وجهة نظر: 10 ممارسات للموارد البشرية تستند إلى الحقائق من أجل نجاح الشركة

في الوقت الذي تسعى فيه الشركات جاهدة للعودة إلى الوضع الطبيعي الجديد، من المهم اتباع نهج متكامل يضمن أن يكون هذا الوضع الطبيعي الجديد إيجابياً لجميع الموظفين.

ولهذا الغرض، قمت بوضع 10 ممارسات في مجال الموارد البشرية استنادًا إلى خبرتي التي تمتد لخمسين عامًا في مجال الاستشارات والبحوث. وينبغي النظر إلى هذه الممارسات على أنها صورة شاملة لإدارة الموارد البشرية من شأنها أن تحقق مستويات عالية من مشاركة الموظفين ورضا العملاء وولائهم، مما سيؤدي بدوره إلى النجاح المالي للشركة.

ينبغي النظر إلى هذه الممارسات باعتبارها أسلوب عمل متكامل وليس مجرد إجراءات منفصلة؛ لأنها، مجتمعةً، تبعث برسالة ثقافية قوية مفادها أن الموظفين هم محور التخطيط والعمليات والاستراتيجية ونجاح أي شركة. باختصار، تشكل الثقافة التي تركز على الموظفين أساسًا لكل ما تريد الشركة أن تكونه وتحققه، لأنها ستحظى بمشاركة موظفيها وحسن نيتهم.

الممارسة 1: تُعد الاختبارات التي تم تطويرها بشكل احترافي لقياس قدرات الموظفين وشخصياتهم واهتماماتهم صالحة للتنبؤ بأداء الموظفين الجدد في العمل، ومعدلات التغيب، ومعدل دوران الموظفين.
هناك المئات من مزودي هذه الاختبارات، لكن عليك توخي الحذر لأنها تبدو جميعها رائعة، إلا أنها لم تخضع للتحقق من صلاحيتها بالنسبة للوظائف المحددة في شركتك. بالإضافة إلى ذلك، من المحتمل ألا تكون قد خضعت للفحص للتأكد من مدى تمييزها بشكل مصطنع ضد الفئات المحمية. كن حذرًا للغاية عند شراء اختبارات التوظيف التي لا تفي بمعايير مهنة الاختبار أو المتطلبات القانونية. حدد المهارات التي تحتاجها للوظائف المتاحة لديك — حاليًا ومستقبلًا — وابحث عن الأشخاص الذين يتناسبون مع نوع الثقافة التي تريدها حاليًا ومستقبلًا. لا تنظر إلى الأشخاص على أنهم مجرد نفقات ثابتة؛ فهم أصول قيّمة لأنهم يقومون بالعمل الذي تحتاج إلى إنجازه.

الممارسة 2: إن عملية الإلحاق الإيجابية مفيدة للشركة وللموظفين الجدد على جميع المستويات.
يقوم أرباب العمل بتعيين الموظفين وتكليفهم بالعمل، أحيانًا بعد تدريبهم. لكن الشركات لا تولي اهتمامًا للتجارب المبكرة الأخرى التي يمر بها الموظفون الجدد — مثل الكافيتريا (إن وجدت)، ومن هو الرئيس الحقيقي لوحدة العمل (غالبًا ما يكون غير المشرف الرسمي)، وما هو الأهم الذي يجب التركيز عليه أثناء العمل: السرعة أم الجودة أم خدمة العملاء. بعبارة أخرى، يحتاج الموظفون الجدد إلى "تدريب" غير رسمي بالإضافة إلى التدريب الرسمي، ويجب تعيين أحد أفضل موظفيك ليكون بمثابة الداعم المسؤول عن نقل هذه المعلومات المبكرة والتواصل مع الموظف الجديد بشكل غير رسمي طوال اليوم، بما في ذلك مرافقته لتناول الغداء. تؤدي برامج التوجيه هذه إلى زيادة المشاركة في العمل، وتحقيق الكفاءة في العمل بشكل أسرع، وارتفاع تقييمات الأداء، وانخفاض التغيب عن العمل، وتحسين السلامة وأداء الخدمة، وانخفاض معدل دوران الموظفين. إن استثمار وقت أفضل موظفيك ليكونوا داعمين للموظفين الجدد أمر يستحق العناء.

[مجموعة أدواتSHRM : فهم عملية تأهيل الموظفين الجدد]

الممارسة 3: يؤثر الالتزام بشكل كبير على أداء الموظفين وحضورهم، فضلاً عن الأداء المالي.
فالموظفون الذين يشعرون بأنهم يستخدمون مهاراتهم المهمة في العمل يكونون أكثر التزاماً، لكن هذا ليس المصدر الوحيد لالتزامهم. فالتجربة الإيجابية مع زملاء العمل، والإحساس بأن الإدارة العليا والرئيس التنفيذي متعاونون ومتواصلون ويلتزمون بوعودهم، كلها عوامل تساهم أيضًا في الالتزام. قد يبدو من المفارقات أن الالتزام لا يقتصر على العمل نفسه، ولكن الأدلة واضحة على أن التزام الموظفين هو الأساس الذي يمكن للشركات أن تبني عليه سمعتها ونجاحها، وبطبيعة الحال، أن تصبح جهة العمل المفضلة التي تجذب أفضل الكفاءات لتقديم طلبات التوظيف.

الممارسة 4: تُشكل الممارسات العادلة والمنصفة في مجال الموارد البشرية، ولا سيما إدارة الأداء والمكافآت العادلة، أساسًا للثقة التي تتيح للموظفين الشعور بالدعم النفسي والثقة والالتزام. 
يرد الموظفون على الاستثمارات العادلة والمنصفة التي تُبذل فيهم بالجهد والطاقة الموجهة نحو الوفاء بالمسؤوليات التي تلبي أو تتجاوز أهداف المنظمة. تفي الممارسات العادلة والمنصفة بالمعايير التالية: فهي منصفة (يحصل الناس على ما يستحقونه نتيجة لأدائهم مقارنة بأداء الآخرين)؛ وتصاحبها تبادلات إيجابية بين الأشخاص (يتم توزيعها شخصيًا وليس عبر البريد الإلكتروني أو في مظروف)؛ وهناك فرص للتشكيك في القرارات. هذه هي الحقيقة الأهم التي يجب تذكرها: مكافأة الأداء قصير الأجل المصحوب بسلوك غير آمن و/أو غير أخلاقي هو كارثة من حيث الإنصاف والعدالة بسبب العواقب السلبية العديدة التي تترتب عليه. لماذا؟ لأن الجميع يعلمون متى يحدث ذلك. أي شكل من أشكال المحاباة غير المبررة هو خطأ لأنه يدمر الثقة، والتي بمجرد فقدانها، يكاد يكون من المستحيل استعادتها.

[هل تريد معرفة المزيد؟ انضم إلينا في المؤتمر والمعرضSHRM لعام 2021، الذي سيُعقد في الفترة من 9 إلى 12 سبتمبر في لاس فيغاس وعبر الإنترنت.]

الممارسة 5:اعرف "العقود النفسية" لموظفيك وتأكد من أنهم على دراية بعقودك.
"العقد النفسي" هو اتفاق غير مكتوب وغير معلن يستخدمه الأفراد كأساس لاتخاذ قراراتهم في العمل. أحد هذه العقود الضمنية هو أن الناس يتوقعون أن يعاملوا بإنصاف. عندما يعرف أطراف العلاقة العقود الضمنية لبعضهم البعض، تصبح العلاقة أكثر متانة، وتوفر المزيد من الفرص للتفاهم، وتبني ثقة متبادلة تؤدي إلى نتائج إيجابية للموظفين (تقليل التوتر في العمل) وأصحاب العمل (تقليل التغيب عن العمل ومعدل دوران الموظفين، وبالنسبة للموظفين الجدد، استيعاب أسرع لكيفية التعامل مع العمل وثقافة العمل). هناك أدلة قوية تدعم تزويد المتقدمين للوظائف بنظرة واقعية مسبقة كوسيلة لإظهار توقعات صاحب العمل، بحيث يعرفون كيف ستكون الوظيفة قبل أن يلتزموا بها.

الممارسة السادسة: إن توفير الخيارات والمرونة للموظفين أمر مفيد للجميع، كما يتضح من النجاح الذي حققته هذه الممارسات خلال الجائحة.
وقد فوجئ العديد من أرباب العمل بشكل إيجابيبمدى نجاح العمل عن بُعد؛ فقد أدى ذلك عمومًا إلى الحفاظ على مستويات الأداء نفسها على الأقل، أو حتى إلى تحسين الأداء في كثير من الحالات. الدروس التي تعلمناها هي: إيجاد طرق لتقديم الخيارات والمرونة لموظفي المكاتب بعد الجائحة، وربما الأهم من ذلك، إيجاد طرق لتقديم الخيارات والمرونة لعمال الإنتاج والخدمات. بالنظر إلى كيف ساعدت التكنولوجيا في جدولة دوام الموظفين لضمان تغطية العمل، يمكن لهذه الأنظمة المساعدة في زيادة المرونة التي يتمتع بها جميع الموظفين للتعامل مع حياتهم العملية والشخصية. كما أن تقديم الخيارات والمرونة هو إشارة للموظفين بأنهم محل ثقة — وهم يردون هذه الثقة. أخيرًا، مع تزايد استثمار الشركات في الأتمتة والذكاء الاصطناعي، هناك فرصة للتشاور مع الموظفين حول أفضل المهام وأكثرها فائدة التي يمكن أتمتتها. المفتاح هنا هو التركيز على المزيج من العمليات البشرية والآلية التي من المرجح أن تحقق أفضل النتائج للجميع.

الممارسة 7: تُعد استطلاعات رأي الموظفين التي يتم إعدادها وتنفيذها بعناية، مع متابعة نتائجها، مدخلات قيّمة في عملية اتخاذ القرارات المستقبلية فيما يتعلق بالقضايا البشرية واستراتيجية الشركة.
هل تعلم أن الموظفين يدركون ما الذي يحتاج إلى تصحيح لجعل الشركة أكثر نجاحًا؟ لا تكتفِ بسؤالهم عن مدى رضاهم أو ما إذا كان لديهم أصدقاء في العمل. اسألهم عن مدى كفاءة أداء أنظمة الإنتاج، وعما إذا كانت خدمة العملاء تخدم العملاء بالفعل. فهم يعرفون ما الذي يحتاج إلى تصحيح. هناك الكثير من الأمثلة الجيدة على فائدة الاستطلاعات كأساس لإدارة المواهب الفعالة، وكذلك لتحديد العمليات التي تحتاج إلى اهتمام. لكن مبادرة استطلاع الموظفين تكون عديمة الفائدة — أو أسوأ — ما لم يتم اتخاذ إجراءات بناءً على النتائج. عندما تبدأ مبادرات الاستطلاعات في الشركات، يملأ الموظفون الاستطلاعات متوقعين أن يحدث شيء ما. وعندما لا يحدث ذلك ولا يسمعون شيئًا عن النتائج، يتوقفون عن الرد. يجب أن يتم تطوير استطلاعات الموظفين من قبل خبراء في هذه المهمة، وليس من قبل أشخاص غير ملمين بكيفية القيام بذلك بشكل جيد؛ فهذه ليست عملية يمكن القيام بها بنفسك. يتطلب إنتاج استطلاعات مفيدة أن يلتزم صاحب العمل بطرح أسئلة استراتيجية مهمة حول العمليات؛ وأن يتخذ إجراءات بناءً على النتائج؛ وأن يضمن وجود خبرة فنية في تصميم الاستطلاعات وإدارتها وتحليلها واستخدام البيانات.

الممارسة 8: يجب أن تتعاون إدارة الموارد البشرية مع الإدارات المختلفة في المؤسسة لتكون أكثر فاعلية.
إن القيام بـ"مهام الموارد البشرية" لا يكون ذا أهمية إلا بقدر ما يسهل ذلك على كل وظيفة أخرى تحقيق أهدافها وتجاوزها. ما الذي يحتاجه العميل الذي ستقوم الإنتاج بتصنيعه والمبيعات ببيعه، فقط إذا كان لديهم المواهب اللازمة لتحقيق ذلك؟ يجب أن تكون الموارد البشرية شريكًا في هذا المسار حتى تأخذ في الاعتبار إمكانيات المواهب. على سبيل المثال، تطوير المهارات هو مستقبل الموارد البشرية، لكن توقع متطلبات المواهب المستقبلية لا يكون جيدًا إلا بقدر الشراكة مع الإنتاج والمبيعات والاستراتيجية. وبالطبع، يجب تقييم برامج التدريب للتأكد من أنها تحقق الغرض الذي صُممت من أجله. غالبًا ما لا يتم تقييم التدريب لأن قسم الموارد البشرية لا يريد "إثبات" أنه ارتكب خطأً، ولكن عدم تقييم المشكلات وحلها هو الخطأ الكبير! ولا تنس أبدًا أن ما يتعلمه الموظفون في التدريب لا يكون جيدًا إلا بقدر ما يكافأون عليه عند العودة إلى العمل. وإلا فإنه لا فائدة منه.

الممارسة 9:تشجيع الإدماج والتنوع لأن ذلك هو الصواب ولأنه يؤتي ثماره من الناحية المالية.
استجابت العديد من الشركات للدعوة إلى زيادة التنوع فيما يتعلق بالعرق والجنس والإعاقة والتوجه الجنسي، لكن الأبحاث حول عواقب مبادرات التنوع هذه تكشف أنها غالبًا ما تفتقر إلى تأثير إيجابي على المجموعات المعنية. والسبب هو أن التنوع هو لعبة أرقام فيما يتعلق بقرارات التوظيف، والأرقام لا تروي قصة كيفية تجربة الأشخاص لمكان العمل والتقدم الذي يحققونه بعد التوظيف.
تكشف الدراسات حول كيفية تعامل الموظفين الجدد من خلفيات متنوعة مع بيئة العمل أنهم غالبًا ما لا يتلقون المساعدة المناسبة كوافدين جدد لعدة أسباب: عدم تطوير العلاقات مع أعضاء الفريق الجدد؛ شعورهم بأنهم يعاملون بشكل غير عادل وغير منصف فيما يتعلق بالأجور وفرص الترقية؛ عدم فهم الشركات للعقود النفسية لموظفيها الجدد المتنوعين؛ عدم شعورهم بأن التحديات الفريدة التي يواجهونها يتم الاعتراف بها؛ وإبلاغهم بأن القيادة العليا تفشل في تتبع الأهداف والإنجازات الصريحة من خلال بيانات الاستطلاعات والأجور والترقيات ومعدلات دوران الموظفين. باختصار، ما نعرفه هو أن الممارسات الضرورية والصحيحة في مجال الموارد البشرية لا تُستخدم لتعزيز بيئة عمل شاملة. نحن نعرف كيف نخلق أجواء وثقافات شاملة، ونعرف أن هذه تنعكس في مجموعة من النتائج الإيجابية على الموظفين والمؤسسة، لذا حان الوقت لتحقيق ذلك.

الممارسة 10:يؤثر الرؤساء التنفيذيون والقيادة العليا تأثيرًا قويًا على مناخ الشركة وثقافتها من خلال ما يفعلونه وكيفية قيامهم بذلك.
وينطبق هذا أيضًا على جميع مستويات الإدارة، التي تحدد المناخ والثقافة من خلال الإشارات التي ترسلها حول ما تستثمر فيه (خدمة العملاء)، وما تقيسه (معدلات الإدماج وليس التنوع فقط)، وأنواع الأشخاص الذين يحيطون بها (ذوي الكفاءة في التعامل مع الآخرين وكذلك الكفاءة الفنية). إذن، كيف يفعلون ذلك؟ إنهم يحددون المناخ والثقافة من خلال انفتاحهم على المساهمات من جميع مستويات الشركة (يستضيفون منتديات عامة)، ومن خلال تركيزهم على التعاون بين الوظائف (يكسرون الحواجز بين الأقسام)، ومن خلال مشاركتهم في خدمة المجتمع (هم شخصيات عامة)، ومن خلال حضورهم للأحداث المهمة لموظفيهم (الاحتفالات بالإنجازات البارزة).

بن شنايدر هو أستاذ فخري في علم النفس بجامعة ماريلاند، وباحث منتسب في مركز المنظمات الفعالة بجامعة جنوب كاليفورنيا. وقد عمل مع كل من جي بي مورغان تشيس، وسيتيكورب، وإيه تي آند تي، وجاينت إيجل، وبرايس ووترهاوس كوبرز، وليلي، وغيرها من المؤسسات. في عام 2009، فاز شنايدر بجائزة مايكل ر. لوسي لأبحاث الموارد البشرية SHRM. وهو يؤمن بالإدارة القائمة على الأدلة بدلاً من التخمينات، وقد كرس حياته المهنية لفهم العلاقة بين الطرق الإيجابية التي يمكن للمنظمات من خلالها إدارة موظفيها وإشراكهم، والنتائج الإيجابية التي تترتب على ذلك. لمزيد من المعلومات، يرجى زيارة www.DrBenSchneider.com وعبر البريد الإلكتروني على benj262@outlook.com.