شراء أم بناء أم استعارة؟ كيفية تطوير مهارات تحليل البيانات في مجال الموارد البشرية

تعد القدرة على تحليل بيانات القوى العاملة واستخلاص رؤى قيّمة منها مهارة يزداد الطلب عليها في مجال الموارد البشرية. ومع تزايد البيانات التي يتم جمعها عبر المنصات والأدوات الجديدة، يمكن لمتخصصي الموارد البشرية تحديد المجالات التي تشهد ارتفاعًا حادًا في معدل دوران الموظفين وأسباب ذلك، أو ربط بيانات التوظيف بأداء الموظفين، أو إثبات تأثير التفاعل مع العمل على إنتاجية القوى العاملة.

لكن تعزيز قدرات تحليل البيانات لدى موظفي الموارد البشرية يمثل تحديًا. ففي سوق العمل الذي يشهد نقصًا في العمالة، يندر وجود المتقدمين الذين يتمتعون بهذه المهارات — كما أن تكلفة توظيفهم مرتفعة. ويضطر العديد من قادة الموارد البشرية في الشركات الصغيرة إلى بناء هذه القدرات من خلال تدريب الموظفين الحاليين أو الاستعانة بخبراء من أقسام وظيفية أخرى، بدلاً من التوظيف من خارج الشركة لملء هذه المناصب.

يستعرض تقرير دراسة حديثة بعنوان «عصر التحليلات» أعدته شركة ماكينزي آند كومباني طبيعة هذا التحدي الذي يواجه عملية التوظيف. وقد خلصت الدراسة إلى أن ما يقرب من نصف المديرين التنفيذيين الذين شملهم الاستطلاع أفادوا بأنهم يواجهون صعوبة أكبر في توظيف المواهب التحليلية مقارنة بملء أي وظيفة أخرى في مؤسساتهم.

قالت جين أشيل، رئيسة قمة "المرأة في تكنولوجيا الموارد البشرية" التي تُعقد في إطار المؤتمر والمعرض السنوي لتكنولوجيا الموارد البشرية، والرئيسة التنفيذية لمجموعة ديفون، إن العديد من أقسام الموارد البشرية تواجه عقبات عند سعيها إلى تعزيز كفاءات الموظفين في مجال التحليلات.

قال أشيل: "تغرق إدارة الموارد البشرية في بحر من البيانات، لكنها غالبًا ما تفتقر إلى الموظفين القادرين على تفسير تلك البيانات بطريقة مفيدة للأعمال". "وفيما يتعلق بالتوظيف لشغل تلك الوظائف، أعتقد أننا ما زلنا بحاجة إلى عدة سنوات قبل أن نتمكن من تكوين قاعدة موهوبين راسخة".

في ضوء هذا التحدي، ما هي أفضل الطرق لتنمية مهارات تحليل البيانات لدى موظفي الموارد البشرية الذين قد تكون قدراتهم الكمية أو الإحصائية أو في سرد القصص محدودة؟

[منصةSHRM : SHRM ]

خيارات التدريب على تحليل البيانات

قال جيك ريدجواي، نائب رئيس قسم الموارد البشرية في شركة «هيلث يونيون» بفيلادلفيا، إن بعض قادة الموارد البشرية لا يتمتعون برفاهية وجود محللين بيانات متخصصين ضمن طاقم موظفيهم، لذا يلجأون بدلاً من ذلك إلى تدريب موظفي الموارد البشرية ذوي الاختصاصات العامة على تلك المهارات أو توظيف أشخاص آخرين من ذوي الخلفيات في العلوم الاجتماعية أو المجالات الكمية. 

يعتقد ريدجواي أنه يمكن تدريب الموظفين ذوي التخصصات العامة على مهارات مثل تعلم كيفية فحص البيانات في نظام معلومات الموارد البشرية (HRIS) أو نظام تتبع المتقدمين للوظائف من أجل تحديد الاتجاهات، واستخدام العروض المرئية لعرض البيانات. وفي المؤسسات الأكبر حجماً، غالباً ما تتضمن مسؤوليات محللي بيانات الموارد البشرية المتخصصين تطوير أدوات تحليل الموارد البشرية أو لوحات المعلومات وصيانتها، وضمان دقة واتساق مجموعات البيانات، والتعاون مع فرق تخطيط القوى العاملة.

لكن ريدجواي يعتقد أن إحدى أهم المهارات التي يجب أن يتمتع بها أي محلل بيانات هي القدرة على سرد القصص. وقال ريدجواي: "لست بحاجة إلى أن تكون خبيرًا في برمجة لغة بايثون أو أن تجري تحليلات انحدارية باستخدام برنامج SPSS لتضيف قيمة في مجال تحليل البيانات". "إن امتلاك مهارات أساسية في فهم البيانات، إلى جانب القدرة على استخدام برنامجي Excel وPowerPoint لسرد قصص مؤثرة حول بيانات القوى العاملة، يمكن أن يكون له أثر كبير".

ما الذي يعتقد قادة الموارد البشرية وخبراء القطاع أنه من شأنه أن يشكل منهجًا تدريبيًا جيدًا في مجال التحليلات للمتخصصين في الموارد البشرية؟ وسواء تم تقديم هذا المنهج داخليًّا أو خارجيًّا من خلال برامج جامعية أو دورات تعليمية مفتوحة ضخمة عبر الإنترنت، فقد يشمل هذا المحتوى المهارات الكمية والرياضية، وجمع البيانات، وتصميم الاستطلاعات، وتحليل الأسباب الجذرية، ووضع الفرضيات، وسرد القصص باستخدام البيانات.

قال جيف مايك، نائب الرئيس ومدير قسم أبحاث الموارد البشرية في بيرسين، التابعة لشركة ديلويت للاستشارات، إن مؤسسات الموارد البشرية التي تنجح في بناء كفاءات تحليل البيانات غالبًا ما تستخدم نُهجًا تدريبية متعددة التخصصات تتضمن مشاريع التعلم العملي. وأضاف: "قد يشكلون فريقًا متعدد الوظائف يضم شركاء أعمال الموارد البشرية أو المتخصصين في المجالات العامة، إلى جانب محللي بيانات مستعيرين من أقسام أخرى في المؤسسة قادرين على توظيف خبراتهم في مجال الموارد البشرية".

قال مايك إن أقسام الموارد البشرية الأصغر حجماً قد لا تحتاج إلى محلل بيانات متخصص إذا كان بإمكانها الاستعانة بواحد في قسم آخر بالشركة. وأضاف: "لكن يجب أن يكون جميع العاملين في قسم الموارد البشرية اليوم على دراية كافية بالبيانات لفهم كيفية تأثير بيانات الموظفين على بيانات الشركة".

يعتقد بعض الخبراء أن الجمع بين نهجي "الشراء" و"التطوير الداخلي" قد يكون هو الحل الأمثل. فعلى سبيل المثال، قد يقوم أحد قادة الموارد البشرية بتعيين محلل بيانات متمرس قادر على المساعدة في تدريب زملائه في القسم، فضلاً عن تشجيع من أكملوا برامج تدريبية خارجية على العودة لتدريب زملائهم.

قال ريدجواي: "كلما زاد فهم قسم الموارد البشرية للأعمال، زادت قدرتنا على استخدام البيانات بطريقة تتناول بشكل مباشر التحديات التي يواجهها قادة الخطوط الأمامية، بدلاً من مجرد محاولة تخمين ماهية تلك التحديات أو محاولة حل مشكلات يرى قسم الموارد البشرية أنها مهمة، بينما لا يعتبرها الآخرون في المؤسسة ذات أولوية عالية".

محلل بيانات أم عالم بيانات؟

أدى الطلب المتزايد على محللي البيانات وعلماء البيانات إلى قيام المزيد من المؤسسات الأكاديمية بتطوير برامج مصممة خصيصًا لتلبية احتياجات الموارد البشرية. ومن الأمثلة على ذلك برنامج «ماجستير العلوم في تحليلات رأس المال البشري والتكنولوجيا» في جامعة نيويورك (NYU). ويتضمن المنهج الأساسي المكون من سبع مقررات دراسية محتوى في مجال تحليل البيانات والأتمتة، إلى جانب أساسيات العلوم السلوكية والتنظيمية.

من الشروط الأساسية للالتحاق بالبرنامج دورة "أسس التحليلات في إدارة الموارد البشرية"، والتي صُممت لمساعدة المتخصصين الجدد أو الطموحين في مجال الموارد البشرية على إجراء تحليلات البيانات، والتعرّف على أدوات التحليل، وتطوير قدرتهم على توصيل النتائج المستخلصة من تحليل البيانات إلى بقية أفراد الشركة.

روي ألتمان، خبير تحليلات الموارد البشرية والمدير السابق لنظام معلومات الموارد البشرية في مركز ميموريال سلون كيترينج للسرطان بمدينة نيويورك، هو أحد المحاضرين في برنامج جامعة نيويورك. وقال إن فهم الفرق بين محللي البيانات وعلماء البيانات عند اتخاذ قرارات التوظيف أمر مهم لقادة الموارد البشرية.

قال ألتمان إن محللي البيانات يتمتعون بالقدرة على تحليل بيانات القوى العاملة واستخلاص الرؤى للمديرين المباشرين، بالإضافة إلى مهارات أخرى في إدارة البيانات. أما علماء البيانات، فيتمتعون بالكفاءة في مهارات مثل تحليل الانحدار وبرمجة التعلم الآلي أو النمذجة الرياضية، وعادةً ما يكونون حاملين لشهادات عليا.

وقال ألتمان: "عادةً ما تكون الحاجة الأكبر في مجال الموارد البشرية هي إلى محللي بيانات ماهرين في ربط البيانات وترجمة نتائجهم إلى قصص ذات صلة بالمديرين المباشرين والمسؤولين التنفيذيين". وأضاف أن بعض القدرات التي يوفرها علماء البيانات للمؤسسات، مثل التعلم الآلي أو التحليلات التنبؤية، أصبحت الآن مدمجة في أدوات البرمجيات التي يقدمها الموردون. 

قال ألتمان إن تعليم موظفي الموارد البشرية كيفية النظر إلى ما وراء البيانات الظاهرية المتعلقة بالقوى العاملة هو أمر أساسي لاتباع نُهج تدريبية جيدة. فعلى سبيل المثال، لا يكفي مجرد تقديم تقارير إلى المديرين التنفيذيين تُظهر معدلات الدوران العامة أو مؤشرات التنوع.

وقال: "قد تصدر تقريرًا يظهر أن 50 في المائة من موظفيك هم من النساء وأفراد الأقليات، مما يوحي بأنك تحقق أداءً جيدًا في مجال التنوع". "ولكن إذا قمت بتحليل النسب المئوية لهذه الفئات في كل مستوى من مستويات المؤسسة، فقد تظهر صورة مختلفة تمامًا. ويتمثل دور محللي البيانات في سرد القصص بالأرقام التي تساعد القادة على رؤية ما يحدث بالفعل داخل مؤسساتهم".

ديف زيلينسكي كاتب ومحرر مستقل متخصص في مجال الأعمال في مينيابوليس.