هل برنامج تكريم الموظفين الخاص بك يفشل في تحقيق أهدافه؟



تطبق العديد من الشركات برامج مكافآت لتقدير جهود الموظفين ومواقفهم. ولكن ما مدى فعالية هذه المحاولات في تحقيق المكافأة — وفي المقابل تعزيز التفاعل والولاء لدى الموظفين — في الواقع؟ وهل البرامج المحلية التي تدار داخليًا أكثر فاعلية من الخيارات المتاحة عبر الإنترنت على نطاق واسع هذه الأيام؟

سؤال مهم آخر: ما رأي الموظفين حقًا في هذه البرامج، وكيف يمكن جعل برنامجكم أكثر فائدة؟

دور المكافآت

أجرت «جوبليست»، وهي منصة للبحث عن الوظائف مدعومة بالذكاء الاصطناعي، استطلاعاً شمل أكثر من 15,000 شخص من أجل تقرير سوق العمل في الولايات المتحدة للربع الثالث من عام 2022 وطلب منهم تحديد أهم العوامل التي تحفز المشاركة في شركاتهم. وكانت الإجابات الأكثر شيوعًا هي:

• المال (ذكره 64 في المائة من المشاركين في الاستطلاع).
  

• الفخر بأداء العمل على أكمل وجه (بنسبة 64 في المائة أيضًا).
  

• كيف يعاملهم أرباب عملهم (61 في المائة).

ومع ذلك، وعلى الرغم من هذه العوامل، عندما سُئل المشاركون عما إذا كانوا يخططون لترك وظائفهم خلال الأشهر الستة المقبلة، تبين أن نسبة كبيرة من كل جيل تفكر في الانتقال إلى جهة عمل أخرى:

• جيل طفرة المواليد (40 في المائة).
  

• الجيل إكس (27 في المائة).
  

• جيل الألفية (40 في المائة).
  

• الجيل Z (44 في المائة).

قد تكون المكافآت مفيدة، ولكن فقط إذا كانت حقاً الشعور كأنها مكافأة.

دراسة عالمية أجرتها مؤسستا غالوب ووركهيومان، استنادًا إلى استطلاع أُجري في فبراير 2022 وشمل 7,636 موظفًا في الولايات المتحدة ومشاركين آخرين في أوروبا الغربية، بحثت الدراسة في معنى التقدير وما إذا كان الموظفون «يشعرون بأنهم يتلقونه بشكل صادق وعادل وبوتيرة كافية».

أدرك القادة أن هناك إجراءات يمكنهم اتخاذها، لكنهم لا يطبقونها حاليًا، لجعل مكافآتهم تبدو كمكافآت حقيقية:

• جعل التقدير أولوية استراتيجية (81 في المائة من القادة يقولون إنه ليس كذلك).
  

• تقديم تدريب للقادة والمديرين في مجال تقدير الموظفين (73 في المائة لا يفعلون ذلك).
  

• تخصيص ميزانية للتقدير (حوالي 66 في المائة لا تفعل ذلك).

التكنولوجيا المتطورة واللمسة الإنسانية

تتطلب برامج المكافآت الفعالة التخصيص، سواء كان جزء من البرنامج مؤتمتًا أم لا.

قال جيسي ساكس، رئيس قسم الموارد البشرية والمواهب والعمليات في «هايستاك تيم» (Haystack Team)، وهي منصة مكافآت داخلية مقرها لوس أنجلوس، إن كلاً من منصات المكافآت الآلية والبرامج المطورة داخلياً يمكن أن تنجح. ومع ذلك، أضاف قائلاً: «لا يوجد برنامج مكافآت قادر على توليد الولاء أو المشاركة بمفرده. ولو كان الأمر كذلك، لانتهت أزمة المشاركة التي نتحدث عنها منذ عقد أو أكثر».

وقال ساكس إن بعض أنظمة البرمجيات كخدمة (SAAS) يمكن أن تسهل تهيئة الظروف المناسبة وتجعل الإدارة عملية على نطاق واسع، "لكن نجاح أي برنامج مكافآت أو فشله يتوقف في النهاية على الثقافة والظروف التي يُطبق فيها".

قالت جينيفر ستراويل، مديرة شؤون الموظفين والتنوع في شركة «أريفيا» — وهي شركة تكنولوجية مقرها سكوتسديل بولاية أريزونا تعمل مع المؤسسات على تصميم هياكل الحوافز — إن النجاح يعتمد على المؤسسة وثقافتها واحتياجاتها وميزانيتها.

وقالت ستراويل: "إن تكلفة استخدام أداة خارجية تعني توفر موارد مالية أقل للموظفين، وغالبًا ما يقتصر التقدير على نفس المجموعة الصغيرة التي تستخدم الأداة بنشاط". وأشارت إلى أن البرامج التي تُدار داخليًّا تتيح تخصيص جزء أكبر من الميزانية للموظفين مباشرةً، "ويمكن للجنة الإشرافية ضمان توزيع أكثر إنصافًا للمكافآت من خلال مراجعتها يدويًّا قبل صرفها".

يقول ستراويل إن شركة «أريفيا» تستخدم صفحة ويب لجمع الترشيحات لجوائز «القيم الأساسية» الفصلية وجائزة «أفضل أداء» السنوية. ويتم اختيار الفائزين من قبل فريق الإدارة العليا، ويحصلون على جوائز نقدية لاستخدامها على منصتهم أو في رحلة بحرية جماعية مع قادة الشركة.

كما تضم الشركة "جدار تقدير الزملاء" في كل مكتب من مكاتبها، ليتسنى للموظفين من جميع المستويات تعليق رسائل التقدير. وقال ستراويل: "ثم ندخل البطاقات المكتملة في سحوبات دورية للفوز بجوائز سفر مثل الإقامة في المنتجعات".

إضفاء لمسات شخصية

ورغم أن الأتمتة يمكن أن توفر مزايا لأصحاب العمل، فمن المهم أيضًا التأكد من أن العملية، بغض النظر عن الأداة المختارة، لا تنحرف كثيرًا نحو الجانب التقني، مما قد يؤدي إلى أن تصبح غير شخصية أو عامة للغاية.

للأسف، هذا هو المجال الذي تفشل فيه العديد من المؤسسات. فقد وجدت مؤسسة غالوب أن التقدير يكون له أكبر الأثر عندما:

• إنه يلبي توقعات الموظفين واحتياجاتهم— لكن 23 في المائة فقط من المشاركين في استطلاع غالوب يوافقون بشدة على أن برنامجهم يحقق ذلك.
  

• هذا صحيح— لكن ثلث المستجيبين فقط يوافقون بشدة على ذلك.
  

• هذا أمر منصف— لكن ربع المستجيبين فقط يوافقون بشدة على ذلك.
  

• إنها جزء لا يتجزأ من الثقافة— لكن 19 في المائة فقط يؤيدون ذلك بشدة.
  

• إنه مخصص حسب الاحتياجات الشخصية— لكن 10 في المائة فقط يوافقون بشدة على ذلك.
  

تشير هذه النتائج إلى أن الاعتماد على التكنولوجيا وحدها في إدارة برامج المكافآت الخاصة بك لن يؤدي على الأرجح إلى تحقيق مستوى التخصيص الذي يلقى صدىً حقيقيًّا لدى الموظفين.

ولكن تحديد ما إذا كان من الأفضل اتباع نهج آلي أم نهج أكثر شخصية في برامج المكافآت الخاصة بك ليس، أو لا ينبغي أن يكون، قرارًا إما هذا أو ذاك. فعند تحديد الخيار الأنسب لمؤسستك وموظفيك، من المهم مراعاة احتياجاتهم واحتياجاتك، وتحديد النقطة التي قد يكون فيها التقاء هذين النهجين هو الأنسب.

جعل الأمر ذا مغزى

من المهم التأكد من أن أي برنامج أو عملية تستخدمها تتضمن درجة معينة من التخصيص.

أوضح سكوت ليبرمان، مؤسس شركة «تاتشداون موني» التي تتخذ من بالم بيتش بولاية فلوريدا مقراً لها، والتي تساعد الشركات على تنمية أعمالها عبر الإنترنت، قائلاً: «بمجرد إزالة العنصر العاطفي من برنامج المكافآت، كما تفعل بعض منصات البرمجيات كخدمة (SAAS)، يتحول البرنامج إلى لعبة. نعم، قد تكون الألعاب ممتعة. لكن الفوز في لعبة لا يمنحك نفس الشعور الذي ينتابك عند حصولك على ثناء محدد وصادق من مشرفك، مصحوباً بمكافأة ذات مغزى».

وشبّه ليبرمان ذلك بالتجربة التي يمر بها الكثيرون على فيسبوك عندما يرسل الموقع إشعارًا إلى صديق لم تتحدث معه منذ فترة بأن عيد ميلادك قد حلّ، فيقوم بنشر رمز تعبيري للاحتفال. وقال: «قارن ذلك بصديقك الآخر الذي تذكر بنفسه وأرسل إليك رسالة يسألك فيها عن أحوالك، ويتمنى لك الخير، ويتذكر الأوقات الممتعة التي قضيتموها معًا».

لكن في النهاية، قال ساكس: "لا يُعد أي من الخيارين - سواء كان برنامجًا داخليًا أو خدمة عبر الإنترنت (SAAS) - أكثر أهمية بطبيعته. فأدوات SAAS تزيل الكثير من التخمينات والأعمال الروتينية ومشاكل التوسع من المعادلة، لكنها ليست سحرية. وتتميز برامج المكافآت الداخلية بلمسة شخصية، لكنها لن تغير تجربة الموظفين إذا لم تُدار أو تُنظم بشكل فعال. والأهم من ذلك، أن كلا الخيارين يتطلبان ثقافة وبيئة مؤسسية تستحق المشاركة فيها."

كما تتطلب فهمًا لما يقدّره الموظفون.

فهم تفضيلات الموظفين

قالت جاسمين فاريس، مديرة شؤون الموظفين في شركة «iSeatz» المتخصصة في تكنولوجيا برامج الولاء ومقرها نيو أورلينز: «تمامًا مثل أي مزود منتجات، عليك أن تراقب السوق وتحدد ما يريده العملاء واحتياجاتهم ورغباتهم وما يكرهونه».

وقالت: "بالنسبة للعديد من المؤسسات — وخاصة تلك التي تعتمد نهج العمل عن بُعد في المقام الأول — فإن الخيار عبر الإنترنت المدعوم بتقنية SAAS يُعد خيارًا قابلاً للتوسع وفعالاً مهما كان عدد الموظفين تقريبًا". "أما بالنسبة للمؤسسات الأخرى، فقد يكون النهج الداخلي خيارًا أكثر انسجامًا وتكلفة معقولة، ويتوافق بشكل أوثق مع ثقافتها أو ميزانيتها".

أقر أنتوني مارتن، المؤسس والرئيس التنفيذي لوكالة التأمين «تشويس ميوتشوال» التي تتخذ من رينو بولاية نيفادا مقراً لها، بأن «برامج المكافآت ليست حلاً واحداً يناسب الجميع، لذا نقوم بتعديلها لتتناسب مع احتياجات موظفينا». وأشار إلى أن الشركات الصغيرة تتمتع بميزة في فهم التفضيلات الفردية للموظفين.

نهج «أكثر إنسانية»

قال مارتن: "نحن لا نكتفي بإدخال البيانات في برنامج ما وترك الكمبيوتر يقوم بالعمل. بل نتبع نهجًا أكثر إنسانية في برامج المكافآت، مما يتيح التفاعل بين القيادة وأعضاء الفريق. وهذا يظهر للموظفين أنك تستمع إليهم وتهتم باحتياجاتهم."

وعلى سبيل المثال، أشار إلى أن بعض الموظفين يحبون أن يتم تقديرهم علنًا، لذا يتم ذكرهم في النشرات الإخبارية للشركة ومنشورات وسائل التواصل الاجتماعي. بينما يفضل آخرون الحصول على إجازة إضافية قصيرة بعد إنجاز مهمة صعبة بشكل خاص.

وأضاف مارتن: "إن القدرة على تعديل المكافآت التي تقدمها لموظفيك تضمن سعادة الجميع وحماسهم". "ففريقك يدرك أنك تنظر إليهم كأفراد، وليس كأجزاء في آلة".

وقال ستراويل في شركة «أريفيا»: «نحن نراقب باستمرار آراء الموظفين من خلال الاستبيانات ومجموعات النقاش وغيرها من الأساليب، لضمان أن برامج المكافآت والتقدير التي نقدمها تلقى صدىً لدى الموظفين، أو لتحديد ما إذا كانت بحاجة إلى تعديل».

النظر إلى المكافآت من منظورها الصحيح

وقال فارس إنه في نهاية المطاف، وبغض النظر عن النهج المتبع، يجب فهم دور المكافآت في السياق الأوسع لمكان العمل.

وقالت: "تعد برامج المكافآت أداة واحدة ضمن استراتيجية أوسع نطاقاً تهدف إلى تعزيز المشاركة والولاء من خلال تقدير الموظفين، وهو أمر ضروري لثقافة مؤسسية سليمة". "إن جعل الموظفين يشعرون بالتقدير والفخر بما يقومون به من عمل هو ما يحفز المشاركة والولاء حقاً. أما الحصول على مكافأة تتمثل في بطاقة هدايا بقيمة 25 دولاراً لمقهىهم المفضل، فهي مجرد ميزة إضافية".

ووافقت سارة دين، الرئيسة التنفيذية ومؤسسة «MEvolution»، وهو نظام للتنمية الشخصية قائم على الأسس العلمية، على ذلك.

وقالت: "قد تكون هناك أنظمة مكافآت ممتازة مطبقة، ومع ذلك قد تواجه المؤسسات مستويات غير مرضية من المشاركة أو الإنتاجية أو الاحتفاظ بالموظفين". وأضافت أن هذا قد يحدث عندما تكون جوانب أخرى من تجربة الموظف متعثرة — "على سبيل المثال، أعباء العمل المستمرة التي لا يمكن تحملها، أو موارد رعاية الموظفين غير المثالية، أو الشعور بالعزلة، أو العمل الذي لا يشعر الموظف بارتباط به".

لين غرينسينغ-بوفال، SHRM، هي صحفية متخصصة في الشؤون التجارية مقيمة في ولاية ويسكونسن، وتتمتع بخبرة في مجال استشارات الموارد البشرية فيما يتعلق بقضايا التواصل مع الموظفين والتدريب والإدارة.