سلوك "الاختفاء" يحير خبراء الموارد البشرية ومديري التوظيف

هل سبق لك أن واجهت مرشحًا ممتازًا للوظيفة لم يرد على مكالماتك أو رسائلك النصية أو رسائلك الإلكترونية بشأن عرض العمل؟ أو موظفًا جديدًا لم يحضر إلى العمل قط؟ أو موظفًا غادر دون أن يقول كلمة واحدة، ولم تسمع عنه خبرًا بعد ذلك؟

لقد تعرضت لـ"التجاهل التام".

وقد ترك هذا السلوك العديد من المتخصصين في الموارد البشرية ومديري التوظيف في حيرة من أمرهم. ففي سوق العمل الحالي، يمسك الباحثون عن عمل والموظفون بزمام الأمور. فهناك الآن عدد أكبر من الوظائف الشاغرة — 6.6 مليون وظيفة حتى الأول من يونيو — مقارنة بعدد العاطلين عن العمل — 6.1 مليون شخص — وفقًا لأحدث تقرير صادر عن مكتب إحصاءات العمل الأمريكي. ومع ذلك، فإن حالات عدم الحضور والاختفاء الغامض تحدث على الصعيد الوطني في مجموعة واسعة من القطاعات.

تقول سوزان هوساج، SHRM المستشارة الأولى والمدربة التنفيذية في شركة OneSource HR Solutions بمدينة ويلكس-بار، بنسلفانيا: "لسنوات طويلة، كان المرشحون ينتظرون بفارغ الصبر ردوداً من أرباب العمل بعد أن يقوموا بإعداد سيرهم الذاتية وخطابات التقديم بدقة، ويحضروا المقابلات، ثم... صمت مطبق، لا شيء". وكان مسؤولو التوظيف يتجنبون المكالمات الهاتفية ويحذفون الرسائل الواردة من المرشحين الذين يرغبون في معرفة وضعهم في عملية التوظيف.

"الآن، انقلبت الأوضاع."

ويوافقه الرأي بيتر كابيلي، أستاذ الإدارة والتربية في كلية وارتون بجامعة بنسلفانيا، ومدير مركز الموارد البشرية بالكلية.

"لقد دأب أرباب العمل على تجاهل المتقدمين للوظائف منذ عقود، لذا أقول إن الرد بالمثل أمر عادل"، كما يقول. 

يقول يوجين هانت، المدير التنفيذي لشركة «تريفي كوميونيكيشنز» في دانفرز بولاية ماساتشوستس، إن مديري التوظيف في الشركة لم يعودوا يتحمسون كثيرًا عندما تتلقى الشركة رسالة بريد إلكتروني من مرشح مؤهل جيدًا.

"نحن ننظر الآن إلى كل متقدم على أنه خطوة أخرى في لعبة حظ، حيث تبلغ احتمالات نجاحه في اجتياز العملية دون أن يتشتت انتباهه أو يفقد الاهتمام — أو ينقطع الاتصال — في مرحلة ما، حوالي 1 من كل 4"، كما يقول.

يرفض هانت الفكرة القائلة بأن "الاختفاء المفاجئ" (ghosting) هو تعبير عن "شعور جيل الألفية بالاستحقاق". بل يقول إن الأمر "يرتبط أكثر بوجود سوق مواتية للمشترين... حيث تتوفر فرص لا حصر لها، ولا تترتب أي عواقب إذا ما قررت ببساطة الانسحاب من صاحب العمل أو عرض العمل دون أي تواصل أو تفاعل".

كما يعزو ذلك إلى "قلة الخبرة وعدم النضج لدى هذا الجيل، ونقص الاحترافية... وتجربة الأمور لمعرفة ما ينتظرهم، بل وربماامتدادًا لطقوس المواعدة التي أصبح فيها "الاختفاء المفاجئ" أمرًا معتادًا. كما أن هناك على الأرجح تصورًا بأن "الاختفاء المفاجئ" لا يترتب عليه أي عواقب: فعدم الرد هو رد بحد ذاته."

التخلي عن الوظيفة

تقول هوساج إن حتى المتقدمين ذوي الخبرة لا يردون على المكالمات الهاتفية الأولية، كما أن المرشحين الذين تمت مقابلتهم يتجاهلون الرسائل المتكررة من مسؤول التوظيف الذي قدم لهم عرض عمل. ومع ذلك، تقول إن التخلي عن الوظيفة هو أكبر اتجاه لـ«التجاهل» شهدته خلال العقد الماضي. 

"في الماضي... كانت هذه الممارسة نادرة للغاية، لدرجة أن المديرين كانوا يشعرون بقلق حقيقي من وقوع حادث أو طارئ عائلي عندما يتغيب الموظف عن العمل. أما اليوم، فقد أصبح تغيب الموظفين عن العمل أمراً شائعاً للغاية لدرجة أن المديرين لم يعودوا يمنحونهم حتى حق الشك"، قالت.

[مجموعة أدواتSHRM : تطوير وتعزيز مشاركة الموظفين]

تقول هوساج إن الموظفين قد يفعلون ذلك بسبب افتقارهم إلى الشعور بالولاء أو الالتزام تجاه الشركة أو مديريها. أو، كما تقول، قد يكون ذلك بسبب "اتجاه جيلي لتجنب الصراع". 

"تشير إلى أن إدارة النزاعات مهارة ضرورية في أي وظيفة تقريبًا، لأن معظم الناس لا يعملون باستقلالية تامة". 

يتذكر زاك تاونسند، مدير الموارد البشرية في شركة «فيريفايد فيرست» (VerifiedFirst)، وهي شركة متخصصة في التحقق من الخلفيات وفحص تعاطي المخدرات ومقرها ميريديان بولاية أيداهو، موظفة جديدة أطلق عليها اسم «ستايسي» لم تنجح حتى في اجتياز فترة التدريب. 

قضت ستايسي اليوم بأكمله في مرافقة موظفة مبيعات عبر الهاتف ذات خبرة، على أن تتولى هي بدورها العمل على الهاتف لاحقًا. وبعد الغداء، سألت المدربة ستايسي عما إذا كانت مستعدة.

"هل يمكنني الاستماع إليك وأنت تجري بضع مكالمات أخرى أولاً؟" تقول تاونسند إنها سألت. ووافق المدرب على ذلك. وبعد ثلاث مكالمات، سلّم المدرب سماعة الرأس إلى ستايسي، التي قالت إنها تحتاج إلى الذهاب إلى الحمام أولاً.

لاحظ المدرب أن ستايسي، عندما ابتعدت، لم تتجه يمينًا — نحو الحمامات — بل اتجهت يسارًا، نحو المخرج. واعتقد المدرب أنها تريد استخدام الحمام الموجود في الطابق السفلي، فلم يولِ الأمر اهتمامًا حتى مرت 30 دقيقة. 

قال تاونسند: "لم تسفر عملية البحث في الحمام عن أي نتيجة". "ولم نسمع عن ستايسي أي خبر بعد ذلك".

ما يمكن أن تفعله إدارة الموارد البشرية

ينصح تاونسند بالتوظيف بناءً على مدى ملاءمة المرشح للوظيفة. ويشير إلى أنه على الرغم من إعجاب ستايسي بالشركة وثقافتها، إلا أنها لم تكن في جوهرها موظفة مبيعات، ولم يُعدها التدريب الأولي إعدادًا كافيًا لهذا الدور. لم تكن ترغب في أداء هذه المهمة، فلجأت إلى تجنب الصراع.

"انتهى بنا الأمر إلى تغيير إجراءات التوظيف لدينا... بحيث نكتفي بتعيين الأشخاص القادرين على البيع والذين يستمتعون بالبيع في مثل هذه الوظائف. ونتيجة لذلك، ارتفعت معدلات الاحتفاظ بالموظفين لدينا بشكل كبير... ولم نواجه أي حالات تخلّف عن الحضور منذ ذلك الحين." 

ينصح هانت أرباب العمل بإعادة النظر في طريقة تعاملهم مع المتقدمين للوظائف.

"في سوق تتسم بمنافسة شديدة"، كما يقول، "قد يضطر أرباب العمل اليوم إلى تلبية احتياجات الباحثين عن عمل والتوافق مع شروطهم". 

ويوصي بأن تكون المحادثات مريحة لتوضيح أن مكان العمل ليس بيئة تتسم بالضغط الشديد. 

"أسلوبي أكثر وديةً وخفةً وعفويةً: 'نحن فريق رائع وودود للعمل معه، وهناك مواقف مجانية للسيارات في الضواحي، و... هل ذكرتُ أننا نمنح الموظفين يوم الجمعة الصيفي ونسمح باصطحاب الكلاب إلى المكتب؟' "

لكن تغيير النبرة ليس حلاً سحرياً.

يقول هانت: "ما زلنا نتلقى طلبات توظيف من مرشحين مؤهلين للغاية يبدو أنهم يكتفون باستكشاف الوضع فحسب، ولا يردون على محاولاتنا المتكررة للتواصل معهم".

يقترح كابيلي أن يحدد أرباب العمل الذين يشعرون بالقلق من أن يتجاهلهم المرشحون للوظائف موعدًا نهائيًا للمرشحين لسحب طلباتهم.

وإلا، قال: «إذا كانت المشكلة هي أنك ترى ذلك فظًا، فها أنت الآن تعرف كيف يشعر المرشحون».