أسرار الرئيس التنفيذي لنجاح مشاركة الموظفين

جورج بورست، الرئيس التنفيذي لشركة تويوتا للخدمات المالية (TFS)، فاز بجائزة "أفضل رئيس تنفيذي" في حفل توزيع جوائز 2013. ^معهد المرأة في القيادة™. في سبتمبر، تقاعد بعد 16 عامًا من توليه رئاسة TFS. شارك جورج مؤخرًا ما تعلمه عن القيادة ومشاركة الموظفين طوال مسيرته المهنية. في هذا المنشور، وهو الثاني من سلسلة من جزأين، يتحدث عن مشاركة الموظفين. اقرأ الجزء الأول — عن القيادة الفعالة— المحرر.

الحفاظ على تفاعل الموظفين يعني تمكينهم من "رؤية أنفسهم في الغرفة".

لكي يبقى الموظفون في المؤسسة ويشعروا بالانتماء إليها، يجب أن "يروا أنفسهم في الغرفة". إذا كان لديك شباب متميزون لا يرون أنفسهم في القمة، فسوف يطبعون بطاقات حضورهم ثم ينتقلون إلى مكان آخر، وهذا أمر مؤسف. هناك بعض الأمور التي يجب عليك القيام بها لمنع حدوث ذلك.

أولاً، عليك تحديد الأشخاص الرئيسيين الذين يمكن، مع القليل من التوجيه أو التدريب أو التدريب الخارجي، ترقيتهم بشكل أسرع من غيرهم. ثم تقوم بالاستثمار التفاضلي لإعداد هؤلاء الأشخاص. أسوأ ما يمكنك فعله هو ترقية مرشح متنوع غير جاهز. فهذا يعرض الفرد للفشل ويؤخر جهود التنوع في المؤسسة، حيث يقول المتشائمون والمتشككون "لقد قلت لكم ذلك".

الشيء الثاني الذي عليك القيام به هو الاهتمام بالأشخاص الذين يتمتعون بإمكانات طويلة الأمد. كيف تحافظ على رضاهم؟ المفتاح هو تحديد من هو المتميز حقًا ومن هو المتوسط. مرة أخرى، استثمر بشكل مختلف في المتميزين حتى يتمكنوا من الاستمرار في التقدم. بالنسبة لأولئك الذين هم فوق المتوسط، قدم لهم بعض الفرص للتحسين حتى يتمكنوا من الانتقال من فوق المتوسط إلى جيد جدًا. ليس من الضروري أن تقوم بترقية هذه المجموعة لإبقائهم سعداء — فهم بحاجة إلى كسب ذلك.

اكتشف ما يحدث بالفعل على الخطوط الأمامية.

بدأت في تنظيم حفلات آيس كريم اجتماعية حيث كنت أدعو 15 شخصًا إلى غرفة وأمنحهم حرية التحدث "بشكل مجهول". ولإنجاح هذه الفكرة، قررت ألا أظهر أي إهانة أو استياء. ووضعت قاعدة مفادها أنني الوحيد الذي يمكن اقتباس أقواله خارج تلك الغرفة. وقد ساعد ذلك حقًا في تعزيز بيئة آمنة للتعبير عن الرأي.

كنت أذهب أيضًا إلى مراكز الاتصال لدينا وأعقد اجتماعات جماعية بنفسي مع الأشخاص الذين يجيبون على الهواتف. من المدهش ما تكتشفه من الأشخاص الذين يقومون بالعمل اليومي عندما تخلق بيئة آمنة. المقر الرئيسي لديه نوايا حسنة عند وضع السياسات، ولكن في بعض الأحيان لا تنجح هذه السياسات عند تطبيقها على أرض الواقع. على سبيل المثال: تم تقييم موظفي مركز الاتصال بناءً على معايير معينة، وكان أحدها هو استخدام اسم المتصل ست مرات خلال المحادثة. لا بأس بذلك في مكالمة مدتها دقيقتان إلى ثلاث دقائق. ولكن عندما يكون الأمر مجرد استفسار بسيط، فإن استخدام اسم المتصل ست مرات خلال مكالمة مدتها 20 ثانية يبدو غير ودي ومفروضًا، مما يتعارض تمامًا مع الغرض. هذه اللحظات تجعلك تدرك أنك بحاجة حقًا إلى الاستماع إلى ما يحدث على أرض الواقع.

تعد BPGs مورداً هائلاً.

تقوم تويوتا بعمل رائع مع مجموعات الشراكة التجارية (BPGs) وتستضيف مجموعة متنوعة من الفعاليات على مدار العام. ما زلت أتذكر بوضوح المرة التي ذهبت فيها إلى مأدبة غداء نظمتها منظمة التعاون الأفريقي الأمريكي (AAC). لقد أذهلني المتحدث، وكان ذلك لحظة إيقاظ كبيرة بالنسبة لي. في السابق، كنت أعتقد أن هذه المجموعات أشبه بالأندية أكثر من كونها مجموعات عمل. ولكن بمجرد ذهابي إلى هناك، أدركت مدى أهميتها لنجاح المنظمة.

منذ ذلك الحين، شجعت مشاركة BPG من أعلى المستويات. يجتمع الأشخاص الذين يديرون BPG مع القادة الرئيسيين لإبلاغهم بأهدافهم. كما أننا نبدد فكرة أنه يجب أن يكون لديك خلفية معينة للانضمام إلى BPG. بمعنى آخر، لا تحتاج إلى أن تكون أسود البشرة للمشاركة في التعاون الأفريقي الأمريكي. يمكن لأي شخص أن يتعلم الكثير من خلال المشاركة. بدأنا بمجموعتين من مجموعات BPG في المؤسسة، والآن لدينا تسع مجموعات، تعمل جميعها معًا بشكل تعاوني.

أظهر للناس أهمية التواجد من خلال التواجد.

الدرس الآخر الذي تعلمته من حضور فعاليات BPG هو أن مجرد حضوري له تأثير كبير. لقد أذهلتني ردود أفعال الآخرين على حضوري. كانوا سعداء للغاية لأن شخصًا في منصبي قد حضر، وشكروني مرارًا وتكرارًا. عادةً، لا يشكرني أحد على حضوري الاجتماعات! لذا بدأت أتحدث عن ذلك. لم أُلزم الناس بالحضور، لكنني تحدثت عن الفعاليات التي حضرتها وما تعلمته منها. يعتقد الناس أنه إذا كان الأمر مهمًا للرئيس، فربما ينبغي عليهم الحضور أيضًا.

هل توجد في مؤسستك مجموعات موارد للموظفين مثل مجموعات BPG في TFS؟ هل تحظى هذه المجموعات بمشاركة على مستوى الإدارة التنفيذية؟ شاركنا تجاربك في التعليقات أدناه.