يجعل الأمور مثيرة للاهتمام وغنية.

مونيك: إذن، كيف يمكن للمؤسسات قياس تأثير دمج تقنيات الارتجال في استراتيجيات الموارد البشرية الخاصة بها؟

ديف كولينز: هذا سؤال صعب. بصفتي مستشارًا تدريبيًا أعمل في مجال ما يُعرف تقليديًا بـ«مهارات القوة» — أي القدرة على الاستماع والقدرة على التواصل — من الصعب قياس مدى جودة الاستماع لدى شخص ما أو مدى ارتياحه في مواجهة عدم اليقين.

أعتقد أن الاتجاه الذي ينبغي السير فيه هو محاولة قياس مستوى الأمان النفسي في مؤسستكم. وهناك العديد من الأدوات المتاحة لهذا الغرض — يمكنكم اختيار النهج الذي يناسبكم. لكن هذا مجال يزداد فيه مستوى الأمان النفسي بشكل كبير عندما تطبقون هذا النوع من التفكير وتشجعون قادتكم على التصرف بعقلية «نعم، و...». فيشعر الناس بالراحة في التعلم أمام الجميع وارتكاب أخطاء غير مقصودة بهدف التحسن في شيء ما.

لنأخذ الذكاء الاصطناعي كمثال. يحاول الناس تنفيذ مشاريع جديدة، وربما لا تنجح. ربما يقومون بإنشاء روبوت يرسل رسالة غريبة إلى أحد العملاء — فيشعرون بالاستياء من ذلك، لكنهم يحاولون تطبيق أداة جديدة. إذا رددت عليهم بالقول: «لقد ارتكبت خطأً، وأحرجت الشركة»، فهذه ليست الطريقة المناسبة لتعزيز الشعور بالأمان وتشجيع التجريب. عليك إنشاء بيئات آمنة تسمح للناس بارتكاب الأخطاء.

أجرت «جوجل» عددًا هائلاً من الأبحاث الرائعة حول «الأمان النفسي» وعلاقته بنتائج الفريق والمنتج والقيادة. ويُعد «مشروع أوكسيجين» التابع لـ«جوجل» دراسة حالة رائعة — فقد نشرت الشركة جميع بياناتها ودرست العوامل التي تجعل آلاف مديري الموظفين لديها فعالين أو غير فعالين. وتأتي «الأمان النفسي» في مقدمة هذه العوامل.

وهذه كلها طرق لتطبيق «الأمان النفسي» فعليًّا، بدلاً من الاكتفاء بإدراجه ضمن قيمك وكتابته على جدار غرفة الاجتماعات والقول: «هذا مكان آمن نفسيًّا للعمل».

مونيك: لنفترض أنني عدت إلى مكان عملي بعد حضور مؤتمر مثل هذا وقلت لمديريّ: "علينا أن نمارس المزيد من الارتجال". بعبارات بسيطة، كيف تُعرّفين أو تشرحين دمج تقنيات الارتجال في التفاعلات اليومية؟

ديف كولينز: أولاً، هناك الكثير من الفرص لتدريب المديرين التنفيذيين والقادة. فكر في اجتماعك القادم خارج المكتب، وبرنامجك التدريبي القادم، وفرصتك القادمة لتخصيص بعض الوقت للتطوير. إذا سمعت عبارات مثل «إرهاق التغيير»، أو «الأمان النفسي بحاجة إلى تحسين»، أو «نحتاج إلى أن نكون أكثر ابتكارًا»، أو «نواجه صعوبات في تطبيق الذكاء الاصطناعي» — فهذه فرصة لتسأل: ما هي المهارات والقدرات الفعلية، بالمعنى المجازي، التي نحتاج إلى ممارستها؟

يُعد التدريب على الارتجال الخطوة الأولى لتحقيق الكثير من تلك النتائج الملموسة التي يبحث عنها عملائي في الوقت الحالي. نحن، كأصحاب عمل، نبحث عن أي حل ممكن لمعرفة ما هو الحل المناسب. والحل ليس دورة تدريبية أخرى عبر الفيديو. عليك أن تنهض وتقوم بهذه الأمور بنفسك. لا يمكنك تعلمها بمجرد التحديق في الشاشة.

مونيك: إذن، بالنسبة لمتخصصي الموارد البشرية الذين قد يشعرون بالقلق من أن تشجيع العفوية قد يؤدي إلى مشكلات تتعلق بالامتثال أو عدم اتساق الرسائل، كيف ستتعاملين مع هذه المخاوف؟

ديف كولينز: إنه مصدر قلق حقيقي. أريد أن أكون دقيقًا جدًّا في صياغة كلامي هنا. لم أجد الكثير من القادة الذين يقولون: «نريد تقليل العفوية». فالعفوية تُشجَّع عمومًا في مكان العمل. ما لا نريده هو الأشخاص الذين يتصرفون بحرية مفرطة ويخالفون القواعد — ونعود مرة أخرى إلى مسألة السلامة تلك.

الأمر لا يقتصر على أحدهما دون الآخر. فهناك مواقف تتطلب توخي الحذر، وهناك مواقف تتطلب المغامرة. كن واضحًا تمامًا مع فرقك بشأن الأسباب التي تجعل بعض المواقف خاضعة لقواعد ولوائح الامتثال — فهذه المواقف لا تتيح مجالًا للعفوية. لكن ها هي الفرص المتاحة، وهذا ما نسعى إليه.

وأريد أن أكون واضحًا تمامًا: العقلية الارتجالية لا تعني أنك لا تستعد. هذا هو المفهوم الخاطئ الشائع. فهي لا تعني أنك لا تجري أبحاثًا، أو لا تتحقق من صحة الأفكار، أو لا تختبر الأمور. ولا تعني أنك لا تضع خططًا. بل تعني فقط أنك لا تلتزم بالخطة عندما تتغير واقع الموقف، وأن التمسك بما تم التمرين عليه يكون في الواقع أقل فائدة من قراءة الموقف والتكيف معه.

مونيك: أحب هذا — فالارتجال لا يعني أنك لا تخطط ولا تستعد. إذن، كيف توازن بين العفوية والطلبات التي تأتي في اللحظة الأخيرة؟ لأن قسم الموارد البشرية لا يتلقى مثل هذه الطلبات أبدًا، أليس كذلك؟

ديف كولينز: أبدًا. كيف نوازن بين ذلك وبين الطلبات التي ترد في اللحظة الأخيرة؟ من المهم أن نتذكر أن قسم الموارد البشرية يتلقى طلبات على مدار الساعة من جميع مستويات المؤسسة، وتختلف هذه الطلبات في درجات أهميتها وإلحاحها.

مونيك: كل شيء له أولوية. كل شيء مطلوب منذ الأمس.

ديف كولينز: كل شيء مطلوب منذ الأمس. كل شيء يستحق 10 من 10. هذا الأمر مثير للغاية.

والأمر هو التالي: أنت من يحدد مدى أهمية وإلحاحية أي أمر بالنسبة لك ولإدارة الموارد البشرية. ولا يحق للآخرين أن يقرروا ذلك نيابة عنك. هذه أداة من الطراز القديم — مصفوفة أيزنهاور. حيث تقوم بتقييم الأمور بناءً على مدى إلحاحيتها وأهميتها بالنسبة لك، ثم ترتيب أولوياتها وفقًا لذلك.

عندما نبقى في وضع «تنفيذ الأوامر» بصفتنا قادة للموارد البشرية، نفقد القدرة على أن نكون قادة أقوياء واستراتيجيين، لأننا نبقى دائمًا في وضع الاستجابة. القدرة على القول: «أفهم أنك تعتقد أن هذا الأمر يستحق 10 من 10 — سأعالج هذا الأمر يوم الجمعة، لأن هناك أمورًا أكثر أهمية في الوقت الحالي»، والقدرة على شرح ذلك — قد تكون هذه محادثة صعبة أحيانًا، لكنها تتعلق بحماية حدودك. وهذه ليست إجابة مرتجلة، بل إجابة استراتيجية.

مونيك: وهذا أمر ضروري في عالمنا. إذن، ما هو أكبر خطأ تلاحظينه ترتكبه المؤسسات عند محاولتها أن تصبح أكثر قدرة على التكيف ومرونة؟

ديف كولينز: النسخة المفضلة لدي من هذا الموقف هي اجتماع جميع الموظفين الذي يصعد فيه الرئيس التنفيذي إلى المنصة حاملاً شريحة عرض مصممة بشكل جميل ويقول: «خطتنا لهذا الربع هي أن نكون مرنين، وغير متوقعين، ومبتكرين. والآن، إليكم 30 شريحة من برنامج PowerPoint تشرح كيف سنحقق ذلك». فينظر الحاضرون حولهم متسائلين: «ماذا تعني بذلك أصلاً؟»

كل هذا يتطلب ممارسة. فالأمر يحتاج إلى تخصيص وقت حتى يتعود الناس على التفكير بسرعة، والاستماع بعمق، والبناء على أفكار الآخرين. وأنا أُعلِّم ذلك من خلال ورش العمل. يمكنكم تعليم ذلك بأنفسكم أيضًا — من خلال تخصيص وقت للمشاركين لتشكيل مجموعات مكونة من ثلاثة أشخاص لمدة 30 دقيقة، حيث يقومون بتبادل الأفكار دون جدول أعمال محدد سوى عبارة: «سنخرج من هنا بأمرين نريد استكشافهما بعمق أكبر».

الوقت والممارسة هما السبيل لتحقيق ذلك، وليس المتطلبات الاستراتيجية التي تفرضها الإدارة العليا دون إحداث أي تغيير في العادات اليومية للموظفين. وعادةً ما يعني ذلك أنه يتعين عليك تخفيف عبء العمل عن كاهل الموظفين. يجب أن يكون هناك وقت لتوليد الأفكار غير المنظمة والممارسة. كانت شركة «جوجل» تطبق قاعدة الـ 20٪، لكنها تخلت عنها، وقد أضر ذلك بالمؤسسة. الممارسة غير المرتبطة بنتائج محددة هي الطريقة التي تتعلم بها — تمامًا مثل تعلم العزف على آلة موسيقية أو تعلم لغة. ترتكب الكثير من الأخطاء، وتكتسب الخبرة بهذه الطريقة.

مونيك: نحن نعيش في عصر يزخر بالموظفين الذين يعملون عن بُعد أو بنظام العمل المختلط. كيف ترين إمكانية دمج الارتجال في هذا السياق؟

ديف كولينز: إنه سؤال صعب. لقد قمت بعروض ارتجالية كلاسيكية على المسرح عبر تطبيق «زوم»، لكنها لم تروق لي. إنها ليست التجربة نفسها، لأننا كبشر مبرمجون جينياً للاستمتاع بالتواصل المباشر وجهاً لوجه. فنحن نستطيع التقاط الكثير من الإشارات — لغة الجسد، ونبرة الصوت، وتلك اللحظة الصغيرة التي يحوّل فيها أحدهم نظره ويحرك عينيه. هذه إشارة تحذيرية واضحة تقول لي: «حسنًا، نحن لسنا على وفاق هنا». وكل هذا يحدث دون وعي.

سواء كان «Zoom» أو «Teams» أو أي منصة أخرى تستخدمها — فهي تُبسط كل تلك المعلومات. ويصبح الاستماع لفترة أطول أمرًا يستنزف الكثير من الطاقة. فالاستماع إلى شخص يتحدث لمدة خمس دقائق عبر «Zoom» يستهلك طاقة أكبر بكثير من إجراء محادثة أثناء احتساء القهوة. إنها تجربة مختلفة تمامًا.

لذا، إذا أدركنا ذلك واعترفنا به — فإذا كنت تقضي سبع ساعات يوميًا في اجتماعات «زوم»، فإن مستوى ذكائك العاطفي سيكون قد وصل إلى صفر في المائة بحلول الساعة 11:00 صباحًا. ولن تكون لديك الرغبة في الاستماع بعمق أو البناء على الأفكار، لأنك متعب ولا تملك وقتًا لاستعادة طاقتك.

مونيك: هذه ليست حلولاً مباشرة كثيرة، لكنها مفيدة حقاً لأنها تعيد صياغة طريقة تفكيري. أقول دائماً — حتى عندما نحضر جلسات أو محادثات — ليس من الضروري دائماً أن نخرج منها بإجابات مباشرة. إذا أعادت صياغة طريقة تفكيرك أو جعلتك ترى شيئاً ما من منظور مختلف، فهذا في حد ذاته حل.

ديف كولينز: وهناك شيء يمكن أن يساعد حقًا — وإن لم يكن أكثر الأشياء إثارة في العالم — وهو التصميم المتعمد للاجتماعات عند استخدام الأدوات الافتراضية. أنا من أشد المؤيدين لفكرة حث المشاركين على القيام بشيء ما كل سبع دقائق على الأقل. إذا كنت أقوم بتنظيم ورشة عمل أو اجتماع ولم أجعل كل المشاركين في المكالمة يقومون بشيء ما كل سبع دقائق، فأنا أعلم أنني سأفقد انتباههم. سيفقدون تركيزهم بسبب هواتفهم، أو بريدهم الإلكتروني، أو أي شيء آخر يظهر على الشاشة. أنا أتنافس فعليًا مع كل ما يظهر على الشاشة أمام أعينهم.

بصفتنا بالغين يتعلمون، علينا أن نمارس ما نتعلمه في اللحظة نفسها. حتى في اجتماع الفريق — اطرح سؤالاً سريعاً مثل: «على مقياس من واحد إلى خمسة، إلى أي مدى تتفق مع ما قلته للتو؟ اكتبوا إجابتكم في الدردشة." أو: "لقد عرضتُ للتو فكرة جديدة — فلننقسم إلى مجموعات صغيرة، ونتحدث مع شريك لمدة أربع دقائق، ثم نعود ونكتب أهم فكرتين لديكم في الدردشة." إنها لحظات تفاعل مختلفة تتطلب القليل من التخطيط الإضافي، ولكن ليس كثيرًا، لجعل المشاركين ينشطون في الاجتماع بدلًا من مجرد الجلوس والاستماع. لأن هذا هو ما يجعل الأمر مرهقًا.

مونيك: شكرًا جزيلاً لك، ديف، على انضمامك إلينا في هذه الحلقة من برنامج «Honest HR». وشكرًا لجمهورنا الحاضر هنا — صفقوا لأنفسكم.

بهذا نختتم حلقة اليوم من برنامج «Honest HR». نراكم في المرة القادمة.

نأمل أن تكون حلقة هذا الأسبوع قد زودتكم بالنصائح والأفكار الصريحة التي تحتاجونها لمواصلة النمو والازدهار في مسيرتكم المهنية. يُعد برنامج «Honest HR» جزءًا من «HR Daily»، وهي سلسلة محتوى من موقع SHRM تقدم نشرة إخبارية يومية تصل مباشرة إلى بريدكم الإلكتروني، وتحتوي على أحدث الأخبار والأبحاث في مجال الموارد البشرية. اشتركوا عبر الرابط SHRM.org/hrdaily. بالإضافة إلى ذلك، تابعوا SHRM على وسائل التواصل الاجتماعي لمشاهدة المزيد من المقاطع والقصص. لا تنسوا الإعجاب والمشاركة وترك تعليقاتكم — لأن التغيير الحقيقي يبدأ بالحوار الصريح.