هل تواجه صعوبة في التوظيف؟ أعد النظر في المهارات واكتشف المواهب

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

نيكول بيلينا: السير الذاتية تبدو قوية. إعلانات الوظائف منشورة، والوظائف مهمة، ومع ذلك تظل الشواغر شاغرة. في مختلف القطاعات، تواجه المؤسسات حقيقة متزايدة. المهارات التي تحتاجها لا تتوافق ببساطة مع المواهب المتاحة. مرحبًا بكم في Honest HR، حيث نحول القضايا الحقيقية التي تواجه أقسام الموارد البشرية اليوم إلى محادثات صادقة مع رؤى قابلة للتنفيذ. أنا مقدمتكم، نيكول بيليانا. لنكن صادقين.

نستكشف اليوم إحدى القضايا الخمس الأكثر أهمية في سياسات مكان العمل لعام 2026 SHRM: فجوة المواهب وما يمكن لقادة الموارد البشرية فعله فعليًا لمعالجتها. سنحلل العوامل الحقيقية الكامنة وراء هذا النقص غير المسبوق في المهارات، وكيف يعيد التوظيف القائم على المهارات صياغة نماذج التوظيف التقليدية، ولماذا قد يكون تطوير المهارات وإعادة التأهيل والاستفادة من المواهب غير المستغلة بالكامل هو المفتاح لبناء قوة عاملة جاهزة لمواجهة مستقبل العمل.

تنضم إلينا اليوم إيميلي ديكنز، المديرة الإدارية SHRM الموارد البشرية ( SHRM. شكراً لكِ على انضمامكِ إلينا في برنامج «Honest HR»، إيميلي.

إميلي ديكنز: شكراً. هذه هي المرة الأولى التي أشارك في برنامج "Honest HR".

نيكول بيليانا: أعلم ذلك. أنا متحمسة جدًا لوجودك معنا.

إميلي ديكنز: أنا سعيدة بوجودي هنا. وإليكم أول تنويه مني: أنا لست متخصصة في الموارد البشرية. أحيانًا ألعب دور المتخصصة في الموارد البشرية على التلفزيون، لكنني أخبر الناس بذلك لأنكم ستتلقون رسائل من أشخاص على LinkedIn يقولون فيها: "أريد التحدث عن مهنة في الموارد البشرية"، وأنا أرد عليهم: "يمكنني التحدث عن كوني مديرة تنفيذية انتقلت من قطاع إلى آخر". يمكنني إخباركم بكل ما تحتاجون إلى معرفته عن سياسة الموارد البشرية، لكنني أحترم تمامًا العمل الذي يقوم به المتخصصون في الموارد البشرية كل يوم. إنه لشرف لي أن أكون صوتهم في الكابيتول هيل وفي عواصم ولاياتنا.

نيكول بيلينا: نعم. حسناً، أنت مصدر إلهام هائل، وكما أشرت، أنت صوت قوي جداً في مجال الموارد البشرية. لذا شكراً لك.

إميلي ديكنز: شكراً.

نيكول بيلينا: نعم. حسناً، ماذا لديك لي اليوم؟ هل أنت مستعد للبدء؟

إميلي ديكنز: نعم.

نيكول بيليانا: حسناً، جيد. حسناً، سنبدأ ببعض SHRM أجرتها SHRM SHRM . تظهر SHRM أن ما يقرب من 70% من المؤسسات تواجه صعوبة في شغل الوظائف التي تتطلب مهارات جديدة. هل هذا نقص حقيقي في اليد العاملة أم عدم توافق في توقعات المهارات لم يأخذه أرباب العمل في الحسبان بشكل كامل؟

إميلي ديكنز: حسناً، لنبدأ. نحن لسنا... إنها أزمة نقص في العمالة، لكنها ليست أزمة نقص في العمالة كما رأيناها من قبل. الأمر ليس بسيطاً لأننا نشهد في الوقت نفسه إعادة تصميم لطبيعة العمل. وكأننا نسير على طريقين يجب أن نمضي عليهما في الوقت نفسه، لذا علينا أن نستمر في توظيف المواهب التي نحتاجها اليوم، لكن الغد يقترب بسرعة ويجب أن نكتشف كيف نعيد تصميم الوصف الوظيفي.

لقد تحدثنا قليلاً عن هذا الأمر، وقد لاحظتم من خلال تشجيعنا للناس على النظر إلى ما وراء الشهادات الجامعية، وهذا مجرد جانب بسيط. لكن هناك الكثير من الجوانب الأخرى. عندما نفكر في التركيز على المهارات، وأعلم أننا سنتحدث عن ذلك لاحقاً، لكن فكروا في هذا الأمر على أنه إعادة صياغة وإعادة تصميم كاملة لطبيعة عالم العمل.

الوظائف لا تقتصر على كونها شاغرة فحسب، بل إنها تتطور باستمرار. لذا، حتى في الفترة الفاصلة بين نشر الوصف الوظيفي وتقديم المتقدمين لطلبات التوظيف، يكون هذا الدور قد تطور لسبب ما. وعندما يتغير العمل بوتيرة أسرع من المسارات الحالية التي نعرفها، أي القنوات التي نستخدمها لتوظيف الأشخاص، فإننا ندرك أيضًا أن عدم التوافق أمر لا مفر منه. وهذا جزء من السبب وراء الفجوة الموجودة لدينا. نتحدث عن هذا الأمر في مبادرتنا E-Square. الوظائف لا تتوافق مع المواهب المتوفرة في السوق.

نيكول بيليانا: صحيح. وبالنظر إلى خبرتك في الشؤون الحكومية، أين ترى أكبر فجوة بين ما يعتقد المشرعون أن أرباب العمل يحتاجونه وما يتطلبه سوق العمل فعليًا؟

إميلي ديكنز: لذا أعتقد أن أكبر فجوة هي أننا لا نقوم بعمل جيد بما يكفي لإطلاع المشرعين في الوقت المناسب على شكل عالم العمل اليوم. تذكر أن المشرعين في مرحلة ما كان لديهم وظيفة في مكان ما، وتخيل أن يكون لديك مشرع عمل في مجال التعليم العالي يتحدث إلى رئيس قسم الموارد البشرية أو نائب رئيس قسم الموارد البشرية الذي يعمل في مجال التعليم العالي اليوم. تبدو ممارساتهم وإجراءات التوظيف لديهم مختلفة تمامًا، كما أن احتياجات تلك المؤسسة التعليمية مختلفة.

وإذا ما نظرنا إلى القطاعات الأخرى أيضًا، فسنجد أن هناك أطباء ومحامين، ولنتأمل كيف اضطروا جميعًا إلى التحول من المهنة التي اختاروها في السابق إلى مهنة أخرى، وهي أن يصبحوا مسؤولين منتخبين. ويقوم معظمهم بإدارة مكاتبهم بأنفسهم، لأنه لا يوجد قسم للموارد البشرية في كل مكتب.

ما أود أن أبدأ به هو أن تتخيل يومك الأول كعضو في الكونغرس، ويُقال لك إنك مسؤول عن التوظيف، والاحتفاظ بالموظفين، والفصل. كيف ستجد الأشخاص الذين تحتاجهم اليوم في مكتبك؟ أعتقد أن عليك أن تضع الأمور في نصابها معهم. لكن المشكلة الأكبر هي أننا لا نتحدث معهم بهذه الطريقة. نحن لا ننظر إليهم بهذه الطريقة.

أعتقد أنه ما لم نجد طريقة لجعلهم يدركون أن كل سياسة جديدة، وكل فكرة جديدة، لن تنجح. قد تنجح في الوقت الحالي، لكن، كما قلت سابقًا، الغد أقرب مما نتصور. ستصبح قديمة. لذا نريدهم أن يفكروا في المرونة والسرعة في قوانين مكان العمل وسياسة الامتثال لدينا، حتى نتمكن من تلبية احتياجات صناعتنا ومكاتبنا ولا نضطر إلى العودة إليهم مرارًا وتكرارًا لطلب تغيير القانون.

نيكول بيليانا: نعم، نعم. لذا، فقط أن تكون أسرع قليلاً، وأكثر مرونة قليلاً.

إميلي ديكنز: نعم، لكن علينا أن نكون أكثر تفاعلاً. كما تعلمون، لدينا 340,000 عضو ونحن نتحدث عن فريقنا المتميز (A-Team). أحد الأشياء التي قمنا بها العام الماضي هو تغيير طبيعة فريق A-Team من مجرد فريق تطوعي إلى أن يصبح أي شخص ينضم إلى SHRM عضواً في فريق A-Team SHRM. ولماذا نفعل ذلك؟ ليس لزيادة عدد رسائل البريد الإلكتروني في صندوق الوارد الخاص بكم. لقد فعلنا ذلك لأن صوتكم مهم.

الآن، بفضل الطريقة التي يمكننا بها إعداد أنظمتنا الرقمية ومن خلال التحول الرقمي الذي نمر به، أصبح لدي عنوانك وأعرف المنطقة السكنية التي تقطن فيها، ويمكنني أن أقول: "انظر، عضو الكونغرس الذي يمثلك يفكر في هذا الأمر. إنه بحاجة إلى سماع صوتك، وليس صوتي".

نيكول بيلينا: نعم، هذا رائع حقًا أن نتمكن من...

إميلي ديكنز: أوه، أنا متحمسة جدًا لهذا الأمر. صحيح، لأن هذا كان يتطلب جهدًا كبيرًا، لذا كان لدي أشخاص رائعون مثل شون ماكنتوش وآخرين كانوا يبحثون عن هذه المعلومات. ولكن الآن يمكننا استخدام التكنولوجيا في الخير، أليس كذلك؟ إنها قوتنا الخارقة الصغيرة الآن. نحن نعلم أنه يمكننا التواصل معكم عندما نحتاج إليكم.

أعتقد أنه من المهم أن تعلم أن صوتك سيكون له وزن أكبر بكثير من شخص مثلي، الذي يمثل... فهذا هو عملي. لكن إذا تمكنت من إخبار عضو الكونغرس الذي يمثلك بأن هذه المسألة في دائرته الانتخابية ستؤثر على أ، ب، ج بهذه الطريقة، فسيكون لذلك تأثير أكبر بكثير.

نيكول بيلينا: نعم، يعجبني هذا. إذن، بينما تبحث المؤسسات عن طرق لسد فجوات القدرات، غالبًا ما يُشار إلى التوظيف الذي يعطي الأولوية للمهارات كحل. هل ترى أن هذا كافٍ بحد ذاته أم أنه جزء من تحول مؤسسي أوسع نطاقًا؟

إميلي ديكنز: "المهارات أولاً" هي أداة، ولكن عليك القيام بكل شيء. عندما تفكر في التحول الكامل، فهي مجرد واحدة من الأمور التي يجب أن نفكر فيها. إذا كنت توظف على أساس المهارات، ولكنك لا ترقّي إلا على أساس المؤهلات، فما الفائدة من ذلك؟ علينا أن نفكر حقاً في كيفية تقييم تلك المهارات، والتوظيف على أساسها، ومن ثم تشجيع التطوير المستمر لتلك المهارات. هذا هو النطاق الكامل.

نحن نحاول إقناع الحكومة بأن هذا هو الطريق الصحيح الذي يجب اتباعه والتفكير فيه. كنت أقول لأحدهم قبل أيام، خلال فترة ولاية ترامب الأولى، إن هذه كانت إحدى القضايا التي أثيرت في المجلس الاستشاري لسياسات القوى العاملة الأمريكية. لقد منحت سياسة التوظيف القائمة على المهارات أولاً فرصة للناس، لكن أحد الجوانب التي لم تنجح فيها هذه الدولة هو تحديد كيفية ترجمة تلك المهارات إلى عالم العمل.

لنأخذ الجيش على سبيل المثال. لدى SHRM (المؤسسة) مبادرة عسكرية نعمل عليها، لكنني أتذكر عندما كنت أعمل في فاييتفيل، على بعد خمسة أميال من فورت براغ حيث توجد قوة عسكرية ضخمة. كانت ولاية كارولينا الشمالية لسنوات تحاول معرفة كيفية تحويل السيرة الذاتية العسكرية إلى سيرة ذاتية عادية للقوى العاملة؟ تم إنفاق ملايين الدولارات على التكنولوجيا وجميع أنواع الأشياء، وربما توصلوا إلى حل أفضل من غيرهم، ولكن هذا ليس حلاً شاملاً لأننا نتعامل مع هذه المشكلة هنا.

علينا أن نجد طريقة أفضل لترجمة المهارات التي اكتسبها الأفراد وتلقوها إلى ما نحتاجه في عالم العمل. ولذلك، لا يمكننا حتى التحدث عن نهج «المهارات أولاً» والاستفادة منه على أكمل وجه، لأننا ما زلنا نحاول اكتشاف كيفية ترجمة هذا النهج. هناك الكثير من التكنولوجيا الجديدة، لكننا بحاجة إلى الجلوس والتفكير، وأقول لفرقكم، عندما تعقدون اجتماعاتكم، إنها فرصة جيدة للجلوس مع بعض الوصف الوظيفي الأكثر شيوعًا لديكم.

بالنسبة لنا، هذا يشبه ما يفعله المتخصصون وكبار المتخصصين لدينا، وبشكل عام، قبل أن تعرف القسم الذي ستنضم إليه، ما هي المهارات التي نلاحظها؟ وأود أن أضيف أيضًا أنه عندما نتحدث عن "المهارات أولاً"، فإننا نفكر دائمًا في المهارات الفنية. لذا، دعونا نتأكد من أننا ندمج ما كان يُعرف سابقًا بـ"مهارات القوة"، والتي نسميها الآن "مهارات القوة".

لأن الشخص الذي يتمتع بـ«المهارات الأساسية» هو شخص قادر على العمل الجماعي والتعاون. شخص يجيد التواصل كتابةً وشفهياً. شخص يتمتع بحسن التقدير ومهارات التفكير النقدي. هذه الأمور بالغة الأهمية، ويمكننا توظيف مثل هذا الشخص وتدريبه على القيام بأي مهمة، لكننا لا نخصص وقتاً كافياً لتطوير «المهارات الأساسية»، وهذا ما ينقصنا في النقاشات التي تركز على «المهارات أولاً».

نيكول بيليانا: نعم. إذن من الناحية التشغيلية، ما هي التغييرات المطلوبة في تخطيط القوى العاملة وإدارة الأداء والتنقل الداخلي لجعل نموذج "المهارات أولاً" مستداماً؟

إميلي ديكنز: توقف عن التخطيط من أجل الأشخاص، وخطط من أجل القدرات. أود أن أقول إن هذا أحد أهم الأمور التي أسمعها باستمرار. إنه أحد الأمور التي تتبادر إلى الذهن عندما تكون في الكابيتول وتحاول التحدث إلى أحد أعضاء الكونغرس أو عندما تكون في مجلس تشريعي للولاية، فتتذكر مقولة تشاك ووليري الشهيرة "اثنان واثنان". لذا، أعتقد دائمًا أن لديّ "اثنان واثنان" لأقولهما، ومن ثم أفكر في هذه العبارات المقتضبة.

عندما تفكر في الأمر، لا تخطط بناءً على الأشخاص، بل بناءً على القدرات. والنقطة التالية هي أنه بدون وضوح من جانب المديرين وفرص للتنقل الداخلي، فإن مبادرتك التي تركز على المهارات ستنهار. لذا، إليك الأمر. لقد وظفتك بسبب مهاراتك. وقد ساعدت إدارة الموارد البشرية في التأكد من أنك تمتلك هذه المهارات. ولكن إذا لم يفهم مديرو الموظفين لديّ كيفية تطبيق تلك المهارات، وما هو المستوى المطلوب لمهاراتك من أجل الترقية والتنقل داخل المؤسسة، فإن المبادرة ستفشل.

إذن، هذا الأمر يتجاوز مجرد كونه تقنية جديدة أو طريقة جديدة للقيام بالأمور. عليك أن تضع خطة شاملة لهذا الغرض. كما يجب أن تكون المرونة جزءًا لا يتجزأ من بنيتك التحتية. وما نتعلمه عن الناس هو أنه، لحسن الحظ أو لسوء الحظ، يريدون معرفة ما إذا كان بلوغهم لهذا المستوى في مجموعة مهارات معينة يؤهلهم ليصبحوا مديرين أو متخصصين كبار أو أي منصب آخر.

الأمر صعب الآن، أليس كذلك؟ لأنك إذا كنت تعمل في مؤسسة ذات هيكل تنظيمي مسطح، مثلنا، فقد أجريت هذا النقاش اليوم مع أحد المرشحين لأنه قال: "أوه، أريد أن أصبح نائبًا أول للرئيس يومًا ما." فقلت له: "حسنًا، لقد قفزت من منصب مدير إلى نائب أول للرئيس دفعة واحدة، بهذه السرعة." وأضفت: "لكن عليك أن تفهم أنه في منظمة مسطحة أو صغيرة، فرصة أن تأتي جنية الألقاب وترش غبارها على الجميع لترتقي بهم من مدير إلى مدير أول، ليست متاحة دائماً".

ما عليك التفكير فيه هو: مع هذه المهارات، أين يمكنك الانتقال داخل المؤسسة لتتولى مسؤوليات أكبر، أو لتصبح قائداً أو قائد فريق أو مديراً أو مشرفاً؟ فكر في كل هذه الجوانب أيضاً. ولا يتعلق الأمر باللقب فحسب، بل بقدرة الآخرين على رؤية ذلك. نحن نتحدث عن هذا كثيراً. نتحدث عن الانتقالات الأفقية. ونحن نتحدث عن الانتقالات القطرية. عندما يرى الناس أن هناك حركة، أعتقد أن ذلك مفيد.

لذا، ابحثوا عن سبل تتيح للموظفين التقدم في مسيرتهم المهنية بمجرد اكتسابهم مهارات إضافية. وهناك أمر آخر، وهو التأكد من أنكم جزء من الخطة الرامية إلى تزويدهم بتلك المهارات الإضافية. أنا أؤمن بشدة بمسؤولية كل فرد، وأعتقد أنه كفرد، لا يتوقف المرء عن اكتساب المهارات بنفسه. تقع على عاتقك مسؤولية التأكد من إعادة تأهيل نفسك وتطوير مهاراتك. كصاحب عمل، نحن نعلم أن هذا الاستثمار موجود وأنه مهم، ونعلم أن الحكومة الفيدرالية ستساعد بعض الشركات على الاستثمار في موظفيها من خلال هذا التدريب بالذات.

نيكول بيليانا: سنعود إليكم بعد قليل. ابقوا معنا.

إعلان: هل تنتظر انطلاق مسيرتك المهنية؟ لا تنتظر. مع SHRM ستكسب أكثر، وستحصل على ترقية أسرع، وستقود بثقة. هذه هي إشارة البدء. أفضل أماكن العمل يقودها خبراء SHRM. إذا كان الأمر يتعلق بالعمل، فهو SHRM .

أليكس (المنتج): مرحباً، مستمعي برنامج Honest HR، أنا أليكس، المنتج الذي يعمل خلف الكواليس لتقديم كل حلقة تحبون الاستماع إليها. لدينا أخبار مهمة نود مشاركتها معكم. هل ترغبون في أن تكونوا خلف الكواليس أيضاً؟ يستضيف برنامج "Honest HR" عدة تسجيلات حية أمام جمهور الاستوديو في مؤتمر Talent 2026 في دالاس، من 19 إلى 22 أبريل. هذه هي فرصتكم لرؤية السحر يحدث في الوقت الفعلي. تواصلوا مع زملائكم من المتخصصين في الموارد البشرية وشاركوا في الحوار الذي يشكل مستقبل العمل. انقروا على الرابط أعلاه أو زوروا SHRM.org/talent26-podcasts لحجز مكانكم اليوم. نتطلع إلى رؤيتكم هناك.

نيكول بيليانا: ما هو أكبر خطأ يرتكبه القادة عندما يتحدثون عن تطوير المهارات، ولماذا يفشل ذلك في الممارسة العملية؟

إميلي ديكنز: لذا سأكرر ما قلته من قبل، أن هذا يمثل مسؤولية بالنسبة لي، فالتطوير المهني وإعادة التأهيل... من الرائع حقًا أن نقول: "نريد تطوير مهاراتكم وإعادة تأهيلكم". ما يحتاج الموظف إلى فهمه هو أن هذا يعني في تسع من أصل عشر مرات أنهم يفكرون في تطوير مهاراتك وإعادة تدريبك من أجل وظيفة معينة. وقد قلنا للتو إننا سنترك تخطيط الوظائف جانباً وسنتحدث عن القدرات.

لذا، يتعين على صاحب العمل تحديد المهارات العامة التي يجب أن يتمتع بها موظفوه، وكيفية تزويدهم بها من خلال إعادة تأهيلهم وتطوير مهاراتهم. وتأتي الجوانب الفنية في المرتبة الثانية بعد ذلك. وبعد أن يتم تعيينهم في المنصب، وتكون قائمة مهامهم محددة، عندها تقول: "حسنًا، هذه هي المهارات الفنية التي تحتاجون إليها."

أما بالنسبة للأفراد، ولا بد لي من القول، فأنا أقول هذا لمن يجرون مقابلات معنا ولمن يقولون: «أريدك أن تكون مرشدي»، وأنا، كما تعلمون، لا أمارس الإرشاد بشكل مباشر، لكنني أقترح، كما تعلمون، أن نتواصل عبر الهاتف وما إلى ذلك. عليكم أن تستثمروا في أنفسكم.

لذا، ألقيتُ خطباً قلتُ فيها للنساء الحاضرات في القاعة: «أرى هنا بعض حقائب غوتشي الجميلة، وبثمن تلك الحقيبة، كان بإمكانكن الحصول على تدريب رائع في مجال التنمية الذاتية، وهو أمر تقعن مسؤوليته على عاتقكن». وبمجرد حصولك عليه، كما تعلمين، فليبارك الله الطفلة التي تمتلكه بنفسها. بمجرد امتلاكه وتحقيقه، ستشعرين بشعور معين بالإنجاز، حيث يمكن أن تتحول شغفك واهتماماتك في نهاية المطاف يومًا ما إلى اهتمامات مهمة لصاحب العمل.

ولكن قد لا يرى صاحب العمل اليوم قيمة الاستثمار في ذلك، لكن عليك أن تستثمر في نفسك. لذا فإن الأمر يتسم بطابع متبادل فيما نمضي قدماً في مجال المهارات، حيث ستكون هناك توقعات بأن يستثمر الموظفون في أنفسهم، ولكن لا تزال هناك توقعات بأن يخصص أصحاب العمل المزيد من الوقت والموارد للاستثمار في الموظفين من أجل الاحتفاظ بهم والتكيف مع التغيرات التي تطرأ على القوى العاملة.

لكن المشكلة الأساسية هي أنك تركز على القدرات وليس على الوظائف المحددة.

نيكول بيليانا: نعم، وأعتقد أن هذا يعود إلى ما تحدثنا عنه سابقًا، وهو النظر إلى الأمور من منظور أوسع بكثير. ليس فقط في اللحظة الراهنة، وليس فقط تلك الشخصية أو تلك الوظيفة.

إميلي ديكنز: وليس فقط من أجل المنظمة. الأمر يبدأ بالنسبة لي الآن عندما أفكر في توظيف أشخاص. يبدأ الأمر عندما أرى السيرة الذاتية. بخلاف الدور الذي أبحث عنه، ما الذي يمكن أن يفعله هذا الشخص في SHRM بعد SHRM أو ثلاثة أعوام، أو حتى بعد ستة أشهر؟

تحدثت اليوم مع امرأة، وهي زميلة لنا بدأت العمل معنا منذ عامين فقط. انضمت إلينا في منصب واحد، ثم شغلت ثلاثة مناصب، وهي الآن نائبة للرئيس. وربما لم تتخيل أبدًا أن هذا سيحدث في هذه الفترة الزمنية القصيرة، لكن وتيرة التغيير في طريقة تركيزنا على التحول الرقمي والتركيز عليه تطلبت منا التحرك بسرعة أكبر. انضمت إلينا بمواهب لم تكن لها علاقة بالوظيفة التي كانت تؤديها قبل شهر، لكنها مرتبطة بالوظيفة التي ستؤديها الآن.

لذا عليك أن تنظر إلى الأمر بهذه الطريقة: أنت لا تبحث عن وظيفة بعينها، بل تبحث عن شخص قادر على القيام بمجموعة متنوعة من المهام داخل المؤسسة.

نيكول بيلينا: نعم. وأحب ما قلته عن النظر، فعندما تنظر إلى سيرة شخص ما، لا تفكر في الوظيفة التي يتقدم لها. بل تفكر في ما يمكنه فعله غير ذلك. وأنا أفعل الشيء نفسه.

إميلي ديكنز: نعم. حسناً، هذا يجعلك تشعر بالارتياح لأنك خبير الموارد البشرية الفعلي، لذا أقول لنفسي: "حسناً، فحص جيد. أنا أفعل ذلك."

نيكول بيليانا: حسناً، لكن لديك نظرة ثاقبة في اكتشاف المواهب، لذا نعم. أنا أحاول، أحاول. لكن نعم، أحاول دائماً أن أتخيل إمكانات الناس، وهذا هو السر في الواقع، أليس كذلك؟ أن تنظر إلى ما وراء الشخص الذي يقف أمامك اليوم، وإلى إمكاناته وقدراته ومستقبل المؤسسة.

إميلي ديكنز: أليس هذا هو حال البشر؟ أفكر في الأمر. يقول الناس دائمًا، كما تعلمين، عندما تبحثين عن شريك حياتك، فإنك تنظرين إليهم اليوم، لكنك تنظرين إلى إمكاناتهم. هل يمكنهم الحفاظ على وظيفة؟ هل سيكونون آباءً صالحين؟ أعتقد أنك تأخذين ذلك، فهذا أمر طبيعي بالنسبة لنا، وأعتقد أنه عليك فقط أن تطبقي هذا المنظور الطبيعي على الأمر وتفكري في الشركة ككل ولا تكوني أنانية لأن هناك مواهب رائعة.

أتعلم، لقد فقدت للتو موهبة رائعة. لقد وظفت هذا الشاب قبل عامين، جوني سولو. ليس بالضبط، لكنه بارع جدًا. لكنني رأيت فيه شيئًا جعلني أعتقد أنه سيكون مفيدًا للمنظمة. والشيء الآخر الذي قلته هو: ابحث عن أشخاص يمكنهم تعليمك أشياء. بصفتي مديرًا للموارد البشرية، أقول: أنت لا تعرف كل شيء. كان والدي يذكر والدتي بذلك طوال الوقت، لذا كنا نمزح في المنزل قائلين: "أنتِ لا تعرفين كل شيء، أليس"، كان ذلك من عاداته.

لكن الأمر واقعي للغاية، ولذا أحب أن ألتقي بأشخاص وأطلع على سيرتهم الذاتية، خاصةً إذا كان لديهم مهارات لا أمتلكها. حتى لو كان هذا الشخص تابعاً لي مباشرةً، فأنا أعلم أنني سأتعلم منه شيئاً. وأعتقد أنه إذا كنت أكثر انفتاحاً، فلن تعرف أبداً أي نوع من المواهب ستستقطب إلى شركتك.

نيكول بيلينا: نعم. صحيح. أنا دائماً أنظر إلى... كما قلت سابقاً، أنت تنظر إلى المنظمة من خلال المخططات التنظيمية. أنا أفعل ذلك. ولطالما فكرت في الأمر على أنه لعبة تيتريس. أنت تجمع هذه القطع معاً وهي تتحرك دائماً. أحب ذلك. وأنت تحاول تجميع الأشخاص معاً.

إميلي ديكنز: إذن أنت واحدة من ألعابي المفضلة. أكره ذلك. كأنني كنت أمتلك لمسة شخصية خاصة بي.

نيكول بيليانا: حسناً. مع تسارع وتيرة تحول القوى العاملة المدفوعة بالذكاء الاصطناعي، ما هي الاستراتيجيات التي يجب على المؤسسات إعطاؤها الأولوية لتلبية الحاجة المتزايدة لإعادة التأهيل ورفع مستوى المهارات؟

إميلي ديكنز: حسناً، أولاً وقبل كل شيء، أعتقد أنني فخورة جداً بالطريقة التي ندير بها إدخال الذكاء الاصطناعي إلى القوى العاملة لدينا هنا. لذا، إذا كنتم تتذكرون، في نوفمبر أو ديسمبر من عام معين، كنا في فعالية، أكاديمية الرؤساء التنفيذيين لدينا، وألقى أستاذ من وارتون خطاباً وقال: "توقفوا عن الاختباء من الذكاء الاصطناعي وافتحوا الباب أمامه لموظفيكم. دعوهم يجربونه. لا داعي للخوف هنا."

عدنا وعرضنا على كل فرد من أفراد هذا الفريق أن نتكفل بدفع تكاليف اشتراكهم في ChatGPT. وبعد ذلك، كلفنا فريق التحول لدينا بدراسة إمكانية تطوير نموذج GPT خاص بنا، لأننا أدركنا أهمية قدرتنا على التحكم في المحتوى والمعلومات الخاصة بنا.

أهم شيء هو ألا تهرب. الأمر يشبه أي مهارة أخرى، لا يجب أن تهرب منها. وكما تعلمون، فإن "الذكاء الاصطناعي" مقترناً بـ"الذكاء البشري" هو ما يعود عليك بالفائدة، ونحن نقول ذلك صراحةً. لقد أخبرنا الناس بأنهم لن يفقدوا وظائفهم بسبب التكنولوجيا. بل سيفقدون وظائفهم لصالح شخص يعرف كيف يستفيد من تلك التكنولوجيا لأداء عملهم.

أعتقد أنه هنا وفي أماكن أخرى، من المهم أن نجعل الناس يدركون كيف يمكن لهذه التكنولوجيا أن تساعدهم على أن يكونوا أكثر كفاءة في أداء مهامهم، وأكثر كفاءة في استخدام موارد الشركة، وكيف تتيح لك التفكير على نطاق أوسع. لذا، ما قلته لشخص ما قبل أيام، كنت أقوم بذلك، فأنا أقدم هذا التقرير الموجز كل ثلاثة أشهر، ويجب عليّ دمج سبعة أو ثمانية تقارير في تقرير واحد حتى يكون هناك صوت واحد.

كنت أقضي أيامًا في ذلك، لأنني بالطبع لم أكن أستطيع تخصيص اليوم بأكمله. لدي أمور أخرى أقوم بها. لكن الأمر كان يستغرق عدة أيام. كان عليّ تخصيص وقت كافٍ لإنجاز هذا العمل. وبفضل الذكاء الاصطناعي كأداة، تمكنت قبل بضعة أشهر من إدخال جميع النصوص السبعة في النظام. لا يزال عليّ إجراء بعض التعديلات، لكن النتيجة جيدة.

هذه المرة، عندما قمت بذلك، قمت بإنشاء موجه مسبقًا، وشاركت هذا الموجه مع الأشخاص الذين سيقومون بتقديم التقرير. لذا قاموا بإعداد تقاريرهم بناءً على ذلك الموجه. ثم أدخلت ذلك الموجه وتقاريرهم في النظام، مما أدى إلى توفير الوقت. كان على عقلي أن يتوسع ليفكر بما يتجاوز "أوه، فقط أرفق هذه المستندات وأرسلها". استجاب عقلي وتوسع ليفكر، "دعني أفعل ذلك بالعكس. حدد موجهًا يمكن أن يحصل لي على ما أريد. اجعل الأشخاص يكتبون تقاريرهم وفقًا للموجه ثم أدخلها مرة أخرى."

سوف تتوسع قدرات عقولنا. أعتقد أن هذه الأداة تساعدنا على توسيع آفاقنا، كما تساعد أدوات أخرى على توسيع أفق تفكيركم. فنحن لا نستخدم قدرات عقولنا بالشكل الكافي على أي حال. دائمًا ما يقول الناس إننا لا نستخدم سوى نسبة ضئيلة جدًا من عقولنا. لذا، فهذه فرصة لنا لتوسيع قدرات عقولنا وتوسيع قدرات عقول من يعملون لدينا، بحيث يفكر من يعملون لدينا بأبعاد أكبر مما كنا نتصور.

لذا، على الرغم من وجود مخاوف بشأن استخدام الذكاء الاصطناعي في تحديد المواهب وما شابه ذلك، فإنك لا تزال بحاجة إلى الذكاء الاصطناعي. فأنت لن تستخدم أداة التوظيف الآلية هذه دون أن تطلع على النتائج التي توصلت إليها وتقول: «هذا غير مناسب»، ودون أن تضيف إليها حكمك الشخصي بصفتك متخصصًا في الموارد البشرية.

من المهم أن نجعل الموظفين يشعرون بالراحة في استخدام هذه الأداة، وأنا أدرك أن الأمر يختلف باختلاف القطاع الذي يعملون فيه، لكن يجب أن نمنحهم الفرصة لتجربتها واكتشاف كيف يمكنهم الاستفادة من قدراتهم الذهنية لتعزيز كفاءة عملهم اليومي.

نيكول بيلينا: نعم. إذن، SHRM أهمية توظيف المواهب غير المستغلة، مثل المحاربين القدامى والعاملين الأكبر سناً والأفراد ذوي السوابق الجنائية. ما هي بعض أفضل الممارسات التي يمكن للمنظمات اتباعها لإشراك هذه الفئات والاحتفاظ بها بشكل فعال؟

إميلي ديكنز: عليك أن تذهب إلى المجموعات. كنت أتحدث مع شخص ما عن هذا اليوم. لا يمكنك الاستمرار في انتظار أن يأتي الناس إليك ويقولوا: "نحن مستعدون للتوظيف"، ونحن لا نذهب إليهم. لدينا اللجنة، SHRM عضو في اللجنة المعنية بتوظيف ذوي الإعاقة. نحن أحد مؤسسي هذه المجموعة، وكان الهدف الأساسي هو جمع المنظمات التي توظف أشخاصًا ذوي إعاقة حول طاولة واحدة، والتحدث عن هذا الموضوع، ولكن ليس مجرد التحدث عنه. يقول زوجي: "اعملوا على تحقيق ذلك".

تجلس مع الجميع حول الطاولة وتقول: «أنا أبحث عن موظفين وقد وظفت هذا الشخص. من أين حصلتم عليه؟» لأنني الآن على دراية بمصادر التوظيف الخاصة بكم، وبإمكاني القيام بذلك. هذا هو الأمر الأول. أشخاص سبق سجنهم من خلال المؤسسة. نحن نتعاون مع منظمات مثل «جامب» وغيرها من الجهات التي تتمتع بخبرة في هذا المجال، ونعمل على اكتشاف كيفية التميز في هذا المجال.

والأمر الآخر هو أنه عليك تهيئة الثقافة داخل مؤسستك. لذا كنت أقول دائمًا: تخيل أنك موظف في هذه المؤسسة. أنت تحب الشخص الذي يعمل بجانبك، لكنك تعرف كيف أصبحت وسائل التواصل الاجتماعي الآن. يحدث أن تذكر اسمه. فيدخل ابنك على الإنترنت ويبحث عنه، فيجد: "أوه، هذا الشخص دخل السجن بسبب كذا وكذا. وإليك محضر المحاكمة".

ثم تذهب إلى العمل وتتعامل مع هذا الشخص بشكل مختلف، وتشعر بالغضب نوعًا ما تجاه صاحب العمل لأنك تقول في نفسك: «لم تخبرني أنني سأجلس بجوار هذا الشخص». ما يجب على صاحب العمل فعله هو أن يكون واضحًا وشفافًا للغاية، وأن يقول: «هذا مكان يرحب بالفرص الثانية. لقد منحتك فرصة ثانية عندما أخطأت في ذلك التقرير قبل أيام».

ولذلك فإننا نرحب بفرص إعادة الانطلاق، بجميع أنواعها، مما يعني أننا سنقوم بتوظيف أشخاص ربما كان لهم تعامل مع نظام العدالة الجنائية. لذا لا تتفاجأ إذا اكتشفت أن الشخص الذي يعمل بجانبك قد يكون مر بتجربة من هذا القبيل. علينا أن نتحلى بالشفافية منذ البداية، ومن ثم علينا أن نتعاون مع المنظمات.

وبناءً على ذلك، يجب على المديرين أيضًا أن يقولوا: "أحتاج إلى التعاون مع المنظمة المحلية التي تعمل مع السجناء السابقين". لذا لا يمكنك انتظار أن يأتي الناس إليك، بل عليك أن تذهب إليهم. انضم إلى مجالس إدارتهم. أحد الأشياء التي لا نفكر فيها بشأن المجالس المحلية هو الانضمام إلى المجالس المحلية والتعرف عليها. إذا كنت ستعرض شركتك لهذا الأمر، فأنت تريد أن تجعل البيئة مرحبة للغاية بحيث يزدهرون هنا ويصبح المكان مكانًا حيث يتم تغذية هذا المسار باستمرار من خلال تجارب إيجابية تنتشر بالكلمة الشفوية. إنه ببساطة جزء من مجتمعك.

نيكول بيلينا: نعم. ما هي العوائق التي تمنع المؤسسات من الوصول الكامل إلى المواهب غير المستغلة بالكامل، وما الذي يجب تغييره على الصعيد التشغيلي لإطلاق العنان لهذا الإمكانات؟

إميلي ديكنز: أعتقد أنني تحدثت قليلاً عن ذلك في السؤال الأخير. علينا جميعاً أن نعترف بأن لدينا جميعاً تحيزات متأصلة فينا. ولا يمكننا رؤية ما هو ممكن بسبب تحيزاتنا. وهذا أمر طبيعي في البشر. لذا، بمجرد أن تعترف بذلك، يجب أن تكون قادراً على رؤية المستحيل. وعندما ترى المستحيل، ستتغير طريقة تفكيرك.

سأضرب هذا المثال لتوضيح كيفية تعاوننا مع شركة خارجية في إدارة مركز خدمة العملاء لدينا. كان المركز في السابق داخليًا، ولم نكن نقدم خدمة جيدة لأعضائنا لأنه لم يكن يعمل على مدار الساعة. ولدينا أعضاء في جميع أنحاء العالم، في 180 دولة. لذا، تعاونا مع شركة خارجية تختار موظفين من جميع أنحاء العالم. وبذلك، يتم الرد على مكالماتنا الهاتفية دائمًا.

بعد مرور السنة الأولى، سمعنا عن موظف كان رائعًا. كان الأفضل في تلبية احتياجات العملاء. كان الناس دائمًا يحصلون على ما يريدون. وبالطبع سألونا: «هل تريدون أنتم وجوني مقابلته عبر الإنترنت؟» بالطبع نريد. فشاركنا في هذه المكالمة الافتراضية، وهل تعرفون ماذا حدث؟ هذا السيد، الذي يعد أفضل متخصص لدينا في خدمة العملاء، مصاب بشلل رباعي، وهو أمر لم نكن لنعرفه أبدًا.

لذا، مرة أخرى، هذا مستحيل لأنني لم أكن لأفكر في ذلك عندما تخيلت الشخص المثالي في مجال خدمة العملاء. قبل توليه تلك الوظيفة، كان يحظى برعاية ودعم كبيرين من عائلته، وما تحدث عنه هو كرامة العمل. لا يمكنني تجاهل ذلك، وهو ما يثبت لي أن بإمكاني التفكير في المستحيل.

لذا، مهما كانت الظروف التي يواجهها المرء أو يمر بها، حتى لو كانت تختلف عما نعتبره طبيعياً، فهناك فرصة متاحة له ليختبر كرامة العمل. وتقع على عاتقنا مسؤولية بذل قصارى جهدنا لرؤية ما يبدو مستحيلاً. وأعتقد أننا إذا حاولنا القيام بذلك، فسنتمكن من منح فرصة للعديد من الأشخاص الذين لا يرغبون في الوقت الحالي سوى في العمل.

نيكول بيليانا: نعم. صحيح. يعجبني ذلك. إذاً، بالنظر إلى عام 2026 وما بعده، ما الذي سيميز المؤسسات التي تتبنى نهجاً استراتيجياً على مستوى المؤسسة لاكتساب المواهب وتطوير القوى العاملة عن تلك التي تتخلف عن الركب؟

إميلي ديكنز: فكرت في هذا الأمر لأنني شخصية تنافسية للغاية، كما تعلمين، إنه من بين أهم 10 أمور بالنسبة لي. الفائزون. الفائزون يديرون المواهب كنظام، وليس كسلسلة من المعاملات. هذا نظام مستمر. نحن نمزح هنا، ونقول إن الجميع مجندون. وأشعر أنه إذا لم أجد، فمن النادر جدًا ألا أجد شخصًا ما وأقول: "نيكول، قد يكون هذا هو الشخص المناسب لمنصبي".

لأنني أشعر أنه ينبغي أن أكون هناك. يجب أن يعلم الجميع أنه ينبغي عليك دائمًا البحث عن المواهب. وأن تحاول دائمًا تحديد المهارات. لذا، في كل ما نقوم به يوميًا، حتى لو كنت تحتفظ بقائمة بمهاراتك الخاصة، سأبدأ في تدوين قائمة بالمهارات في آخر دفتر الملاحظات الذي أحمله معي. ما هي المهارات التي استخدمتها اليوم؟ يعجبني هذا الأمر، لأن كيف يمكنني تحديد ماهية هذه المهارات؟ ونحن نتحدث عن المهارات وكأنها مجرد مجموعة من الأشياء. لنتحدث عما يوجد في تلك المجموعة.

لذا، يجب أن نكون جميعًا أكثر وعيًا بهذا الأمر. لذا، لا، هذه ليست مجرد سلسلة من المعاملات. ما تريده هو إنشاء نظام متكامل يجمع بين المواهب والتوظيف والمشاركة بطريقة تخدمك اليوم وغدًا. هذه هي الصورة الكبيرة التي يجب أن تراها. الميزة لا تكمن في توسيع نطاق التوظيف، بل في بناء مسارات أكثر ذكاءً.

إذن، مرة أخرى، ما هي الخطوات التي يمكننا اتخاذها عندما نفكر في سبل الوصول إلى المواهب غير المستغلة؟ الأمر يتعلق بمدى سهولة الانخراط في المنظمات غير الربحية المحلية التي تهتم بالأشخاص الذين قضوا فترة في السجن، أو ذوي الإعاقة، أو العمال المسنين. فكروا في هذه المنظمات. كان هناك في السابق مجموعة غير ربحية لأنني كنت في AmeriCorps VISTA، وهناك ما يشبهها بالنسبة للعمال المسنين الذين تطوعوا بوقتهم. كانوا يحبون الحصول على أجر. الآن، هم يتطوعون، لكنني متأكد من أنه مع ارتفاع أسعار البيض وكل شيء آخر، فإنهم يريدون الحصول على أجر.

حدد كيفية تفاعلك مع تلك المجموعات في المجتمع المحلي. فيما يتعلق بفريقك التنفيذي، فإن أحد الأمور التي نتحدث عنها هو أنه ينبغي أن يشارك أعضاء فريقك التنفيذي في مجالس الإدارة وما شابه ذلك، على المستوى المحلي، حيث يمكنك الالتقاء بهذه المجموعات وإدماجها في مساراتك. وأعتقد أيضًا أن استراتيجيتك يجب أن تركز على مواءمة المهارات أكثر من أي شيء آخر.

هذا سيميز بين أولئك الذين يلتزمون بالطرق التقليدية ويكتفون بتكوين مجموعات من الموظفين، وبين أولئك الذين يسعون حقًا إلى استقطاب المواهب. أريد أن يعتقد الناس أننا نسعى وراء أفضل المواهب، حتى عندما لا يكون لدي وظيفة لأعرضها عليهم. لأنني سأظل أحتفظ بهذا المسار، ولا يمكنني أن أقول لك، مثلاً، «يا إلهي، لدي مدير أول رائع حقًا». عندما تواصلت معي في البداية، لم يكن لدينا وظيفة متاحة لها، لكنني احتفظت بها في ذهني، وعندما توفرت الوظيفة واتصلت بها، كانت مستعدة وكنا مستعدين.

إذن، هذا أمر مستمر؛ فأنت تسعى دائمًا لتحقيق النجاح التالي، وهذا النجاح يتمثل في جذب المواهب التي تتمتع بالقدرات والمهارات التي ستساعدك على أن تصبح صاحب عمل متميزًا ومنظمة متميزة في المستقبل.

نيكول بيليانا: نعم. نعم. رائع. حسناً، إيميلي، شكراً جزيلاً لكِ على مشاركتنا آرائكِ اليوم. كان من دواعي سروري أن تكوني معنا.

إميلي ديكنز: لقد كان شرفًا لي. أنا سعيدة لأنني انضممت أخيرًا إلى Honest HR.

نيكول بيلينا: أعلم ذلك. شكراً جزيلاً. حسناً، بهذا نختتم حلقة هذا الأسبوع من برنامج "Honest HR". نراكم في المرة القادمة.

نيكول بيليانا: مرحباً، أيها الأصدقاء. نأمل أن تكون حلقة هذا الأسبوع قد قدمت لكم النصائح الصريحة والأفكار التي تحتاجونها لمواصلة النمو والازدهار في حياتكم المهنية. برنامج "Honest HR" هو جزء من "HR Daily"، سلسلة المحتوى من SHRM ترسل نشرة إخبارية يومية مباشرة إلى بريدكم الإلكتروني مليئة بآخر أخبار وأبحاث الموارد البشرية. اشتركوا على SHRM. SHRM/HRdaily. بالإضافة إلى ذلك، تابعوا SHRM وسائل التواصل الاجتماعي لمزيد من المقاطع والقصص، وشاركوا وأضيفوا تعليقاتكم لأن التغيير الحقيقي يبدأ بالحوار الصريح.

SHRM.

تم اعتماد هذا البودكاست للحصول على 0.5 نقطة من نقاط التطوير المهني (PDC)، والمعروفة أيضًا باسم PDCs، من أجل تجديد شهادتي SHRM و SHRM. أدخل رقم نشاط PDC التالي في بوابة SHRM الخاصة بك لتسجيل نقاطك: 27JUY3K. مرة أخرى، رمز PDC هو 27JUY3K. تنتهي صلاحية هذا الرمز في 1 أبريل 2027.