أداة تحسين المواهب: الاستفادة من القيادة والتحليلات لتحقيق ميزة تنافسية في مجال الموارد البشرية

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

نيكول: أصبح لقسم الموارد البشرية دور أكبر من أي وقت مضى، ولكن هذا يأتي مصحوبًا بتوقعات أكبر لتقديم رؤى قابلة للقياس في مجال الأعمال. والتحدي هو أن معظم المؤسسات ليست مجهزة تجهيزًا كاملاً لتحويل استراتيجية المواهب إلى تأثير حقيقي. مرحبًا بكم في «Honest HR». حيث نحول القضايا الحقيقية التي تواجه أقسام الموارد البشرية اليوم إلى محادثات صادقة مع رؤى قابلة للتنفيذ.

أنا مقدمة البرنامج، نيكول بيلينا. لنكن صريحين. في ظل التغيرات السريعة والمستمرة التي تواجهها المؤسسات، تتعرض فرق الموارد البشرية لضغوط أكبر من أي وقت مضى لتحقيق النتائج المرجوة. لكن هذه هي الحقيقة: لا تزال معظم المؤسسات عاجزة عن ربط قراراتها المتعلقة بالمواهب بشكل واضح بنتائج الأعمال، مما يؤدي إلى فجوة تكلفها الكثير من حيث السرعة والأداء والميزة التنافسية.

ولهذا السبب SHRM «إطار التميز في الموارد البشرية»، ونركز اليوم على أحد أبعاده الأكثر تأثيرًا والأقل تطورًا، ألا وهو «أداة تحسين المواهب». ويكشف هذا التقرير الجديد عن نقاط القصور التي تعاني منها المؤسسات، وما يتطلبه الأمر فعليًّا لمواءمة استراتيجية المواهب مع التأثير الفعلي على الأعمال.

ولمساعدتنا في تحليل كل هذه الأمور، ينضم إليّ اليوم أليكس ألونسو (ألونسو)، رئيس قسم المعرفة SHRM، الذي طور فريقه إطار عمل HRX. أليكس، شكرًا جزيلاً على انضمامك إلينا. أعلم أنك مسافر في الوقت الحالي.

ألونسو: مرحباً يا نيكول. من الرائع أن أكون معكِ هنا اليوم، وأنا مسافر حالياً. أنا جالس هنا في مطار جون كينيدي (JFK) في هذه اللحظة، وأتنقل بين عدة أماكن مختلفة.

نيكول: حسناً، مرحباً بك في «Honest HR» يا أليكس. سنبدأ مباشرةً. يصف التقرير بُعد «مُحسّن المواهب» بأنه محرك للأداء والالتزام والاحتفاظ بالموظفين من خلال نُهج مبتكرة لإدارة المواهب، ويحدده باعتباره المحرك الأكثر تأثيراً لنضج الموارد البشرية. ومع ذلك، يذكر التقرير أيضاً أنه الأقل نضجاً. لماذا برأيك توجد هذه الفجوة؟

ألونسو: الأمر مضحك لأننا، عندما كنا نعمل على هذا المشروع، كان هدفنا في الواقع هو بناء نموذج لنضج الموارد البشرية على مستوى الوظائف. أي الوظائف التنظيمية للموارد البشرية. وما كنا نحاول استيعابه هو قدرات الموارد البشرية وكيف تعمل وظائف الموارد البشرية على الوصول إلى أقصى درجات النضج الممكنة وتحقيق أفضل النتائج.

ما اكتشفناه هو أنه إذا أخذنا الأبعاد الـ16 للتميز في مجال الموارد البشرية وقمنا بتقسيمها إلى أربع فئات، فسنجد أن هناك فئات لها تأثير أكبر عندما يتعلق الأمر بتحقيق نجاح أكبر. وعلى سبيل المثال، يمكنك أن ترى في المجالات التي تتعلق بالامتثال — والتي تشمل جميع العناصر التي رأيناها على مر السنين والتي تُعد في الحقيقة جوهر عمل الموارد البشرية — أن هذه هي العناصر التي تمهد الطريق حقًّا لنضج الموارد البشرية.

لكن العامل الذي يُحدث الفارق الأكبر هو ذلك الذي يتناول جانبين رئيسيين. أولاً وقبل كل شيء، تحديد المواهب. والثاني هو تحويل تلك المواهب فعليًّا إلى مواهب منتجة حقًّا؛ أي ضمان أن يتعلموا، وأن يحققوا كل ما يتعين عليهم القيام به.

وعندما تأخذ ذلك في الاعتبار، فإن الأمر يبدو منطقيًّا. لكن المضحك في الأمر أننا قمنا بتصنيف مراحل النضج، ووجدنا أن المؤسسات التي تتمتع بمستوى نضج عالٍ حقًّا ضمن هذه الفئة، أي فئة «مُحسِّن المواهب»، نادرة جدًّا. في الواقع، لا تحقق ذلك سوى مؤسسة واحدة من بين كل ثماني مؤسسات، مما يعني أن حوالي 12% أو أقل بقليل من 12% هي التي تحقق فعليًّا هذا المستوى من النضج.

وعندما تأخذ في الاعتبار الشركات التي تحقق أعلى عائد مقابل الاستثمار، أي تلك التي تدر أكبر عائدات لكل موظف بدوام كامل، فإن جميعها تندرج ضمن فئة الشركات الأكثر نضجًا.

لماذا تواجه المنظمات صعوبة في تحقيق ذلك؟ إذا سألت الدكتور ألونسو — وسأقدم لك هنا رأي الدكتور ألونسو بصراحة تامة — فقد تسمع بعض الشتائم وما شابه. أعتقد أن المجالات التي نواجه فيها صعوبة تتمثل في محاولة تحديد تخطيط القوى العاملة، وتحديد شكل هذا التخطيط في عصر نجمع فيه بين القوى العاملة الآلية والبشرية، حيث يتكامل الذكاء الاصطناعي مع الذكاء البشري.

ملاحظة سريعة حول البودكاست الخاص بي، مشروع «AI Plus HI». لكن أحد الأمور البارزة هو أننا نلاحظ بشكل خاص أن المؤسسات، وبالتحديد الرؤساء التنفيذيين لشؤون الموارد البشرية، يركزون على محاولة تطوير نهج منتظم يحدد أين يمكنني العثور على المواهب الجيدة، وأين يمكنني إيجاد السبل لتطوير هذه المواهب. ولا يزال هذا الأمر يمثل تحديًا للعديد من المؤسسات، خاصة مع التغيرات التي تشهدها البيئة الحالية.

نيكول: نعم، هذه مواضيع قريبة جدًا من قلبي وعزيزة عليّ. وتُظهر الأبحاث أن المؤسسات تتمتع بقوة كبيرة في مجالات الامتثال، لكنها أقل نضجًا بكثير في المجالات الاستراتيجية مثل تحديد المهارات وتحليلات المواهب. لماذا مالت إدارة الموارد البشرية تاريخيًا نحو الامتثال، وما هي المخاطر التجارية للبقاء على هذا النحو؟

ألونسو: ستضحكون لأنني في SHRM، على وشك إتمام 15 عامًا من العمل SHRM شغلت ثمانية مناصب مختلفة. لكن منصبي الأول كان «كابتن الكفاءة»، وكنت أركز على تطوير نموذج SHRM ، وهو السلف لـ SHRM ثم SHRM وهكذا دواليك.

وما تعلمته بمرور الوقت هو أننا نعتمد على الامتثال لسببين رئيسيين. الأول هو أن أكثر من 50,000 متخصص في الموارد البشرية من جميع أنحاء العالم، ممن التقيت بهم خلال مسيرتي المهنية في SHRM : «أتعلم، لقد دخلت مجال الموارد البشرية لأنني أحب التعامل مع الناس». والأمر المضحك هو أنه في تسع مرات من أصل عشرة، عندما يخبرك أحدهم أنه «شخص يحب التعامل مع الناس»، فإنه لا يعني أنه يحب الناس فعلاً. بل ما يقصده هو أنه يكره الأرقام.

وما ألاحظه بشكل خاص هو أننا، على مدى سنوات، قمنا نوعًا ما ببناء مسار عمل في مجال الموارد البشرية كان قائمًا على عدم تركيز الموظفين على الأرقام، لكن أي شخص عمل في مجال الموارد البشرية لأكثر من 10 سنوات يمكنه أن يخبركم أن الموارد البشرية هي مجال يعتمد على الأرقام. وهي عملية تعتمد على الأرقام. وأنا أعلم أنني أعتمد عليكم في هذا الشأن. على سبيل المثال، بصفتكما رئيس قسم تحليلات المواهب ورئيس قسم إدارة المواهب لدينا، فإنكما تركزان بشكل كبير على الأرقام وعلى ما نقوم به لخفض أرقامنا قدر الإمكان.

والأمر الآخر الذي أعتقد أنه يلفت انتباهنا نوعًا ما هو أن أساس مهنتنا، سواء كان ذلك للأفضل أم للأسوأ، يقوم على عنصر قانوني. فهو يستند إلى ما حدث تاريخيًا لمساعدتنا على الحد من المخاطر، ولضمان ألا نتسبب في مخاطر أكبر للمنظمة. لذا، سواء أعجبنا ذلك أم لا، فإن الامتثال يشكل جوهر عملنا، لكنه لا ينبغي أن يظل الجوهر لمهنتنا خلال المائة عام القادمة.

نيكول: سنعود بعد قليل. ابقوا معنا.

نيكول: بصفتي متخصصة في الموارد البشرية أعمل في هذا المجال منذ أكثر من 10 سنوات، فإن الامتثال للقوانين هو بمثابة الرهان الأساسي، أليس كذلك؟ تبدأين من هناك نوعًا ما، ثم تمضين قدمًا من تلك النقطة.

ألونسو: نيكول، من المستحيل أن تكوني قد عملتِ في قسم الموارد البشرية لأكثر من 10 سنوات. هذا غير ممكن.

نيكول: كنت أعلم أنني أريد أن أصبح متخصصة في الموارد البشرية منذ أن كنت، كما تعلمون، في الخامسة من عمري.

ألونسو: هذا عادل.

نيكول: إذن، برز تحديد المهارات وتحليل الفجوات كمجال رئيسي للفرص. في عصر «صيد المهارات»، حيث يبالغ المرشحون في وصف مهاراتهم أو يقدمون صورة خاطئة عنها، كيف يمكن لفرق الموارد البشرية بناء رؤية أوضح وأكثر قابلية للتنفيذ لمهارات القوى العاملة بطريقة تساهم فعليًا في توجيه استراتيجية العمل؟

ألونسو: إذن، أول ما يتبادر إلى الذهن هو أن نكون واضحين بشأن ماهية تلك الاستراتيجية التجارية. وفي أغلب الأحيان، أجد أن الكثير من فرق الموارد البشرية تبحث عن الدور الذي كنا نؤديه سابقًا. كانت تلك عقلية «ملء الفراغ»، على عكس ما سمعته على مر السنين، وهو «ملء المستقبل»؛ في الواقع، أنت من علمني تلك العقلية.

والفكرة هي أنني لا ينبغي أن أنظر إلى ما كان لديّ وإلى العمل الذي كان يتم إنجازه. بل يجب أن أنظر إلى العمل الضروري للمضي قدمًا. وما هي الأدوات المتاحة لإنجاز هذا العمل، سواء كانت آلية، أو بشرية، أو أي شيء آخر، أو مزيجًا من هذه العناصر.

وعندما أنظر إلى هذا الأمر، فإن أحد الأمور التي ألاحظها بشكل خاص هو أننا نرى الكثير من المؤسسات عالقة نوعًا ما في مأزق، لأننا ندرك أن الأتمتة أصبحت حقيقة واقعة بشكل أكبر. ونرى أن هناك عالمًا أكثر قوةً يمكنه الاعتماد على الذكاء الاصطناعي التوليدي (GenAI)، ويمكنه الاعتماد على الكثير من أدوات التعلم الآلي المتوفرة لدينا.

هذا الصباح وحده، كنت أعمل على سلسلة من الأبحاث التي تركز بشكل خاص على كيف أنه إذا كان لديك مبرمجين وكنت تعتمد بشكل كبير على مهندسي الحوسبة والرياضيين، وممارسي هذه المهن، فإنك لم تعد بحاجة إلى ذلك بعد الآن بفضل الذكاء الاصطناعي التوليدي (GenAI). هناك انخفاض كبير في عدد الوظائف الشاغرة في تلك المجالات، لدرجة أننا نلاحظ أن ما يقارب 35% من تلك المهن معرضة للخطر فعليًّا بسبب هذه الأنواع من الأدوات.

ما أستنتجه من ذلك هو أننا أصبحنا الآن أكثر عرضةً لعدم القيام بالتخطيط المسبق الذي ينبغي علينا القيام به. أضف إلى ذلك ظاهرة «الصيد بالمهارات». ولا أعلم إن كان الجميع يعرفون ما هو «الصيد بالمهارات»، لكن ينبغي عليهم أن يعرفوا، لأن «الصيد بالمهارات» هو النظير في بيئة العمل لـ«الصيد بالقط».

إذا كنت قد دخلت عالم المواعدة من قبل، فأنت تعرف ما هو «الكاتفيشينغ». كما تعلم، لقد شاهدت برنامج «كاتفيش» على قناة MTV، وجميعكم تعرفون كيف يكون الشعور عندما يُقال لك إن هناك حب حياتك المثالي في مكان ما، ثم تدخل في هذه العلاقة. وقبل أن تدرك ما يحدث، تكتشف أن هذا الشخص هو إنسان مختلف تمامًا بمجرد أن تتاح لك فرصة مقابلته.

حسنًا، «صيد المهارات» هو ما يحدث لأصحاب العمل عندما يقعون ضحية «الخداع الوظيفي»، ويقعون في هذا الفخ بناءً على فكرة أنك ستكتسب كل هذه المهارات. وقبل أن تدرك الأمر، تجد نفسك تكتشف أنك لا تمتلك تلك المهارات في الواقع.

ما نقوم به لنكون أكثر فاعلية في تلك البيئة لا يقتصر في الواقع على تحديد كيفية تجاوز «صيد المهارات»، ولا يقتصر على تحسين التقييمات التي تخضع لها فحسب، بل يشمل أيضًا تعزيز قدرة الفرد على التعلم والتكيف بسرعة. والسبب الذي يجعلني أقول ذلك هو أنه في بعض الأحيان لا بأس من التظاهر حتى تنجح، لكن عليك أن تكون قادرًا على النجاح فعليًّا. هذا هو العنصر الأساسي والأهم في هذا الصدد، وهو في بعض الأحيان قدرة الشخص على التعلم واكتساب المهارات بأسرع ما يمكن.

نيكول: بالتأكيد. نعم، أود أن أضيف، ولن أطيل في هذا الموضوع، كما تعلمين، أن فرق التوظيف أحيانًا تبدأ ببساطة في البحث عن عدد من الكلمات المفتاحية. وبذلك تصبح لديهم قائمة بالمهارات التي يبحثون عنها، وقد لا يكون لديهم في الواقع فهم جيد حقًا للعمل نفسه. القدرة على النظر إلى الصورة الأكبر وفهم طبيعة العمل.

وهكذا يجدون هؤلاء الأشخاص القادرين على توضيح مهاراتهم، وتكون قائمة المهارات مذكورة في سيرتهم الذاتية، فيقولون: «حسنًا، نعم، هذا هو الشخص المناسب». وأعلم أيضًا أن فريقك يقوم بعمل رائع حقًّا لمساعدة فرق استقطاب المواهب رفيعة المستوى على اتخاذ قرارات مستنيرة، وهو أمر يعجبني جدًّا. لكنني أعتقد أن هذا يمثل عنصرًا آخر في الموضوع أيضًا.

ألونسو: أتعلم، سأقول لك شيئًا، بما أننا في برنامج «Honest HR»، وأعلم أننا نحاول هنا أن نقول الأمور كما هي، ما زلت أعتقد أن هناك لحظات سنقع فيها جميعًا في فخ التقييم الكاذب.

أتذكر أول تجربة لي في مجال «الصيد المهاري». كنت أعمل في مركز أبحاث قبل انضمامي إلى SHRM. في الواقع، كانت تلك آخر مؤسسة عملت بها قبل انضمامي إلى SHRM. ولن أنسى أبدًا أنني قرأت السيرة الذاتية لهذا الشخص. كانت مكتوبة بأسلوب رائع. بل إنني قرأت نصف منشوراته. قرأت الكثير مما كان ينشره للعالم.

وقبل أن ندرك ذلك، مرّت ثلاثة أسابيع، ولم يكن هذا الشخص قادراً حتى على فتح برنامج «إكسل». تخيل أن هذا الشخص حاصل على درجة الدكتوراه في علم النفس التنظيمي، ومع ذلك لا يستطيع حتى معرفة كيفية إدخال البيانات في برنامج «إكسل».

وقد ذكرني ذلك على الفور بأنه على الرغم من أننا لم نكن نعيش في عصر الذكاء الاصطناعي، فإن ما فعله هذا الشخص هو استغلال النظام المحيط به ليقول: «حسنًا، هذا الشخص سيساعدني في النشر. وسيساعدني مشرف أطروحتي في إنجاز أطروحتي، وسأتمكن من إعداد سيرة ذاتية رائعة».

التحق هذا الشخص بالبرنامج الأول، البرنامج الأول في علم النفس التنفيذي، لكنه انسحب منه بطريقة ما، ولم تكن لديه المهارات الأساسية اللازمة للقيام بذلك. وقد اعتمدنا في اختيارنا بشكل كامل على المهارات، استنادًا إلى السيرة الذاتية، وإلى جميع نماذج الكتابة، وإلى كل ما رأيناه، وحتى بعض المنح التي عمل عليها.

وسأخبرك بأمر ما: لم تكن لحيتي رمادية في ذلك الوقت. كان لدي شعر، ولم أكن أشرب الويسكي أبدًا. أما اليوم، فأنا أحب الويسكي أحادي المالت.

نيكول: وأنا أيضًا. حسنًا، يمكن لأي شخص أن يشتت انتباهه بالأشياء اللامعة.

ألونسو: نعم، بالتأكيد.

نيكول: بالتأكيد. إذن، برز تطوير المهارات القيادية والإدارية كأحد أكبر محركات نضج أدوات تحسين أداء المواهب. ما الذي تفعله المؤسسات عالية الأداء بشكل مختلف في هذا المجال، وكيف ينعكس ذلك على أداء الأعمال؟

ألونسو: نعم. أحد الأشياء التي يقومون بها هو أن لديهم، منذ البداية، برامج للموظفين ذوي الإمكانات العالية. وقد يبدو هذا مضحكًا، لكن العديد من المؤسسات لا تمتلك في الواقع برامج للموظفين ذوي الإمكانات العالية. فهي تعتمد بشكل أساسي على منظور قيادي، حيث، على سبيل المثال، يقول رئيسك في العمل إنك موظف جيد حقًا، وأن أداءك كان ممتازًا على مدار السنوات، ومن ثم تستثمر الشركة فيك، لكنها لا تفعل ذلك بطريقة منظمة.

والواقع أن العديد من المؤسسات تمتلك ما يُعرف عمليًّا بـ«غرفة العمليات»، حيث تعمل على تحديد مجموعة معينة من المهارات، وتقييم مدى ملاءمة الموظفين لتلك المهارات، وتحديد الموظفين ذوي الإمكانات العالية، وترتيبهم من 1 إلى 400.

أتذكر أنني زرت شركة «تايسون فودز» منذ سنوات، وكان المشهد ساحرًا حقًّا. في ذلك الوقت، كان رئيس شؤون الموارد البشرية رجلًا يُدعى لاري هوبكنز. وأنا أتحدث هنا عن ما يقرب من 20 عامًا مضت، وكان لديهم «غرفة عمليات» مزودة بلوحة اختيار كاملة، تمامًا كما لو كنت في غرفة اختيار لاعبين بإحدى فرق دوري كرة القدم الأمريكية (NFL). وكنت تشاهد كيف كانوا يضعون هيكلهم الكامل للموظفين ذوي الإمكانات العالية، والذي يضم أفضل 450 قائدًا صاعدًا في المؤسسة.

كانوا يعتمدون في ذلك على تقييم أولي للمهارات يتميز بتنظيم دقيق حقًّا. ولم تكن الأمر مجرد وجهات نظر القادة. فقد كان لا بد أن يخضعوا لتقييم تجريه جهة مستقلة، سواء كان ذلك قائدًا آخر داخل المؤسسة أو موردًا أو أي مجموعة من هذا القبيل.

وما تعلمته أيضًا على وجه التحديد هو أنه عند التفكير في تطوير المهارات القيادية، لم يكونوا يطالبون الموظفين باتباع نموذج الكفاءات العالمي المحدد لشركة «تايسون فودز» فحسب. بل كانوا في الواقع يمرون بعملية تقييم مدى امتلاك هذا الشخص لإمكانات قيادية خارج نطاق مؤسستنا.

إذا ما نظرنا إلى الأمر من منظورنا كمصدر للمواهب، فما مدى تقدير هذا الشخص كشخص ذي إمكانات قيادية في مكان آخر؟ وكان ذلك أمراً ذا قيمة بالنسبة لهم، لأنهم قالوا: «حسناً، هؤلاء الأشخاص سيحققون أداءً جيداً، بل وسيتفوقون على أولئك الذين يُعتبرون عادةً ذوي إمكانات عالية ضمن ثقافتنا الخاصة».

وبالنسبة لي، هذا هو نوع الأعمال التي تقوم بها تلك المؤسسات الرائدة. لدرجة أنه إذا نظرت إلى SHRM اليوم، وسألت مديري الموارد البشرية عن أولويتهم القصوى، فإن الأمر الأول الذي ذكره 68% منهم في عام 2026 باعتباره أولوية قصوى هو تنمية المهارات القيادية. وتعد تنمية المهارات القيادية مبدأً أساسيًّا في هذا الصدد.

وعندما تتعمق في الموضوع، وتطلع على بعض الأبحاث النوعية التي أجريناها في هذا المجال، ستلاحظ أن ما يتحدثون عنه على وجه التحديد لا يقتصر على تنمية المهارات القيادية فحسب، مثل إعداد القادة وتحديد الأفضل منهم، بل يتعدى ذلك إلى إنشاء نظام يتيح تحقيق ذلك.

وهناك مجموعة متنوعة من الشركات التي قامت بذلك على مر السنين. وتُعد شركة «بيبسيكو» المعيار الذهبي في هذا المجال. أما «ألين تشيرش» فهو شخص عملتُ معه لسنوات، وكان جزءًا من هذا المشروع في «بيبسيكو»، وقد كان حقًّا رائدًا في هذا المجال.

في شركة «بيبسيكو»، أجد أن أحد الأمور التي تكتسي أهمية بالغة هو أن على المؤسسات أن تبني ذلك بنفسها. فحتى لو لم تكن مؤسسات كبيرة، فإن الأمر لا يتعلق بتكبد النفقات، بل ببناء الطريقة الأكثر فاعلية لتحديد هؤلاء القادة.

نيكول: نعم، بالتأكيد. تحدثنا سابقًا عن مدى أهمية الأرقام في مجال الموارد البشرية. وقد صُنفت تحليلات المواهب ضمن المجالات الأقل نضجًا في التقرير. ما الذي يتطلبه الأمر لكي تنتقل الموارد البشرية من مجرد جمع بيانات القوى العاملة إلى استخدامها فعليًّا لدفع القرارات الاستراتيجية؟

ألونسو: إذن، هذا مجال أعتقد أن العديد من المؤسسات، ولا سيما أقسام الموارد البشرية، تجيد فيه تحليل المشكلة بشكل جيد. ما أحاول التفكير فيه هو مدى نجاح المؤسسات فعليًا في المضي قدمًا نحو اتخاذ القرارات باستخدام تلك البيانات.

وهناك بضعة أمور تتبادر إلى ذهني على الفور. أفكر في النموذج القديم. نحن نعرف دائمًا مدى النضج فيما يتعلق بتحليلات المواهب. نموذج النضج الذي طرحه بيرسين منذ سنوات، منذ حوالي 10 أو 15 عامًا، عندما طرحوا هذا النموذج، كان يقول بشكل أساسي: حسنًا، إذا كنت قادرًا على جمع البيانات، فهذا شيء، وبناء تحليلات، مجرد تحليلات أساسية بناءً عليها، فهذا أمر رائع حقًا. وهذا يعني أنه يمكنك تحديد المشكلة أو وصفها.

الجانب الثاني هو أنه يمكنك فعليًّا البدء في ملاحظة العلاقات بين البيانات. لذا يمكنك تحليلها فعليًّا إلى الحد الذي تلاحظ فيه تلك العلاقات مع المتغيرات المختلفة. ويُعد التفاعل مع نتائج منع الخسائر مثالاً بارزًا على ذلك.

الطبقة الحقيقية التي تسعى معظم المؤسسات إلى الوصول إليها هي تلك الطبقة التنبؤية التي تبدأ فيها الآن في ملاحظة ما يلي: «حسنًا، أرى أنه إذا انخفض معدل المشاركة في متجر معين إلى ما دون مستوى معين، فهذا يعني أن معدلات التغيب سترتفع». ولكن الأمر الثاني الذي ألاحظه هو أن معدلات منع الخسائر سترتفع، أو أن مؤشرات الخسائر والبيانات المتعلقة بها سترتفع، مما يعني أنني سأواجه الكثير من حالات السرقة بين موظفيّ أو بين الأشخاص المسموح لهم بدخول المتاجر، وما إلى ذلك. وهنا تبدأ في إدراك ليس فقط العلاقات بين العوامل، بل أيضًا القدرة التنبؤية للبيانات.

ثم هناك المنظور الاستراتيجي، وهو أنني سأخطو خطوة إلى الأمام وأحدد بالفعل كيف سأتخذ خطوات استباقية للقضاء على المشكلات المرتبطة بذلك.

ما اكتشفته فيما يتعلق بالموارد البشرية هو أنه يمكن اختصارها أكثر من ذلك، ولا تقتصر على تلك الطبقات الأربع فحسب. السؤال الحقيقي هو: كيف يمكنني فعليًّا أن آخذ الأنشطة البرنامجية وأحولها إلى شيء يدفعني إلى القول: «حسنًا، عليّ إعادة بناء أو إعادة التفكير في الطريقة التي تسير بها هذه الأعمال».

وأنا لا أسمي ذلك «الطبقة الاستراتيجية»، بل هي في رأيي «الطبقة الخامسة»، وهي طبقة «إعادة التصور». كيف أعيد تصميم الأعمال وأحدد ما هو مستقبل هذه الأعمال.

ومن الأمثلة على ذلك، في ما يتعلق بهذه المسألة بالذات: هل أفكر في كيفية تطوير نماذج جديدة لمنع الخسائر؟ هل أفكر في أن نشاطي التجاري لم يعد يعتمد على المتاجر التي تستقبل الزبائن شخصيًا؟ هل أقوم بأي إجراءات تنقلني إلى منظور التجارة الإلكترونية وتركز عليه في المقام الأول؟ هذه كلها عوامل تشير إلى الكيفية التي يمكن بها لتحليلات المواهب أن تدفع عجلة الأعمال في المستقبل.

نيكول: سنعود بعد قليل. ابقوا معنا.

نيكول: إذا كان عليك تحديد أولوية، فما هو مجال الاستثمار الذي يحقق أكبر عائد لكل من الموظفين والشركة؟

ألونسو: مجال استثماري واحد يتعلق بالمواهب على وجه الخصوص. بالنسبة لي، فإن العامل الأهم الذي نراه فعليًا محركًا لعائد الاستثمار، إن وجد، هو في الواقع، لأكون صريحًا. في السنوات الأخيرة، دخلنا في شراكات وشهدنا الكثير مما يحدث عندما تركز على العافية على وجه الخصوص.

وإذا كنت تعمل على تعزيز الرفاهية، إلى جانب التطوير المهني والتعلم لدى جميع موظفيك. فمن المرجح أن تحقق عائدًا هائلاً من الاستثمار في الرفاهية. نرى في بعض الحالات نسبة عائد تبلغ ستة إلى واحد. وما أعنيه بذلك هو أنه مقابل كل دولار أنفقه على برامج الرفاهية، يمكنني توقع عائد يبلغ حوالي ستة دولارات لكل موظف. وهذا عائد جيد عندما يتعلق الأمر بالتطوير الفعلي وتنمية المهارات، وقد بدأنا نلاحظ أنماطًا من هذا القبيل وبدأت تظهر بعض البيانات التي تدعم ذلك.

بل ويمكنك أن ترى في بعض الحالات، لا سيما في السنوات المقبلة من برنامج HRX، حيث أتوقع بصراحة تامة أن نشهد عائدًا يقترب من 10 أو 12 دولارًا مقابل كل دولار تنفقه على التعلم، لأن هذا الأمر أصبح بالغ الأهمية. بل إن أهميته تزداد أكثر عندما تفكر في كيفية تغير التركيبة السكانية للقوى العاملة.

إن عدد الأشخاص الذين يعودون إلى سوق العمل يفوق بكثير عدد أولئك الذين ينضمون إليه للمرة الأولى. وبالتالي، ستزداد أهمية القدرة على تدريب الأفراد بشكل كبير، كما ستزداد أهمية إعادة تأهيلهم مهنيًّا بشكل كبير.

نيكول: أنا أتفق معك تمامًا. إذن، بالنظر إلى المستقبل، ومع استمرار تطور التكنولوجيا وتوقعات القوى العاملة، ما الذي سيميز المؤسسات التي تعمل حقًا على الاستفادة المثلى من مواهبها عن تلك التي تتخلف عن الركب؟

ألونسو: لذا، بالنسبة لي، هناك ثلاثة أمور أعتقد أنها ستفصل فعليًا بين هاتين المجموعتين. أولًا وقبل كل شيء، هل يسألون أنفسهم كيف، وما هو الجزء من هذا العمل الذي يمكن إنجازه من خلال الجمع بين الذكاء الاصطناعي والبشر، أو بشكل أساسي من خلال الإنسان المدعوم بالذكاء الاصطناعي؟ والسبب الذي يجعلني أقول ذلك بدلًا من الاستبدال الكامل هو أنه، سواء أعجبنا ذلك أم لا، فإن الاستبدال قادم لا محالة.

نحن ندرك أن جزءًا كبيرًا من المجتمع سيواجه التغيير، وأن هناك أمورًا اجتماعية ومجتمعية يجب اتخاذها على مستوى الحكومة وعلى مستوى أرباب العمل الكبار لمساعدتنا فعليًّا في التعامل مع هذا التغيير. ومع ذلك، أعتقد أننا نعيش في حقبة تمتد على مدى السنوات العشر إلى الاثنتي عشرة القادمة، حيث نشهد أن القوة الحقيقية لأي نوع من العمل تكمن في الإنسان الذي يتم تمكينه فعليًّا من استخدام الذكاء الاصطناعي.

الأمر الثاني الذي أعتقد أنه بالغ الأهمية، وهو أداة لم نستخدمها بعد ولم يتم توضيحها بشكل كافٍ. لكنه في الحقيقة تطوير قائم على التدريب، وتدريب يتمثل في تصميم هادف للتدريب. أي تدريب أربطه بالإنتاجية الفعلية للشخص في العمل.

فكر في الأمر على أنه نماذج لمشاركة الأرباح تستند إلى التدريب. إذا تمكن المدرب من إثبات أنه نجح فعليًّا في جعل شخص ما أكثر إنتاجية بعشر مرات مما كان عليه من قبل، فيجب أن يحصل على حصة من ذلك بطريقة ما. هكذا أرى الأمر. والله يعلم أن صديقي العزيز الدكتور وودي، الذي يشغل منصب المدير التنفيذي للتدريب في شركة «بيتر أب»، سيتفق معي في هذا الرأي، لكنه لن يرسل لي شيكًا بالبريد. وأنا متأكد من ذلك تمامًا.

وبناءً على ذلك، فإن الأمر الثالث الذي أعتقد أنه بالغ الأهمية هو ما سنشهده فيما يتعلق بنوعية عملية استقطاب المواهب — وأعلم أن هذا الموضوع قريب من قلبك وعزيز عليه — والتي تتيح لنا أن نرى المهارات الحقيقية مسبقًا، ولكن ليس فقط المهارات الحقيقية، بل تلك المهارات التي يمكن تطويرها في المستقبل.

لأنه عندما ننظر إلى هذا النزوح الوظيفي، فإن الطبقة الأولى التي من المرجح أن تتأثر هي وظائف المستوى الأول، أي وظائف بداية المسيرة المهنية التي لا يملك أحد حلاً لها. لذا، لو كنت سأستثمر أموالي في شيء ما، فسيكون في مجال التكنولوجيا، أو في أداة ما قائمة على نموذج الشركات الناشئة، تتيح فعليًّا اكتساب تلك الأنواع من المهارات دون الحاجة إلى وجود تلك الوظائف فعليًّا.

ما هي تلك المهارات الأساسية التي سيستفيد منها الناس ويحولونها إلى وظائف من المستوى الثاني، وكيف يمكن اكتسابها وتسريع عملية التقدم نحو ذلك دون أن يكونوا قد شغلوا تلك الوظائف من قبل؟

نيكول: نعم. حسنًا، لقد أعطيتني بالتأكيد الكثير لأفكر فيه. أفكاري تتسارع. وأنا أفكر أيضًا في الويسكي الاسكتلندي أحادي المالت. لكن شكرًا جزيلاً لك، أليكس، على انضمامك إلينا هذا الأسبوع ومشاركتنا خبرتك.

ألونسو: شكراً لكِ يا نيكول، وأعدكِ بأن أحضر لكِ بعض الويسكي الاسكتلندي أحادي المالت من موطنه الأصلي.

نيكول: نعم، من فضلك. بهذا نختتم حلقة هذا الأسبوع من برنامج «Honest HR»، ونراكم في المرة القادمة.

خاتمة: مرحبًا أيها الأصدقاء. نأمل أن تكون حلقة هذا الأسبوع قد قدمت لكم النصائح والأفكار الصريحة التي تحتاجونها لمواصلة النمو والازدهار في حياتكم المهنية. برنامج «Honest HR» هو جزء من «HR Daily»، سلسلة المحتوى من SHRM ترسل نشرة إخبارية يومية مباشرة إلى بريدكم الإلكتروني. وهي مليئة بآخر أخبار وأبحاث الموارد البشرية. اشتركوا على SHRM org slash HR daily. بالإضافة إلى ذلك، تابعوا SHRM وسائل التواصل الاجتماعي لمشاهدة المزيد من المقاطع والقصص، ولا تترددوا في المشاركة وإضافة تعليقاتكم، لأن التغيير الحقيقي يبدأ بالحوار الصريح.

نيكول: تساعد منصة Deal فرق الموارد البشرية على توظيف الموظفين وإدماجهم وإدارتهم في أكثر من 150 دولة دون الحاجة إلى كيان محلي أو طرف ثالث. تفضل بزيارة deal. SHRM عرض توضيحي. العنوان هو D-E-A-L. SHRM.

PDC: تم اعتماد هذا البودكاست للحصول على 0.5 وحدة من وحدات التطوير المهني (PDC)، والمعروفة أيضًا باسم PDCs، من أجل تجديد شهادة SHRM SHRM. أدخل معرّف نشاط PDC التالي في بوابة SHRM الخاصة بك لتسجيل وحداتك. اثنان سبعة Z تسعة EY سبعة. مرة أخرى، رمز PDC هو اثنان سبعة Z تسعة EY سبعة. تنتهي صلاحية هذا الرمز في 1 مايو 2027.