اتخاذ الخطوات اللازمة لضمان توافق استراتيجيات الموارد البشرية مع استراتيجية الشركة

س: كيف يمكنني مواءمة خطط الموارد البشرية التكتيكية مع استراتيجية العمل الخاصة بالمؤسسة؟

ج: قبل وضع خطط الموارد البشرية، من المهم فهم الاستراتيجية العامة للأعمال. ومن المهم جدًا مناقشة التفاصيل الدقيقة لخطة عمل الشركة ومعرفة من هم منافسوها وأسباب ذلك. ولكن بالإضافة إلى ذلك، ومن أجل مواءمة ممارساتها وخططها التكتيكية مع الاستراتيجية العامة للأعمال، يمكن لقسم الموارد البشرية ضمان الالتزام بالاستراتيجية من خلال الإجراءات التالية:

• تحديد الهيكل التنظيمي المناسب وتصميمات الوظائف للشركة.
• التركيز على السمات الرئيسية للمرشحين الناجحين أثناء عملية التوظيف والاختيار.
• تحديد الكفاءات الأساسية في جميع برامج إدارة الأداء.
• التأكد من أن جميع برامج التدريب والتطوير تعزز القدرات الاحتياطية للشركة.
• تصميم أنظمة التعويضات والمكافآت التي تكافئ السلوكيات المرغوبة.
• وضع مبادرات لتعزيز العلامة التجارية كجهة توظيف تعكس التجارب التي يرغب العملاء في الحصول عليها.

على سبيل المثال، دعونا نقترح بعض الأدوار المحتملة لقسم الموارد البشرية التي يمكن أن تدعم استراتيجية تمييز المنتج في شركة تعمل في مجال تصميم السيارات.

الهيكل التنظيمي، تصميم الوظائف

يتناول الهيكل التنظيمي ما إذا كانت المنظمة مركزية أم لامركزية، وما إذا كانت تعتمد هياكل إبلاغ وظيفية أو قسمية أو مصفوفية، وما إذا كانت نطاقات الإشراف فيها ضيقة أم واسعة.

في هذا المثال، قد يُقترح اعتماد هيكل لامركزي، مما يتيح لوحدات الأعمال المحلية تحديد الميزات التي تتمتع بأكبر قدر من الجاذبية بالنسبة للعملاء المستهدفين محليًا، مع الأخذ في الاعتبار وجود منتجات المنافسين المحليين. في هذا السيناريو، سيكون من الضروري وجود تواصل وثيق بين وحدات الأعمال بحيث يتم التركيز المستمر على ميزات المنتج وكيفية تمييز السيارة عن سيارات المنافسين. وعلى هذا النحو، سيكون من المناسب اعتماد هيكل قسمي (الفصل حسب المنتج أو السوق أو المنطقة) أو هيكل مصفوفي (تقديم تقارير مزدوجة إلى قائد وظيفي وقائد منتج).

بدلاً من الأقسام الوظيفية التقليدية التي قد تعيق التواصل، قد تقترح إدارة الموارد البشرية إنشاء شبكة من فرق العمل متعددة الوظائف لمناقشة وتبادل جميع جوانب تطوير المنتجات، بما في ذلك أبحاث السوق والتصميم والتصنيع والتسويق والمبيعات ومحاسبة التكاليف.

بمجرد تحديد الهيكل التنظيمي، يمكن لقسم الموارد البشرية المساعدة من خلال وضع تصاميم وظيفية أكثر ملاءمة ودقة. ولا يقتصر تصميم الوظيفة على عملية تحديد المعرفة والمهارات والقدرات (KSAs) اللازمة لأداء الوظيفة فحسب، بل يشمل أيضًا معالجة عوامل مثل:

• درجة الاستقلالية.
• طبيعة المهمة وأهميتها.
• تنوع المهارات مقابل التخصص الوظيفي.
• وتيرة العمل.

في هذه الحالة، ستتطلب العديد من الوظائف موظفين يتمتعون بميل نحو الابتكار والإبداع والمرونة — حيث من المرجح أن تتغير ميزات المنتجات بشكل متكرر — إلى جانب الرغبة في تنوع المهام، ووتيرة عمل سريعة، والترابط أكثر من الاستقلالية، ومستوى عالٍ من الاستقلالية الذاتية لتحقيق أداء جيد ضمن فرق عمل لا تشرف عليها إدارة مباشرة. ويعد فهم هذه الاختلافات الدقيقة وكيفية تضافر جميع العوامل لتشكيل الوظائف الفردية مهارة وظيفية أساسية لممارسي الموارد البشرية.

إدارة الأداء

تبدأ إدارة الأداء دائمًا بتحديد معايير الوظيفة ومقاييس قياس أداء وظيفة معينة. كيف يبدو النجاح، وكيف سيتم قياسه؟ إن فهم الكفاءات الأساسية للوظيفة هو مطلب مشترك في جميع استراتيجيات الأعمال. وفي بيئة تتميز بتنوع المنتجات، يتم إيلاء اهتمام خاص أيضًا للكفاءات التي تتجاوز المهارات الوظيفية للموظفين، مثل:

• الحنكة التجارية.
• التخطيط الاستراتيجي.
• العمل الجماعي والعلاقات التجارية.
• إدارة الرؤية والهدف.
• المرونة التنظيمية والتركيز على تحقيق النتائج.

بالمقارنة مع استراتيجية التمييز السعري، التي ترتكز إدارة المعرفة فيها على تبادل الكفاءات والممارسات السابقة والدروس المستفادة لتجنب تكرار «حالات الفشل» السابقة، تتطلب هذه الاستراتيجية نهجًا مختلفًا. يتم التركيز بشدة على تثقيف الموظفين من أجل فهم المنتج ومنتجات المنافسين. ما هي المجالات المميزة التي تختلف فيها المنتجات؟ ما هي قيمة هذه الاختلافات بالنسبة لصورة الشركة وللعملاء؟ من هم العملاء؟ ما هي احتياجاتهم؟ كيف تحاول الشركة توقع التغييرات المطلوبة في المنتج التي قد تكون ضرورية في المستقبل لمواكبة تطور العملاء المستهدفين؟ من المرجح أن يتم التركيز على تعزيز مهارات التفكير النقدي والابتكار والإبداع.

يجب أن تدعم استراتيجيات المكافآت والتحفيز الأساس الذي تقوم عليه هذه الاستراتيجية: إلى أي مدى يدرك الموظفون كيف ولماذا يختلف منتج الشركة أو خدمتها عن منتجات ومنافسينها، وكيف يضيف ذلك قيمة؟ ونظرًا لأن هذه ليست استراتيجية التمييز السعري (حيث تكون القيمة هي العامل الوحيد الذي يميز بين المنتجات وتُعطى الأولوية القصوى للكفاءة)، فإنه يتعين على جميع الموظفين أن يكونوا ملتزمين بالمنتج أو الخدمة وأن يدركوا القيمة المحددة للسمات المميزة. بدورها، قد تركز برامج المكافآت على نقاط التسويق ومنافذ البيع والابتكار، من بين مقاييس الأداء الأخرى.

نظرًا لأن تجربة العملاء تعد عاملاً حاسمًا في نجاح هذه الاستراتيجية، يجب أن يكون جميع الموظفين على دراية تامة بالشكل الذي تبدو عليه التجربة المرجوة وكيفية تحقيقها. وتُعد عملية الترويج لعلامة الشركة كجهة عمل فرصة رائعة لتحقيق ذلك (فكر في ديزني وورلد مقارنةً بجميع المتنزهات الترفيهية الأخرى)؛ حيث يعيش الموظفون ويتنفسون المنتج. ومن العناصر المهمة في هذا الصدد إتاحة المنتج لاستخدام الموظفين، وتشجيعهم على تجربة منتجات المنافسين مع تقديم تقرير تفصيلي عن ميزاتها، وإنشاء منتدى لتلقي اقتراحات الموظفين وتوصياتهم.

تصبح الصلة بين الاستراتيجية العامة للأعمال والخطط التكتيكية العملية للموارد البشرية أكثر وضوحًا عند دراسة هذه النقاط المميزة. كما قد يكون من المفيد مراقبة أو مقارنة ممارسات الموارد البشرية في شركة أخرى تتبنى نفس النوع من الاستراتيجيات.

شارلوت هـ. أندرسون، الحاصلة على شهادتي SPHR وGPHR، هي رئيسة شركة «أميثيست آند آيريس» الاستشارية المتخصصة في تصميم الهياكل التنظيمية وتنمية المواهب، والتي تتخذ من ولاية نيو جيرسي مقراً لها، كما أنها عضو في لجنة الخبراء المتخصصين في التطوير التنظيمي التابعة لجمعية إدارة الموارد البشرية. يمكن التواصل معها عبر البريد الإلكتروني: Charlotte@AmethystandIris.com.