القواعد الجديدة للتوظيف: من نشر الوظائف إلى بناء قنوات التوظيف

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

نيكول بيلينا: كان نشر إعلان عن وظيفة على الإنترنت والأمل في أن يتقدم الشخص المناسب هو أفضل إجراء يمكن أن يتخذه المتخصصون في الموارد البشرية. ولكن في سوق العمل الحالي، حيث تتحرك المواهب بسرعة والمنافسة شرسة، لا يمكن لفرق الموارد البشرية أن تكتفي بنشر الإعلان والانتظار. مرحبًا بكم في Honest HR، حيث نحول المشكلات الحقيقية التي تواجه أقسام الموارد البشرية اليوم إلى محادثات صادقة مع رؤى قابلة للتنفيذ.

أنا مضيفتكم، نيكول بيلينا. لنكن صادقين. التوظيف خارج نطاق لوحات الإعلانات عن الوظائف لم يعد مجرد ممارسة إبداعية. إنه ميزة استراتيجية. اليوم نساعدكم على توسيع نطاق جهودكم في التوظيف من خلال استراتيجيات توظيف أكثر ذكاءً وقنوات توظيف إبداعية وتوظيف استباقي. ينضم إلينا تيم ساكيت، الرئيس التنفيذي لشركة HRutech.com SHRM .

مرحبًا بك في Honest HR تيم.

تيم ساكيت: نيكول. شكراً على استضافتي.

نيكول بيلينا: نعم، أنا متحمسة جدًا لوجودك معنا. سأدخل مباشرة في الموضوع. تكشف SHRM الحديثة SHRM عن استمرار التوترات في سوق العمل، حيث لم يتمكن حوالي 33% من العاطلين عن العمل من نفس الفئة الوظيفية من شغل الوظائف الشاغرة في يوليو 2025، كما لم يتمكن حوالي 27% من العاطلين عن العمل من العثور على وظائف في مجالهم.

لذا، عندما تسمع إحصائيات كهذه، حيث لا يزال هناك العديد من الوظائف الشاغرة والعاملين المتاحين غير متصلين ببعضهم البعض، ماذا يعني ذلك بالنسبة لك فيما يتعلق بمشهد التوظيف وكيف تغير خلال السنوات القليلة الماضية؟

تيم ساكيت: قد ترغب في القول إن الوضع قد تغير كثيرًا، ولكن في الحقيقة لا يزال هناك عدم توافق. أعني، لقد تحسن الوضع قليلاً جزئياً لأن عدد الوظائف أقل، لذا يقبل الناس وظائف ربما لا يرغبون فيها حقاً. لكن في نهاية المطاف، من الصعب جداً أن يكون هناك توافق دائم بين نظام التعليم واقتصاد الوظائف، وهو ما يشبه محاولتنا اللحاق بالركب في جانب المهارات التعليمية.

إلى حيث توجد الوظائف، ويبدو أن الوظائف والتكنولوجيا تتطور بسرعة أكبر من قدرتنا على إعادة تأهيل العمال. ولذلك، سيظل هناك دائمًا هذا القدر الضئيل من عدم التوافق.

نيكول بيلينا: نعم. نقاط جيدة حقًا. وهل ترى أي قيود أو نقاط ضعف في الاعتماد على لوحات الإعلانات عن الوظائف؟ أعتقد أن هذا سؤال مهم جدًا.

تيم ساكيت: نعم. أعني، وأنا أعلم أننا سنناقش على الأرجح أفضل الطرق للقيام بذلك، ولكن لديك هذا الشعور الغريب بأنك يجب أن تتقدم للوظائف، تتقدم للوظائف، تتقدم للوظائف، وهذا ما تجيده لوحات الوظائف. وقد قامت بتكييفنا للقيام بذلك. أعني، إذا عدنا إلى CareerBuilder و Monster ثم Indeed و LinkedIn، فقد علمنا المرشحين منذ ولادتهم، حرفياً، كيفية الحصول على وظيفة.

في الواقع، نحن لا نحصل على وظائف بهذه الطريقة. صحيح. أعني، نحن نفعل ذلك. بعض الناس لا يزالون يفعلون ذلك. أعني، من الواضح أن عليك التقدم بطلب. هناك أيضًا شبكات التواصل وقواعد بيانات الخريجين وكل هذه الأشياء الأخرى التي نكتشف طرقًا للتوافق مع الوظائف المتاحة مع الأشخاص الذين يوظفون، وليس بالضرورة أن تكون لوحات الوظائف رائعة.

ثم إذا أضفنا الذكاء الاصطناعي إلى ذلك، فإن معظم المؤسسات والشركات، خاصة في عالم أنظمة تتبع المتقدمين (ATS)، تشهد مضاعفة عدد الطلبات عامًا بعد عام. لذا، قد تكون شركة ما قد تلقت مائة طلب توظيف العام الماضي. أما هذا العام، فقد تلقت ما بين مائتين إلى مائتين وخمسين طلبًا. لقد سهّلت لوحات الوظائف عملية التقدم للوظائف. لكنها في الواقع تزيد من الصعوبات والمشاكل التي يواجهها الأشخاص الذين يحاولون التوظيف.

نيكول بيلينا: نعم. حسناً، لقد رأيت الكثير من المنشورات على LinkedIn. أنا متأكدة أنك رأيت أيضاً منشورات يقول فيها الناس: "لقد تقدمت إلى مئات، بل آلاف الوظائف ولم أتلق أي ردود". أو "لقد تقدمت إلى ألف وظيفة وربما تلقيت بضع ردود". ومن الواضح أن الاعتماد على لوحات الوظائف، سواء كنت باحثاً عن عمل أو فريقاً للمساعدة الفنية أو فريقاً للموارد البشرية، ربما لا يكون أفضل طريقة لإيجاد المطابقة المثالية.

تيم ساكيت: أعني، الجمهور سيعرف هذا لأننا نوعًا ما من داخل اللعبة، أليس كذلك؟ نحن جميعًا نوعًا ما في مجال توظيف الموارد البشرية، مثل المحيط الخارجي. لقد كنا في هذا المجال بما يكفي لكي نعرف. معظم الناس لا يعرفون، أليس كذلك؟ لذا فهم لا يعرفون ما يحدث حقًا عندما يكون لديك، تحدثت إلى رئيس قسم الموارد البشرية في إحدى الشركات قبل أيام. يبلغ متوسط عدد المتقدمين لكل وظيفة 750 متقدمًا.

إذا تقدم 750 شخصًا بطلبات التوظيف، فهذا ما سيحدث بالفعل. سيقوم مسؤول التوظيف أو أحد موظفي الموارد البشرية بمراجعة 25 طلبًا من هذه الطلبات، أليس كذلك؟ وبالتالي، فإن 725 شخصًا لن يتم النظر في طلباتهم على الإطلاق. سيتفحصون الخمسة والعشرين طلبًا، وسيجدون بضعة طلبات جيدة. سيقومون بفرزها، ويرسلونها إلى مدير التوظيف ويقولون: "ها هم الأفضل". إنهم ليسوا الأفضل، بل هم الأفضل من بين الذين تمت مراجعتهم. لكن 725 طلبًا لم يتم النظر فيها حتى. وبالتالي، فإن هذه الفجوة قد ازدادت اتساعًا، ولم تقلص.

في الواقع، مع كل التكنولوجيا المتوفرة لدينا، لا ينبغي أن يكون هناك ثقوب سوداء بالنسبة للمرشحين. ومع ذلك، فقد أصبحت أكبر وأكبر.

نيكول بيلينا: نقاط جيدة حقًا. إذن، كيف يمكن لمتخصصي الموارد البشرية تحديد الأماكن التي يقضي فيها المرشحون المثاليون وقتهم؟ سواء كانت، كما ذكرت، مجتمعات عبر الإنترنت أو فعاليات، أو مجالات صناعية متخصصة؟ ما رأيك؟

تيم ساكيت: ما زلت أحب التوصية، كما تعلم، لما فيها من إيجابيات وسلبيات الحصول على توصيات الموظفين ومعرفة من أين أتوا. إذا علمت أنني وظفت للتو مهندس برمجيات رائع من شركة في الجانب الآخر من المدينة، فهناك احتمال كبير أن هذا المهندس الرائع يعرف مهندس برمجيات آخر رائع أيضًا. وربما يجب أن أبدأ من هناك.

أو إذا كنت أعلم أننا وظفنا محاسبًا من شركة رائعة في المدينة، فربما يعرف هذا المحاسب أشخاصًا رائعين وموهوبين آخرين عملوا معهم خارج مجال المحاسبة، أليس كذلك؟ لذا، فإننا نبحث دائمًا عن الأشخاص الذين نعرفهم والذين يجيدون القيام بعمل جيد لنا. هل يعرفون أشخاصًا جيدين آخرين؟ أليس كذلك؟ الأشخاص الجيدون يحبون العمل مع أشخاص جيدين.

وكيف نمر فعليًا بعملية الإحالة والتواصل داخل مجتمعنا الذي نعرفه جيدًا والذي يضم أشخاصًا ذوي أداء عالٍ ونرى الإحالات التي لديهم. في الغالب، تميل الإحالات إلى الأداء الجيد حقًا لأنني إذا ذهبت إلى نيكول وأنت أحلت شخصًا ما إليّ. ستشعر بالضغط، أليس كذلك؟ لن تحيل شخصًا سيئًا لأن ذلك سيؤثر سلبًا عليّ. نميل إلى إحالة الأشخاص الجيدين، ولذلك هناك بعض الأساطير حول موضوع الإحالة.

نميل إلى التفكير، حسناً، تيم سيقوم فقط بترشيح ابن عمه أو أخيه أو أي شخص آخر. حسناً، إذا كانوا جيدين، سأفعل ذلك، ولكن إذا كانوا سيئين، فلن أفعل ذلك. لا أريد أن أتحمل هذه المسؤولية، كما تعلمون.

نيكول بيلينا: نعم، وأعني أن فرق الموارد البشرية يمكنها الحماية من ذلك أيضًا، أليس كذلك؟ أعني، إذا قدمت لي توصية، فمن الواضح أنني أقدرك كثيرًا، وسأقوم بالطبع بفحص هذا المرشح، ولكن هذا لا يعني أنني سأغير عملية المقابلة أو أتجاوزها. أو على الأقل لا ينبغي أن أفعل ذلك.

تيم ساكيت: لا، لا يجب عليك ذلك. هذا هو الفكر. نعم. نعم. إذا كان لدينا عملية توظيف جيدة حقًا وكنت لا تزال تمر بها، فمن المفترض أن تقضي على كل تلك النتائج الإيجابية الخاطئة في التوصيات.

نيكول بيلينا: تعاني العديد من المؤسسات الصغيرة من صعوبة في منافسة العلامات التجارية الكبرى في مجال التوظيف. ما هي بعض الأساليب المبتكرة منخفضة التكلفة التي يمكن أن تتبعها فرق الموارد البشرية الصغيرة لتسليط الضوء على ثقافة شركتها وجذب المواهب بشكل طبيعي؟ هل لديك أي اقتراحات؟

تيم ساكيت: نعم، ما زلت أعتقد أن وسائل التواصل الاجتماعي بالنسبة لكثير من الشركات الصغيرة هي نوع من السر الذي يمكّنها من المنافسة. لأن الكثير من العلامات التجارية الكبرى، على الرغم من أن لديها كل الميزانيات والأموال، إلا أنها يجب أن تكون متحفظة للغاية ومتواضعة عندما يتعلق الأمر بالقيام بأشياء على وسائل التواصل الاجتماعي. إنها واعية للغاية بعلامتها التجارية، أليس كذلك؟ لذا فهي حذرة للغاية.

إذا كنت كذلك، إذا كنت شركة صغيرة أو متوسطة في سوق محلي، سأخذ نفسي كمثال، أنا في لانسينغ، ميشيغان. إذا كنت شركة تصنيع تضم 150 موظفًا، فمن المحتمل أن أخرج إلى السوق وأكون قويًا بعض الشيء على وسائل التواصل الاجتماعي وأروج لصوتنا وثقافتنا. لأن لا أحد يعرف علامتنا التجارية على أي حال. إنها مثل، ما هي فرص قيامنا بشيء سيؤدي إلى إلغاء وجودنا في هذا العالم، فهي ضئيلة جدًا.

الآن، إذا كانت شركة كبيرة مثل جنرال موتورز أو ماريوت أو شركة مثل وول مارت، فإنها لديها الكثير لتخسره وتخاطر به. ولذا يمكننا أن نخرج إلى السوق ونستفيد من وسائل التواصل الاجتماعي كشركات صغيرة للقيام بذلك بشكل جيد.

جزء من ذلك هو أيضًا استخدام مقاطع فيديو قصيرة جدًا. فكري في الأمر، لا أعرف كيف تشعرين أنتِ يا نيكول، ولكن عندما تأتي إليّ صديقة الآن وتقول، يا إلهي، رأيت هذا الشيء اليوم. أنا دائمًا أقول، حسناً، هل كان ذلك على TikTok Instagram reels؟ ماذا تعنين؟ إنها تأتي من بعض مقاطع الفيديو القصيرة التي تعلموا منها شيئًا ما، وهو أمر رائع وممتع، ولكن يجب أن نكون قادرين على عمل نفس النوع من مقاطع الفيديو القصيرة في إعلانات الوظائف الخاصة بنا، والعلامة التجارية للتوظيف.

ومرة أخرى، بصفتنا شركة صغيرة، يمكننا القيام بذلك بسرعة كبيرة. لا يجب أن يكون الأمر معقدًا، ولا يجب أن يكلف الكثير من المال. يمكنك ببساطة العثور على شخص ما، ربما يكون أحد الشباب في فريقك الذي ينجذب إلى هذا المجال ويحب القيام بمثل هذه الأمور. رائع. لنذهب للتحدث مع مدير التوظيف. لنخرجهم إلى وسائل التواصل الاجتماعي ونكتشف كيف نجذب المزيد من المواهب.

نيكول بيلينا: نعم، نعم. حسناً، نعم، وأنت محق، يمكن للمؤسسات الصغيرة أن تكون أكثر جرأة. يمكن أن تكون أكثر غرابة، يمكن أن تكون أكثر، نعم. كما تعلم، فهي مرنة. نعم. نعم، مرنة. وأعتقد أننا كأمريكيين، ما زلنا نؤيد المستضعفين، أليس كذلك؟ لذلك عندما يمكنك أن تروي قصة هذه الشركات الصغيرة، القصة المثيرة. أتذكر، هناك مصنع جعة صغير، ليس بعيداً عن منزلي، يقوم بعمل رائع في سرد القصص على وسائل التواصل الاجتماعي، خاصة عندما يعلنون عن وظائف شاغرة. دائماً ما يصنعون مقاطع فيديو ممتعة. أعني، نعم، لو كنت صانع جعة أو أي شيء من هذا القبيل، لقلت، نعم، أريد أن أعمل هناك. صحيح.

تيم ساكيت: لسنوات طويلة كنت أقوم بهذه الدراسة. تقع جامعة ولاية ميشيغان بالقرب من مكان عملي، على بعد حوالي ميل ونصف. إنها جامعة ضخمة. إنها واحدة من أكبر الجامعات، حيث تضم أكثر من أربعين ألف طالب جامعي، أليس كذلك؟ لذا فهي واحدة من أكبر عشرين جامعة.

وكان لدينا هؤلاء أرباب العمل الكبار في جميع أنحاء المدينة، وكنت أذهب وأقوم بهذا النوع من الأشياء. فهؤلاء الطلاب هنا، كنا نذهب ونستطلع آراءهم ونقول، حسناً، من هم أرباب العمل الكبار في لانسينغ، ميشيغان؟ لم يكونوا أبداً يذكرون أرباب العمل الكبار، بل كانوا يذكرون جميع العلامات التجارية الوطنية. كان الأمر كما لو أن ستاربكس كانت دائماً من بين الخمسة الأوائل. في الواقع كان هناك اثنان من ستاربكس في المدينة بأكملها. أعني، لماذا ستكون ستاربكس هي الأفضل بالنسبة لأربعين ألف طالب؟ كيف يمكن ذلك؟ أليس كذلك؟

وقد أظهر ذلك مدى أهمية الأمر حتى بالنسبة للشركات المحلية الصغيرة. يجب أن نخرج إلى السوق لأننا نفترض أن هذا مكان رائع للعمل، وأننا نحب العمل هنا، وأن الرئيس يحب العمل هنا، وما إلى ذلك. لذا يجب أن يعلم الجميع أن لا أحد يعرفكم. لا أحد يعرف من أنت. لا يزال عليك الخروج إلى أسواقنا وإخبار الناس أننا مكان رائع للعمل وأن هذا هو المكان الذي يجب أن تأتي للعمل فيه.

نيكول بيلينا: نعم. أعني، نحن جميعًا نعلم أن LinkedIn هو منصة قوية للتواصل والتوظيف وعرض هويتك المهنية. هل رأيت أي طرق غير تقليدية مشابهة لما تحدثنا عنه سابقًا، حيث تستخدم بعض هذه المؤسسات LinkedIn لتوظيف المواهب بطريقة أكثر إبداعًا؟

تيم ساكيت: أتعلم، أفضل ما أفعله، وقد كان فعلاً كذلك. أعني، يتعلق الأمر بـ LinkedIn، ولكنه يتعلق أكثر بالاستفادة، مرة أخرى، من شبكات الأفراد التي لديك والتي لا نملكها، أسميها سباقات صغيرة، مثل سباقات التوريد الصغيرة، حيث لدي مدير توظيف. قد يكون لديهم، لنقل، سبعة أو ثمانية أو عشرة أشخاص في فريقهم. سأجمعهم في غرفة اجتماعات.

ستحضر حاسوبك المحمول وهاتفك وأي شيء آخر، وتقول: "مرحباً جميعاً، ادخلوا على LinkedIn الآن ولنكتشف الأمر. هذه هي الوظيفة الشاغرة لدينا. ومن نعرفه يمكنه شغلها؟ من يبحث عن وظيفة الآن؟ من مهتم؟ من نعرفه؟" وعادة ما تغادر المكان مع عشرة أو خمسة عشر اسماً وعناوين بريد إلكتروني وأرقام هواتف وما إلى ذلك.

والآن يمكنني الذهاب للقيام ببعض الأعمال الحقيقية. وهذا يستفيد من قوة الشبكة التي نمتلكها جميعًا، شبكة مهنية في أيدينا الآن أو في متناول أيدينا. ولكن حتى لو لم تكن كذلك، لنفترض أنها وظيفة لا تتطلب شهادة جامعية. لنفترض أنها وظيفة عمالية، نفس الشيء. لدينا جميعًا هاتف محمول ونقوم بجلب الأشخاص ونقول لهم، حسناً، انظروا إلى فيسبوك أو انظروا إلى إنستغرام أو أي شيء آخر. من تعرفون يمكنه القيام بهذه الوظيفة؟ وسأتصل بهم، أليس كذلك؟ سأتواصل معهم.

يستغرق الأمر من عشرة إلى خمسة عشر دقيقة. أنا دائمًا ما أجهز مدير التوظيف ليكون أول من يتحدث أو يضيف، أو يسأل، مثل، يا إلهي، أنا أعرف شخصًا، أليس كذلك؟ لأن الأمر يبدأ في التحرك والناس يبدأون في الإضافة. إذا كان موظف الموارد البشرية أو موظف المساعدة الفنية هو من يقوم بذلك، فإنهم جميعًا يميلون إلى النظر إليك والانتظار. والأمر هو، لا، أنا أحتاج إلى أن يتولى مدير التوظيف زمام الأمور.

الشيء الرائع الآخر الذي يحدث في تلك الثقافة هو أن مديري التوظيف والفريق يقولون: "أوه". لذا نحن في الواقع مسؤولون عن ملء الشواغر في فريقنا. لدينا بعض المسؤولية عن ذلك. نعم. وعندما تبدأ تلك الثقافة في الظهور ويبدأ ذلك الدوران في الحدوث، فجأة، لن تضطر حتى إلى البحث عن أشخاص بعد الآن. فهم يأتون إليكون يقولون: "مرحبًا، أعلم أن لدينا هذه الوظيفة الشاغرة، وفي المرة الأخيرة شغلناها بماري، وهذه المرة أعرف شخصًا، فرانك. سيكون ذلك جيدًا حقًا". وهناك ثقافة مفادها أن مهمتنا كشركة هي العثور على المواهب، وليس مهمة فرد في قسم الموارد البشرية.

نيكول بيلينا: نعم، أنت محق. أعني، أعتقد أن هذا تذكير بأن فرق التوظيف يجب أن تتواصل مع مديري التوظيف بانتظام، أي أن تقول لهم: "مهلاً، تعلمون أن هذا عمل جماعي. نحتاج إلى مشاركة الجميع للحصول على أفضل النتائج".

تيم ساكيت: دائمًا ما أستخدم هذا المثال التوضيحي: لنفترض أننا في فترة الأعياد، وقمنا بتنظيم حفلة عيدية، وأخذنا فريق الموارد البشرية في رحلة. نحن في حافلة كبيرة. تصطدم الحافلة بقطار. نموت جميعًا، أليس كذلك؟ قلت. ستحزن الشركة على وفاتنا، وفي اليوم التالي سيقول أحد مديري التوظيف: "يجب أن أوظف شخصًا ما"، وسيجدون حلاً بدوننا، أليس كذلك؟

سوف يكتشفون كيفية توظيف شخص ما، لذا يمكننا أن نكون قناة لمساعدتهم وتسهيل الأمر عليهم، ونحن نمتلك هذه القيمة، ولكن في نهاية المطاف، لا يزالون هم المسؤولين عن ذلك. ولا يزال علينا أن ننشر هذه الثقافة حول مدير التوظيف. افهم أنك لا تزال مسؤولاً عن شغل هذا المنصب. سأساعدك، وهناك العديد من الطرق التي يمكنني من خلالها مساعدتك. ولكن في نهاية المطاف، أفضل الثقافات هي تلك التي يمتلك فيها مديرو التوظيف المواهب في الفريق.

نيكول بيلينا: أوافقك الرأي. أوافقك الرأي. لقد تحدثنا كثيرًا عن الطرق الإبداعية لتوسيع استراتيجية التوظيف الخاصة بك. تطرقنا إلى موضوع التواصل. تحدثنا عن وسائل التواصل الاجتماعي، لكنني أريد أن أغير الموضوع قليلاً. حتى مع وجود جميع الأدوات والنوايا الصحيحة، لا تزال هناك بعض الأسئلة المزعجة حول عملية التوظيف. إلى أي مدى لا يزال التوظيف يعتمد على معارفك، بدلاً من مؤهلاتك.

تيم ساكيت: لطالما كان الأمر كذلك. لم يحدث أبدًا في العالم أن الأمر لم يكن كذلك. الوحيد، أعتقد دائمًا أن أسوأ التعيينات التي نقوم بها هي عندما لا نعرف شخصًا ما، أليس كذلك؟ لأننا عندئذٍ لم نقم بعملنا بما يكفي لمعرفة المواهب الموجودة في السوق، وبالتالي فإننا لا نحارب شيئًا غير صحيح أو خاطئ. إنه شيء يحدث دائمًا.

إذا كنت تحب نيكول، فسوف تقوم بتعيين شخص ما وتفكر، يا إلهي، كنت بحاجة إلى شخص خبير في TA. في ذهنك، لديك قائمة بأسماء الأشخاص الذين ستقوم بالبحث عنهم. الآن، هذا لا يعني أنهم الأفضل. وربما من خلال عملية التوظيف هذه، ستكتشف بعض الأشخاص الآخرين الذين لا تعرفهم والذين هم رائعون. ولكن في نهاية المطاف، هذه حقيقة محزنة، ولهذا السبب نحن نبني شبكات علاقات. لهذا السبب الشبكات قيّمة. لهذا السبب تستخدم LinkedIn. لهذا السبب تتواصل مع الآخرين.

نيكول بيلينا: أحد أذكى الخطوات في نهاية العام هو الاستثمار في نفسك. استخدم الأموال المتبقية للانضمام إلى مجتمع الموارد البشرية في SHRM . لمزيد من المعلومات، تفضل بزيارة SHRM org slash SHRM .

تيم ساكيت: أتعلم، أكثر ما يحزنني هو عندما يفقد شخص ما وظيفته وأول ما يفعله هو الاتصال بي قائلاً: "مرحباً، لقد فقدت وظيفتي". لم أسمع منه منذ ثلاث سنوات. فيقول لي: "يا للأسف، هذا أمر محزن. هذا فظيع. أخبرني ماذا كنت تفعل؟ لماذا لم تبق على اتصال بي؟ لماذا لم نستمر في هذه العلاقة؟ وربما قبل أن تفقد وظيفتك، كنت سأعرض عليك وظيفة أخرى أو أجد لك وظيفة، أو أي شيء آخر، لأننا حافظنا على هذه الشبكة من العلاقات.

ويصعب على الناس فهم ذلك، فهم يقولون: "حسناً، أنا لدي وظيفة بالفعل، فلماذا عليّ الحفاظ على هذه الشبكة المهنية؟" حسناً، في عالم اليوم، أنت لا تعرف إلى متى ستستمر هذه الوظيفة، أليس كذلك؟ ولذلك يجب عليك دائماً الحفاظ على هذه الشبكة المهنية. كما أن شبكتي المهنية تساعدني بالفعل في حل جميع مشاكلي المهنية، أليس كذلك؟ لذا يمكنني التواصل مع نيكول وقول: "مرحبًا، لدي هذا السؤال. هل يمكنك مساعدتي؟" وأعلم على الفور أنني سأحصل على رد، بينما إذا لم أتحدث معك أو لم أتواصل معك من قبل ولم نجرِ أي محادثة، فستقول: "آه، ماذا، من هذا؟ لماذا تتواصل معي؟" وكأن الأمر لا معنى له.

إنها حقيقة غير مريحة بشأن التوظيف، وهي أن الأشخاص الذين نعرفهم عادةً يتم توظيفهم بشكل أسرع، هذه هي الحقيقة.

نيكول بيلينا: نعم. حسناً، أعني، هذا منطقي. أنت أقرب إلى العملية، إلى صانع القرار، وأنت محق. بناء شبكة علاقات هو عمل شاق، على ما أعتقد. أعني، إنه أيضاً مصدر سعادة، أنا أعتبره مصدر سعادة، ومتعة أن أبقى على اتصال بشبكتي، وأنت محق، إذا كان لديك شبكة علاقات رائعة، يمكن أن تكون مصدر دعم لك، ليس فقط عندما تبحث عن وظيفة، ولكن أيضاً عندما تطرأ أسئلة غريبة جداً، وتقول، "مهلاً، أنا أعرف هذا الشخص".

أخصص وقتًا للتواصل كل أسبوع، لعدم وجود وصف أفضل، فقط لمواكبة الأحداث. وهذا ليس، أعني، أعتقد أنه في صالحي، ولكن هناك أيضًا فضول في ذلك. مثل أنني أريد حقًا أن أعرف، أنت تعرف ما تفعله، تيم، أتعرف، ربما ستخبرني ببعض القصص المضحكة جدًا وتمنحني شيئًا، وربما سأتعلم شيئًا أيضًا. صحيح؟ هناك بالتأكيد فائدة من مواكبة شبكة العلاقات. قبل أن تحتاج فعليًا إلى الاستفادة من شبكة علاقاتك، أعتقد أن هذه هي أفضل طريقة لوصف ذلك.

تيم ساكيت: أعتقد أن الأمر صعب لأن هناك بالتأكيد أشخاص في العالم لا يجيدون التواصل أو لا يمتلكون شبكة علاقات قوية، أو ربما لا يعتقدون أن لديهم شبكة علاقات قوية. أياً كان الأمر. أعتقد أننا جميعاً نمتلك القدرة على التواصل. الأمر يتعلق بمدى انسجامك مع ذلك أو رغبتك في القيام به. صحيح.

مثلاً، لدي الآن شخص في فريقي كان يعمل نادلاً في مقهى دخلت إليه ذات يوم وقلت لنفسي: "هذه المرأة رائعة". كانت طاقتها إيجابية للغاية، لذا كنت أعود إلى هناك يومًا بعد يوم، وأسبوعًا بعد أسبوع، حتى جاء يوم وقلت له: "مرحبًا، لدي وظيفة شاغرة. أعتقد أننا بحاجة إلى التحدث". صحيح؟ لذا عليك أن تكون في حالة ذهنية تقول إن المواهب يمكن أن تكون دائمًا أمامك، أو أن الشخص التالي الذي أريد العمل معه قد يكون أمامي.

وكيف أتفاعل مع هذا الشخص؟ هل هو شخص في متجر بقالة؟ هل هو نادل أو موظف في مطعم أو، أو، كما تعلم. شخص في فندق، أو أي شيء آخر، فأنت تلتقي بأشخاص باستمرار، ولديك القدرة على التواصل معهم. ونحن نتخذ القرار عمدًا إذا كنا نريد ذلك أم لا. وأعتقد أن الأشخاص الأفضل في التواصل لديهم دائمًا عقلية مختلفة، أريد أن أتأكد من التواصل مع أكبر عدد ممكن من الأشخاص.

نيكول بيلينا: نعم. أعني، نسمع كثيرًا أن التواصل الاجتماعي هو المفتاح. أعني، أنت وأنا قلنا ذلك بعدة طرق مختلفة خلال العشرين دقيقة الماضية. صحيح. ولكن هل هذا يفضل بشكل طبيعي الأشخاص المنفتحين؟

تيم ساكيت: من الممكن. أعني، أعتقد أن الأشخاص المنفتحين في عملية المقابلة يميلون، اعتمادًا على من يجري المقابلة معهم، إلى إظهار أنفسهم بشكل جيد جدًا. أعتقد أنه كمتخصصين في الموارد البشرية، عليكم مكافحة هذا النوع من التحيز المحتمل. وذلك بالتأكد من عدم إجراء المقابلات مع الأشخاص المنفتحين فقط. صحيح؟ أنت تريد أن يكون الأشخاص الذين يجرون المقابلات من النوع الانطوائي، ونحن نتحدث عن هذا في الندوات طوال الوقت، فأنت تريد أن يكون لديك ندوة شاملة، أليس كذلك؟

إذا كنت أقوم بمقابلة ثلاث نساء ورجل واحد، فمن الطبيعي أن أتواصل مع ذلك الرجل بشكل أسرع من النساء. لذا، إذا كنت أريد حقًا أن أكون شاملًا، فأريد أن أتأكد من وجود امرأة معي في اللجنة. لأن تلك المرأة ستتواصل أيضًا بشكل أسرع مع النساء، ومن ثم يمكننا إجراء حوار جيد حول من نعتقد أنه الأفضل.

ولذلك نميل إلى نسيان هذا النوع من الأشياء. نقول فقط، حسناً، أنت تعرف هذا، ذلك الشخص كان منفتحاً ويا إلهي، كل هذه الطاقة، وأنا متحمس جداً. وأنت تقول، نعم، ولكن هل استمعت حقاً إلى الإجابة؟ أليس كذلك؟ هذان الشخصان كانا انطوائيين، ولكن ربما كانت تجربتهما وإجاباتهما أكثر إتقانًا وأفضل. لقد ظهرا بمظهر مختلف من حيث الطاقة، ولكن مرة أخرى، إذا كنت أنا شخصًا منفتحًا فقط وأنا منجذب إلى الأشخاص المنفتحين، فسأقوم دائمًا بتوظيف الشخص المنفتح. لذا، مرة أخرى، عليّ التأكد من أنني أصمم عملية المقابلة بطريقة تضمن حصول الجميع على فرصة عادلة.

نيكول بيلينا: هذا صحيح تمامًا. وأعني، هذه هي فائدة وجود لجنة متنوعة من المحاورين. وأعني، يمكن أن يكون ذلك، وأنت محق، كما تعلم، تحقيق التوازن بين أنواع الشخصيات، والأشخاص في جميع أنحاء المنظمة، صحيح. الأطراف المعنية المختلفة التي سيعمل معها هذا الشخص نظريًا. عندما تحصل على هذه الاختلافات، يمكنك أن ترى نوعًا ما الديناميكية. إذا كان لديك شخص تجري معه مقابلة وهو انطوائي أو يبدو كذلك، فما عليك سوى أن ترى كيف تكون هذه الديناميكية، ثم ترى كيف تسير الأمور. لكن، على الأقل، أنت توفر تجربة مقابلة شاملة لهؤلاء المرشحين.

حسناً. بعد معالجة بعض هذه الأسئلة الصعبة في مجال التوظيف، يجدر بنا الانتقال إلى فرصة أكثر استراتيجية. وأعتقد أنني أعرف إجابتك على هذا السؤال، ولكن هل يجب على قادة الموارد البشرية إعادة النظر في مؤشرات الأداء الرئيسية التقليدية مثل وقت التوظيف أو تطبيق منظور مختلف لقياس العائد على الاستثمار واستراتيجيات التوظيف؟ يمكننا القيام بذلك بشكل منفصل تماماً...

تيم ساكيت: يمكننا أن نخصص سلسلة كاملة من البودكاست لهذا الموضوع. نعم. أعتقد أن شاهد قبري سيقول: "يجب إلغاء وقت التوظيف"، أليس كذلك؟ نعم. أو شيء من هذا القبيل. أعود دائمًا إلى مسألة الترابط والسببية. وأفضل مثال على ذلك هو هجمات أسماك القرش والآيس كريم. صحيح؟ إنهما مرتبطان ارتباطًا تامًا. في الصيف، عندما ترتفع مبيعات الآيس كريم، ترتفع هجمات أسماك القرش. حسنًا، هل هذا بسبب مبيعات الآيس كريم؟ إذا توقفنا عن بيع الآيس كريم، فلن تكون هناك هجمات أسماك القرش. حسنًا، لا، لأن الجو أكثر دفئًا، صحيح؟ لذلك لا توجد علاقة سببية بينهما.

نفس الشيء ينطبق على الوقت المستغرق لملء الوظيفة. يمكنك القول إنك أفضل لأنك أسرع. ويمكنني أن أقول بالمثل إنك قد تكون أفضل قليلاً في التوظيف إذا أبطأت من سرعتك. لذا، فإن قياس السرعة لا يعني شيئاً. الآن، لماذا نفعل ذلك؟ لماذا تقيس 99% من الشركات وقت شغل الوظيفة؟ ببساطة لأنها بيانات واضحة. فنقول، يا إلهي، أعرف متى فتحت الوظيفة. أعرف متى أغلقت الوظيفة. بينج، لا بد أن هذا أفضل.

إنه مقياس صحي في أحسن الأحوال، أليس كذلك؟ مثل، كما تعلم، متوسط المدة اللازمة لملء الوظيفة هو سبعة وثلاثون يوماً. وأنت عند 85 يومًا، حسنًا، أنت مريض. هناك مشكلة، نحتاج إلى مساعدتك. ولكن إذا كنت عند 38 أو 36 يومًا، فأنت لست أفضل أو أسوأ، أنت في المعدل الطبيعي، أنت بخير. امضِ قدمًا. انتقل إلى أشياء أكثر أهمية لأن الوقت ليس هو الشيء المهم.

نيكول بيلينا: نعم. صحيح. وأنا أتفق مع ذلك. أعتقد أن هناك الكثير من المقاييس أو المقاييس الصحية التي تشير إليها فقط إلى وقت التوظيف والتي تعتبر عديمة الفائدة، في رأيي، كمقياس مستقل. ولكن بالنسبة لي، أحب أن أجمعها معًا. صحيح. بالنسبة لنقطتك، إذا كان متوسط الوقت اللازم لملء الوظيفة هو سبعة وثلاثون يوماً. حسناً، كما تعلم، الأمر يختلف إذا كنت تقوم بتعيين، لا أعرف، مصمم جرافيك مقابل نائب رئيس أول لتطوير المنتجات، أليس كذلك؟ أعني، إذا كنت تقوم بتعيين منتج، أو مدير تنفيذي في أقل من ثلاثين يوماً، فإنني، كما تعلم، سأشكك في جودة تعيينك. أليس كذلك؟

تيم ساكيت: حسناً، حتى لو أخذنا ذلك على نطاق واسع في مؤسسة ما، لنقل مثلاً أنك وظفت 25 موظفاً في وظائف مختلفة على مدار العام، وأنت تحسب متوسط الوقت المستغرق لملء جميع الوظائف الخمس والعشرين. حسناً، هذا نوع من عدم المعنى. ولكن إذا كان لديك مجموعة من الوظائف التي تتطلب مهارات منخفضة أو لا تتطلب أي مهارات، مع تدفق كبير من المتقدمين، ويمكنك شغلها في غضون عشرة إلى اثني عشر يوماً، ولديك بعض الوظائف التنفيذية التي تستغرق مائة وعشرين يوماً، فأنت الآن تبحث أكثر، وتكون أكثر استراتيجية. هل نحتاج إلى أن نكون أفضل هنا أم هنا؟ ما هي الوظائف التي نهتم بها حقًا؟ ولكن إذا نظرت إلى الأمر من الناحية التنظيمية. ووجدت أننا في المرتبة السابعة والثلاثين. فهذا لا معنى له. إنه لا يعني شيئًا حقًا.

نيكول بيلينا: نعم، بالضبط. صحيح. نعم. وفي سن يكون فيه التوافق الثقافي والعمل المدفوع بالهدف من الأولويات القصوى، كيف يمكن للمؤسسات أن تصقل رسائلها لتتوافق مع المرشحين الذين يبحثون عن أكثر من مجرد راتب ومزايا؟ وقد تطرقنا إلى هذا الموضوع سابقًا عندما تحدثنا عن توظيف الشركات الصغيرة.

تيم ساكيت: أحب هذا السؤال لأننا نعود إلى نقطة حيث الثقافة المناسبة تهم قليلاً. أعني، يمكننا القول إنها كانت دائمًا مهمة، لكننا دخلنا أيضًا في هذا الجزء الذي كان كل شيء فيه يتعلق بالمهارات. لذلك، أطرح دائمًا سؤالًا عندما أجري مقابلات لشركتي. إنه أحد آخر الأسئلة التي أطرحها على المرشح، وهو: هل يمكنك، في جملة أو جملتين، أن تخبرني ما هي ثقافتنا؟ وإذا لم يتمكنوا من إخباري بذلك، فهل يعني ذلك أننا فشلنا في عملية المقابلة؟ نعم.

ومرة أخرى، سيقوم الجميع بالتعبير عن ذلك بطريقتهم الخاصة. ولكن هناك بعض الأمور الثقافية، أعتقد أنها عناصر ومكونات نريد التأكد منها خلال عملية المقابلة، هل أنت على دراية تامة بأن هذا هو ما نحن عليه. هل جنونك يتطابق مع جنوننا، نحن لسنا أشخاصًا متشابهين تمامًا هنا ونريد التأكد من أنك عندما تأتي إلى هنا لن نتفاجأ بأننا قد نكون مختلفين قليلاً. صحيح؟ وإذا لم نتمكن من تصوير ذلك، أو إذا لم يتمكن أي شخص من تصوير ذلك خلال عملية المقابلة، فأنت قد خذلتهم.

لا ينبغي أن يكون هناك، لا ينبغي أن يكون هناك أي شخص بعد مرور تسعين يوماً، يا رجل، إنهم ببساطة لا يتناسبون مع الثقافة. لا، ينبغي أن يكونوا كذلك. مرة أخرى، قد يقولون، نعم، نعم، نعم، نعم، نعم. وهم يكذبون عليك طوال الوقت. ستواجه بعض هذه النتائج الإيجابية الخاطئة، ولكن في الغالب، إذا استمرت مشاكل التوافق الثقافي هذه، فهذا يعني أنك لا تعرض ثقافتك بشكل كافٍ خلال عملية المقابلة.

نيكول بيلينا: نعم، وأعتقد أن الأمر يبدأ بالفعل. حتى قبل عملية المقابلة. نعم. تعلمين، مع فحص المنظمة، أليس كذلك؟ من أجل العلامة التجارية. نعم. ومنظمة تفهم ثقافتها حقًا. تعلمين، كان هناك، كان لدي أصدقاء وأفراد من العائلة يقولون، لقد خضعت لعملية مقابلة وكان هناك ما أثار شكوكي، تعلمين، في كل جزء من العملية. وصف شخص ما الثقافة بطريقة مختلفة جدًا، تعلمين، أو كانت كذلك. متناقضة. صحيح. ولذا الجميع، حسناً، نعم. تعلمون، رحلتي في المنظمة ستبدو مختلفة قليلاً عن رحلتكم، ولكن ستكون هناك بعض أوجه التشابه التي، كما تعلمون، تروي قصة ما وترتبط ببعضها البعض. ولكنني أعتقد أنه يمكنكم رؤية بعض العلامات الحمراء عندما تجرون مقابلة كمرشحين وبعض القصص لا تتطابق.

تيم ساكيت: هذه نقطة مهمة.

نيكول بيلينا: ممتاز. حسناً، ما النصيحة التي تقدمها لمتخصصي الموارد البشرية الذين يسعون إلى جعل عملية التوظيف أكثر استباقية وأقل تفاعلية؟ وهذا سؤال مهم، كما تعلم، بناءً على الطريقة التي بدأنا بها هذه المحادثة.

تيم ساكيت: نعم. في كل شركة عملت بها وأدير فيها قسم التوظيف، كان الشيء الوحيد الذي حاولت القيام به على الفور، وبشكل مستمر حتى يتحقق أو لا يتحقق، هو خلق ثقافة التوظيف في جميع أنحاء المؤسسة. نحن نبحث دائمًا عن المواهب الرائعة، وبغض النظر عن هويتك، إذا أحضرت شخصًا ما وقلت: "مهلاً، هذا شخص موهوب بشكل ملحوظ". الآن، هناك أمران عليك القيام بهما. الأول هو أن تحدد ماذا يعني ذلك؟ ماذا تعني المواهب الأفضل بشكل ملحوظ بالنسبة لنا كمنظمة؟ ثم عندما تحضر شخصًا ما، سيتم إجراء مقابلة معه بنسبة 100٪. سنتحدث معه لأننا نبحث دائمًا عن أشخاص أفضل بشكل ملحوظ.

بمجرد أن تبدأ في تحقيق تأثير الدفع الذي يجعل الناس يفهمون، يمكنك دائمًا جذب المواهب، فنحن نبحث دائمًا عن المواهب. والجانب الآخر من ذلك هو ما تحدثنا عنه، وهو أن مديري التوظيف لديّ يجب أن يمتلكوا المواهب في فرقهم. ستكون مسؤولاً عن شغل هذه الوظائف. سأساعدك، وسنريك كيف يمكنك القيام بهذين الأمرين الثقافيين. يمكنك تغيير مؤسستك بالكامل، والتركيز على زيادة المواهب في المؤسسة. بمجرد الوصول إلى هذه المرحلة، يمكنك فعل أي شيء، ويمكنك الاستمتاع كثيرًا. تصبح الوظيفة ممتعة حقًا.

أعرف أن معظم العاملين في مجال الموارد البشرية، والجمهور الذي يستمع إلى هذا البرنامج من العاملين في مجال الموارد البشرية، يكرهون التوظيف يا تيم. كما تعلم، معظم العاملين في مجال الموارد البشرية يكرهون التوظيف. أفهم ذلك. إنه أمر صعب حقًا. ولكن إذا تمكنت من جعل المؤسسة تنظر إلى المواهب بطريقة مختلفة، بحيث يمتلك الجميع المواهب، فإن مهمة الجميع في جذب المواهب إلى تلك الوظيفة يمكن أن تكون في الواقع ممتعة للغاية.

نيكول بيلينا: نعم، أعني، أنا أتفق تمامًا. أنا، كما تعلم، عندما أنضم إلى منظمة جديدة، أفعل شيئًا مشابهًا وأحاول حقًا، كما تعلم، اكتشاف كيف يمكنني جعل المنظمة تحب أو على الأقل لا تكره التوظيف، أليس كذلك؟ نعم. اجعلها أقل إيلامًا، مهما كان ذلك. ومع ذلك، يمكننا مساعدتهم في حل مشاكلهم ومساعدتهم على فهم أننا، كما تعلم، نعم، نحن خبراء في ما نقوم به، ولكننا نحتاج أيضًا إلى خبرتكم. لمساعدتنا في هذه العملية.

تيم ساكيت: نيكول، دعيني أشارككِ شيئًا أخيرًا أعتقد أنه مهم جدًا لنا كموظفي ومسؤولي موارد بشرية، وهو أنني لا أسمح أبدًا لمدير التوظيف باتخاذ قرار التوظيف بمفرده، حيث سيتحمل المسؤولية لاحقًا في حالة اتخاذ قرار خاطئ. جميعنا نتخذ قرارات إيجابية خاطئة، وسأكون أول من يقف ويقول: لا، لا، لا. نيكول وأنا اتخذنا هذا القرار معًا. كلانا أخطأنا، آسف. لأن ما يحدث هو أن مديري التوظيف يرفضون على الفور، ويقولون: "أنا لست موافقًا. أنا لست هنا بمفردي". لدينا الكثير ممن يخشون اتخاذ قرار لأنهم يعرفون أن التاريخ سيحكم عليهم بالفشل إذا كان القرار خاطئًا، وأنا لن أسمح بحدوث ذلك.

نيكول بيلينا: هذه نقطة مهمة جدًا بالفعل. إذا كان بإمكانك مساعدة مديري التوظيف على التوظيف بثقة، فأنت بالتأكيد تمتلك شيئًا مهمًا. نعم. رائع. نقطة مهمة. حسنًا، تيم، شكرًا لك على مشاركتنا آرائك.

تيم ساكيت: شكراً على استضافتي.

نيكول بيلينا: هذا كل شيء في حلقة هذا الأسبوع من برنامج Honest HR، ونراكم في المرة القادمة.

تيم ساكيت: مرحباً، أصدقائي. نأمل أن تكون حلقة هذا الأسبوع قد قدمت لكم النصائح والرؤى الصادقة التي تحتاجونها لمواصلة النمو والازدهار في حياتكم المهنية. صادق. HR هو جزء من HR Daily، سلسلة المحتوى من SHRM تقدم نشرة إخبارية يومية مباشرة إلى بريدكم الإلكتروني مليئة بآخر أخبار وأبحاث الموارد البشرية. اشتركوا في SHRM org slash HR daily. بالإضافة إلى متابعة SHRM وسائل التواصل الاجتماعي لمزيد من المقاطع والقصص مثل المشاركة والإضافة إلى التعليقات لأن التغيير الحقيقي يبدأ بالحديث الحقيقي.

SHRM : تمت الموافقة على هذا البودكاست لتوفير 0.5 نقطة من نقاط التطوير المهني (PDCs)، والمعروفة أيضًا باسم PCs، للحصول على إعادة اعتماد SHRM و SHRM. أدخل معرف نشاط PDC التالي في بوابة SHRM لتسجيل نقاطك. اثنان سبعة H K C J اثنان. مرة أخرى، الرمز هو اثنان سبعة H K C J اثنان. تنتهي صلاحية هذا الرمز في الأول من يناير عام 2027.