مقاييس الأجر التحفيزي: الملخص الطويل والقصير

يكشف تحليل أجرته شركة ميرسر (Mercer) لمكافآت المديرين التنفيذيين في الشركات المدرجة في مؤشر ستاندرد آند بورز 100 أن مؤشرات الأداء المرتبطة ببيان الدخل (الإيرادات، والدخل التشغيلي) هي السمة المميزة لخطط الحوافز قصيرة الأجل (STI)، في حين أن المؤشرات المرتبطة بالسوق (العائد الإجمالي للمساهمين، وارتفاع سعر السهم) نادرة نسبيًا في خطط الحوافز قصيرة الأجل، لكنها شائعة في خطط الحوافز طويلة الأجل (LTI).

يخلص التحليل إلى أن خطط المكافآت طويلة الأجل (LTI) أقل تعقيدًا عمومًا من خطط المكافآت قصيرة الأجل (STI) في نفس الشركات الأمريكية الكبرى، حيث تستخدم عددًا أقل من مؤشرات الأداء وتتضمن شروطًا خاصة أقل.

قامت شركة ميرسر بتحليل بيانات التوكيلات الخاصة بمؤشر S&P 100 للعام الماضي، وفقاً لتشكيله في 1 يناير 2014.

وكانت المقاييس الأكثر شيوعًا للأمراض المنقولة جنسيًا هي:

•مبنية على الأرباح (36 في المائة من شركات مؤشر S&P 100 تستخدم ربحية السهم؛ و49 في المائة تستخدم مقاييس أرباح أخرى).

•الإيرادات (47 في المائة).

تبلغ نسبة الترجيح المعتادة للمؤشرات المستمدة من بيان الدخل، مثل الإيرادات والدخل التشغيلي والدخل قبل الضرائب أو صافي الدخل، في خطط STI 55 في المائة، تليها ربحية السهم بنسبة 40 في المائة.

وكانت مؤشرات LTI الأكثر شيوعًا هي:

•العائد الإجمالي للمساهمين أو ارتفاع قيمة الأسهم (يستخدمه 55 في المائة من مؤشر S&P 100).

•العائد على الأصول أو العائد على حقوق المساهمين (49 في المائة).

في خطط LTI، عادةً ما يتم توزيع الوزن بنسبة 50 في المائة على المؤشرات الأكثر شيوعًا، وهي: العائد الإجمالي للمساهمين/ارتفاع قيمة السهم، والعائد على الأصول/العائد على حقوق المساهمين، والربح لكل سهم، ونمو الأصول/حقوق المساهمين.

قال بيتر شلوث، أحد كبار المسؤولين في شركة ميرسر والمتخصص في مكافآت المديرين التنفيذيين، في تعليق مصاحب لهذه النتائج: «على الرغم من أن المقاييس غير المالية، مثل الكفاءة التشغيلية ورضا العملاء والتنوع في مكان العمل والأهداف المرحلية، عادةً ما تحظى بوزن أقل مقارنة بالمقاييس المالية، إلا أنها يمكن أن تلعب دوراً مهماً في إظهار الأهمية التي توليها المؤسسة لمختلف جوانب عملياتها». "على سبيل المثال، من الشائع رؤية مؤشرات السلامة والبيئة في شركات الطاقة — ويدعم المستثمرون عمومًا مثل هذه المقاييس، إدراكًا منهم للقيمة التي يمكن أن يتكبدها المساهمون في حالة ضعف أداء المؤسسة في مجالي السلامة أو البيئة."

مزيج تكميلي

قال شلوث: «يجب أن تكمل برامج الأهداف قصيرة الأجل (STI) وبرامج الأهداف طويلة الأجل (LTI) بعضها بعضًا». «فبرامج الأهداف طويلة الأجل المصممة بشكل سليم ينبغي أن تحفز المديرين التنفيذيين على وضع استراتيجيات وسياسات لتحقيق النمو على المدى الطويل وزيادة قيمة المؤسسة. أما برامج الأهداف قصيرة الأجل الفعالة فينبغي أن تحفز المديرين التنفيذيين على تنفيذ الاستراتيجيات والسياسات، واتخاذ قرارات تشغيلية سليمة لتعظيم الأداء على مدار العام».

بالنسبة لخطط المكافآت قصيرة الأجل (STI)، تستخدم غالبية المكافآت (70 في المائة) أهدافًا محددة مسبقًا لتقييم الأداء، حيث تختار العديد من لجان المكافآت مؤشرات تستند إلى بيان الدخل لتقييم الأداء السنوي. أما مكافآت المكافآت طويلة الأجل (LTI)، فغالبًا ما ترتبط بعوائد سوق الأسهم. وقال تيد جارفيس، المدير العالمي لبيانات ومחקرات ومنشورات تعويضات المديرين التنفيذيين في شركة ميرسر، في نفس التعليق: "يتوافق هذا مع أهداف الشركات المتمثلة في زيادة الإيرادات وتوسيع هوامش الربح على المدى القصير وخلق قيمة سوقية لمساهميها على المدى الطويل".

عدد المقاييس

تستخدم أكثر من 60 في المائة من الشركات المدرجة في مؤشر S&P 100 ثلاثة مؤشرات أداء أو أقل في خطط الحوافز قصيرة الأجل (STI)، في حين تستخدم 90 في المائة منها ثلاثة مؤشرات أو أقل في خطط الحوافز طويلة الأجل (LTI).

قال جارفيس: «تتردد اللجان في فرض إدارة دقيقة على المديرين التنفيذيين من خلال عدد كبير من مقاييس الأداء». «تميل المقاييس والترجيحات إلى أن تكون متطابقة بالنسبة للمستفيدين من حوافز الأداء طويلة الأجل (LTI) لضمان توافق فريق الإدارة التنفيذية حول نفس الأهداف طويلة الأجل. تتبع بعض الشركات هذا النهج في برنامج حوافز الأداء قصيرة الأجل (STI) الخاص بها، بينما تقوم شركات أخرى بتخصيص المقاييس والترجيحات لتراعي الاختلافات في المسؤوليات بين المديرين التنفيذيين».

وأضاف شلوث: «قد يؤدي وجود عدد كبير جدًا من المقاييس إلى إضعاف تركيز المدير التنفيذي على المقاييس الأكثر أهمية».

الدورات متعددة السنوات، الجوائز السنوية

يُظهر التحليل أن 85 في المائة من خطط الحوافز طويلة الأجل تستخدم أسهمًا أو وحدات في رأس المال لتقديم المكافآت بدلاً من النقد. علاوة على ذلك، تُعد الدورات التي تمتد لثلاث سنوات هي الفترة الزمنية الأكثر شيوعًا لتقييم الأداء، حيث تمثل 84 في المائة من المكافآت.

ومع ذلك، تمنح معظم المؤسسات أسهم أو وحدات الأداء طويلة الأجل (LTI) سنويًا (بناءً على الدورة متعددة السنوات التي انتهت للتو). ووفقًا لشلوث، فإن هذا الاستخدام للدورات المتداخلة يخدم غرضًا محددًا. «مع المكافآت السنوية، ترتبط مكافآت المدير التنفيذي بثلاث دورات أداء [سنوية] في جميع الأوقات، مما يشكل أداة قوية للتحفيز والاحتفاظ بالموظفين.»

ستيفن ميلر، CEBS، هو محرر/مدير محتوى إلكتروني في SHRM.