تركز برامج المكافآت المتغيرة الشاملة على دفع مكافآت تحفيزية لتحقيق الأهداف الفردية والجماعية وعلى مستوى المؤسسة، وتقلل من أهمية — أو تلغي — زيادة الرواتب سنويًا لمكافأة الأداء. وقال جون أ. روبينو، رئيس شركة Rubino Consulting Services في باوند ريدج، نيويورك، إن برامج الأجور المتغيرة هي اتجاه متنامٍ.
قال روبينو خلال جلسته المتزامنة في المؤتمر والمعرض السنوي SHRM : "تكتشف الإدارة أن برامج زيادة الرواتب على أساس الجدارة لا تعمل ببساطة".
وقال روبينو إن ميزانيات زيادة الرواتب الحالية التي تتراوح بين 3 و 3.5 في المائة هي "مبلغ صغير للغاية يتاح للمديرين لتفريق الزيادات السنوية بين الموظفين ذوي الأداء المتميز والموظفين ذوي الأداء المتوسط". والنتيجة هي أن المكافآت القائمة على الرواتب "لا تحفز الموظفين، بل تثبطهم. فالموظفون يعلمون أنهم لا يتقاضون رواتبهم مقابل أدائهم، ومديروهم يعلمون ذلك أيضًا".
إذا لم تحقق برامج زيادة الرواتب النتائج المرجوة، فإن برامج المكافآت السنوية التقليدية لها عيوبها الخاصة، كما أوضح روبينو. "غالبًا ما تتحول المكافآت السنوية إلى مسابقات جمال" لمكافأة الموظفين المفضلين لدى المديرين، "دون الاستناد إلى مقاييس أداء محددة لتبرير دفع الحوافز".
نصح روبينو بأن نجاح برنامج المكافآت المتغيرة الحقيقي يتطلب ما يلي:
- يجب أن تدعم ثقافة المنظمة وقيمها إطار عمل المكافآت المتغيرة.
- يجب على الإدارة العليا أن تسمح لبرنامج الأجور المتغيرة بالعمل دون عوائق أو استثناءات.
- يجب أن تكون مقاييس الأداء عادلة داخلياً وتنافسية خارجياً.
- يجب أن تكون معايير الأداء واضحة وصالحة ومفهومة.
- يجب أن يفي البرنامج بما وعد به في الوقت المحدد وبشكل عادل.
يمكن للمكافآت المتغيرة القائمة على أهداف محددة بوضوح على المستوى الفردي والإداري والتنظيمي أن تغير عقلية الموظفين من "هذا ما عليّ فعله لإرضاء مديري حتى أحصل على زيادة كبيرة في الراتب أو مكافأة" إلى "هذا ما عليّ فعله لإضافة قيمة إلى الشركة"، كما قال روبينو.
وأضاف أنه لكي تعمل مقاييس الحوافز، "يجب أن يكون هناك حد أدنى للأداء لا يتم دفع أي مبالغ دونه". "لهذا السبب يُسمى البرنامج 'متغير'."
"أخرج الأداء تمامًا من قرارات الأجر الأساسي"، كما دعا. يجب أن ترتبط التغييرات في الراتب فقط بتعديلات السوق في قيمة الوظيفة، مع استخدام الأجر المتغير لمكافأة الأداء.
| نموذج متغير للدفع | |||||
| المستوى | فرصة مستهدفة | نطاق العائد: | ترجيح الأهداف المؤسسية | ترجيح أهداف القسم | ترجيح الأهداف الفردية/الجماعية |
| الضباط | 35% | 0 – 52.5 | 70% | 20% | 10% |
| أعضاء مجلس الإدارة | 25% | 0 – 37.5٪ | 40% | 50% | 10% |
| المديرون | 15% | 0 – 22.5٪ | 30% | 50% | 20% |
| المهنيون | 10% | 0 – 15.0٪ | 20% | 20% | 60% |
| طاقم الدعم | 8% | 0 – 12.0٪ | 10% | 20% | 70% |
| المصدر: Rubino Consulting Services. | |||||
مقاييس خط الرؤية
يجب أن تكون المكافآت المتغيرة مرتبطة مباشرة بتحقيق معايير الأداء، مع وجود صلة مباشرة بين الهدف المحدد والمكافأة، التي تُحسب عادةً كنسبة مئوية من الراتب الأساسي.
يجب أن يُنظر إلى فرص المكافآت المتغيرة على أنها كبيرة بما يكفي لتحفيز الأداء. "مبلغ 5000 دولار دفعة واحدة لسكرتيرة تكسب 30000 دولار هو مبلغ كبير. أما بالنسبة للمدير التنفيذي، فهو ليس كذلك"، كما أشار روبينو.
كما يجب أن يكون توقيت دفع المكافآت المتغيرة أقرب ما يمكن من الحدث المؤهل.
وأوضح أن معايير الأداء في البرنامج الناجح هي:
- مزيج من التدابير الكمية والنوعية.
- سهل الفهم.
- مدعومة ببيانات تنافسية صالحة.
- تتم مراقبتها من خلال ضوابط صارمة.
قال روبينو: "أعد تصميم عناصر المكافآت، وأدخل عناصر جديدة تشجع على التملك والالتزام بالعمل وتثبط الشعور بالاستحقاق".
البرامج الممولة ذاتياً
وأوضح روبينو أن برنامج المكافآت المتغيرة الناجح يجب أن يعمل على التمويل الذاتي. فهو يغطي تكاليفه من خلال تقاسم جزء من أرباح الشركة بناءً على تحقيق عوامل النجاح. وقال: "لا نجاح، لا مكافآت".
يمكن للمنظمات غير الربحية والهيئات الحكومية أيضًا استخدام المكافآت المتغيرة، على أساس الأهداف المستهدفة، على سبيل المثال، على أساس الكفاءة المحققة.
وينبغي أن تكون المنظمات مربحة نسبيًا عند بدء البرنامج، وينبغي تصميم خطط جديدة للحماية من المدفوعات غير المتوقعة، كما نصح. ويمكن للشركات القيام بذلك عن طريق وضع حد أقصى لمدفوعات الخطة في حالة تبين أن المقاييس المستهدفة قد تم تحديدها بمستوى منخفض للغاية.
إذا تم تصميمها وإدارتها بشكل صحيح، فإن المدفوعات للموظفين ستدر "شرائح من كعكة مالية متنامية"، كما قال روبينو.
مشاركة المدير والموظفين
وأشار روبينو إلى أن "المديرين المتوسطين هم الذين سيحددون نجاح أو فشل برنامج المكافآت المتغيرة". كما يجب إيصال البرنامج بشكل فعال إلى الموظفين، مع التركيز على الفرص المتاحة.
وأشار إلى أن "البرنامج، بحكم تعريفه، سيجذب الموظفين الأفضل أداءً الذين سيرون فيه وسيلة للحصول على مكافآت أعلى". أما الموظفون ذوو الأداء المتوسط والأدنى من المتوسط فقد يستاءون من فقدان حقهم في الحصول على زيادة سنوية في الراتب ويسعون إلى ترك العمل. وقال روبينو: "هذه ليست نتيجة سيئة".
المكافآت المتغيرة هي أيضًا "وسيلة جيدة لجذب أفضل المرشحين للوظائف، حيث توفر سببًا مقنعًا للانضمام إلى الشركة".
ونصح بأن يشارك الموظفون والمديرون في تصميم الخطة، بما في ذلك تحديد معايير الأداء.
قال روبينو: "حتى أكثر برامج المكافآت المتغيرة أناقةً لن تحقق النتائج المرجوة ما لم يفهم الموظفون والمديرون البرنامج ويقتنعوا به في نهاية المطاف". عند التحدث عن البرنامج، أشر إلى الفوائد الواضحة للموظفين وللمؤسسة.
يعتمد النجاح أيضًا على تقييم الأداء بشكل منتظم، سواء كان رسميًا أو غير رسمي، حتى يفهم الموظفون مدى تقدمهم في تحقيق أهدافهم.
التخفيف التدريجي
قد لا ترغب المؤسسات في التحول من نظام زيادة الأجور الأساسية على أساس الجدارة إلى برنامج مكافآت الأجور المتغيرة دفعة واحدة. وأوصى قائلاً: "ابدأ في البداية بوضع المزيد من الزيادة السنوية في أجور الموظفين في خطر وإبطاء نمو الأجر الأساسي، ثم امضِ قدماً في برنامج شامل للأجور المتغيرة يحل محل الزيادات في الأجور على أساس الجدارة".
وأوصى باتخاذ الخطوات التالية:
- إزالة اعتبارات الأداء من قرارات زيادة الراتب الأساسي. إعادة تعريف زيادات الراتب الأساسي على أنها تعديلات سوقية شاملة فقط، يتم تحديدها من خلال تحليلات الموقف التنافسي.
- تمويل البرنامج المتغير جزئيًا بالفرق بين ميزانية "الجدارة" للراتب الأساسي وعامل تعديل السوق. عادةً ما يتطلب الأمر استثمارًا أوليًا من قبل المؤسسة لتمويل البرنامج بالكامل في السنة الأولى. بمرور الوقت، يمكن تخفيض نفقات الرواتب الثابتة بشكل كبير بسبب التأثير المركب لزيادات الرواتب الأساسية، كما أن تحسين الأداء يؤدي إلى زيادة الإيرادات وزيادة الربحية.
- الدفع مقابل الأداء في إطار خطة الأجور المتغيرة. يتم توزيع مدفوعات الحوافز في شكل مبالغ مقطوعة فقط عندما يستحق الأداء ذلك (أي "الأجر المعرض للمخاطر").
ونصح قائلاً: "ابدأ بالأساس الحاسم لنظام فعال لإدارة الأداء وتدريب إداري سليم، وتواصل، وتواصل، وتواصل".
لا توجد تصنيفات قسرية
وأوضح روبينو أن برامج المكافآت المتغيرة تختلف عن "التصنيف الإجباري"، وهو عملية مثيرة للجدل يتم فيها تقييم الموظفين مقارنة ببعضهم البعض بدلاً من تقييمهم وفقاً لمعايير الأداء.
"أنا أعارض تمامًا الترتيب الإجباري"، قال. في ظل هذا النظام، على سبيل المثال، ترى الإدارة أن "15 في المائة فقط من موظفيّ يمكن أن يكونوا ممتازين، وليس 16 في المائة، لأن ذلك سيكون مستوى ممتازًا للغاية بالنسبة لنا"، كما قال روبينو ساخرًا.
وأشار إلى أن "الشركات التي تفرض الترتيب الإجباري لا تثق في قدرات مديريها وفي نظام إدارة الأداء لديها. إنها رسالة خاطئة تمامًا توجهها إلى موظفيها".
هل كان هذا المورد مفيدًا؟
تحقق من صحة خبرتك في مجال الموارد البشرية
الحصول على شهادة SHRM يجعلك خبيرًا وقائدًا معترفًا به في مجال الموارد البشرية.
المحتويات ذات الصلة
تعرّف على كيفية نجاح شركة مارش ماكلينان في تعزيز رفاهية الموظفين باستخدام الأدوات الرقمية، وتحسين الإنتاجية والرضا عن العمل لأكثر من 20,000 موظف.
ويتوقع بعض الخبراء أن يساعد انتشار الذكاء الاصطناعي في مكان العمل، والزيادة المتوقعة في الإنتاجية والكفاءة المترتبة على ذلك، في بدء أسبوع العمل الذي يستمر أربعة أيام.
مع استمرار تطور تكنولوجيا الذكاء الاصطناعي، سيزداد الطلب على العمال الذين لديهم القدرة على العمل جنباً إلى جنب مع أنظمة الذكاء الاصطناعي وإدارتها. وهذا يعني أن العمال غير القادرين على التأقلم وتعلم هذه المهارات الجديدة سوف يتخلفون عن الركب في سوق العمل.