وجهة نظر: لماذا لا يؤدي العمل عن بُعد إلى إضعاف ثقافة شركتك

ملاحظة المحرر: SHRM معHarvard Business Reviewلتقدم لك مقالات ذات صلة بمواضيع واستراتيجيات الموارد البشرية الرئيسية.

دفعت الجائحةالعديد من المؤسسات إلى التحول الكامل إلى العمل عن بُعد، وكانت التجربة أفضل مما توقعه الكثيرون. ونتيجة لذلك، ينتظر العديد من الموظفين والشركات، بعد انتهاء الأزمة، نموذج عمل مختلط يجمع بين أفضل ما في العمل عن بُعد والعمل من المكتب. وقد يبدو التكيف مع نموذج العمل الجديد هذا أمراً بسيطاً من الناحية النظرية، لكنه سيثبت أنه أكثر تعقيداً في الممارسة العملية، لا سيما فيما يتعلق بالثقافة المؤسسية.

تعد ثقافة الشركة، بحق، أحد الشواغل الرئيسية للعديد من القادة. كيف يمكنهم إعادة تصور ثقافتهم في عالم أصبح فيه من الصعب إقامة الطقوس والمراسم في المكتب، وأصبح تفاعل الموظفين مع بعضهم البعض أو مع قادتهم وجهاً لوجه محدوداً أو معدوماً؟ كيف يمكنهم بناء أنواع الروابط التي ترسخ ثقافة دائمة، ناهيك عن دمج الموظفين الجدد؟ كيف يمكنهم إعادة تعريف ثقافة الشركة لتتناسب مع الإيقاعات الجديدة التي تظهر عندما يكون بعض الموظفين في المكتب بينما يعمل آخرون من أي مكان؟

وبالطبع، لا يعني ذلك أن ثقافة الشركة تختفي تمامًا في سياق العمل عن بُعد أو العمل المختلط. فما زالت المعتقدات والمعايير الثقافية تتشكل وتتوطد، لكنها لم تعد تخضع للأنظمة والروتينات التي كانت سائدة سابقًا في المكتب. بل أصبحت أكثر انفتاحًا على التغيير، وتخضع لتأثيرات عوامل جديدة غير متعلقة بالعمل، وهي عوامل موجودة في الحياة اليومية للموظفين.

أجرينا مقابلات مع مسؤولين تنفيذيين من مختلف أنحاء العالم، أعربوا عن مخاوفهم بشأن الحفاظ على الثقافة المؤسسية وبنائها في ظل العمل عن بُعد. ورغم وجود التحديات، هناك أيضًا تجارب واعدة جارية في الشركات الرائدة توضح كيفية جعل المؤسسات أقوى وأكثر مرونة في مستقبل يعتمد على العمل عن بُعد أو النموذج المختلط. ولا يتعلق الأمر هنا بتغيير تدريجي — بل يتطلب إدراك أن الثقافة المؤسسية تتطور رغم العمل عن بُعد، وأن المؤسسات بحاجة إلى استثمار قدر كبير من الوقت والطاقة للحفاظ على ثقافتها المؤسسية على المسار الصحيح أو توجيهها نحو اتجاهات جديدة. قد تواجه المؤسسات التي تفشل في القيام بالعمل الجاد المطلوب لإعادة التفكير في نقل ثقافة الشركة نتائج غير متوقعة.

الانتقال إلى ثقافة تعتمد على العمل عن بُعد في المقام الأول

تاريخياً، كانت بيئة المكتب والتفاعلات التي تدور فيه من المؤشرات الرئيسية للثقافة، التي غالباً ما تتشكل وتنعكس في سلوك الناس وطريقة لباسهم، وتُعززها البيئة المادية المحيطة، بدءاً من المساحات المكتبية المفتوحة المزودة بطاولات تنس الطاولة وصولاً إلى المكاتب التقليدية ذات الجدران المكسوة بالألواح الخشبية والكراسي الجلدية.

يواجه العديد من القادة صعوبات عندما يتعلق الأمر بتشكيل الثقافة المؤسسية وتوجيهها في ظل انتشار الموظفين في أماكن متفرقة. وتتمثل العقبة الأولى في إدراك أن الثقافة المؤسسية لم يعد من الممكن تشكيلها بالطريقة نفسها التي كانت عليها في النموذج الذي كان يركز على المكتب. وفيما يلي بعض الأمثلة على الشركات التي عملت عمداً على تعزيز جوانب من ثقافتها المؤسسية خلال التحول المفاجئ إلى العمل عن بُعد:

إنفوسيس. وفقًا لرئيس شركة إنفوسيس، رافي كومار، فإن ثقافة إنفوسيس تتمحور حول العميل، ولكنها في الوقت نفسه مجتمع متماسك يُعامل فيه الموظفون كأفراد من العائلة. في بداية الجائحة، قامت الشركة باستثمار كبير في استئجار رحلات جوية للموظفين وعائلاتهم الذين تقطعت بهم السبل خارج وطنهم. كما أعلنت Infosys في وقت مبكر أنه لن يكون هناك أي تخفيضات في القوى العاملة مرتبطة بأداء الشركة — بمعنى آخر، كانت وظائف الموظفين آمنة. على الرغم من عمل الموظفين عن بُعد، عززت هذه الإجراءات ثقافة قوية بالفعل حول الاهتمام برفاهية الموظفين وأبرزت روح الأسرة في Infosys.

أليبابا. وفقًا لتشين تشاو، رئيس مختبر NHCI التابع لشركة أليبابا في الولايات المتحدة، قامت أليبابا بنقل بعض أنشطتها الرامية إلى بناء الثقافة المؤسسية إلى الفضاء الإلكتروني. وبدلاً من "أليداي" (Aliday)، الذي كان يُعدّ تقليديًا احتفالاً للشركة يستمر ليوم كامل، نظمت أليبابا أمريكا الشمالية فعالية عن بُعد لصنع لحافات، حيث أتيح للموظفين الالتقاء معًا وصنع "لحاف واحد لكل مكتب لتخليد ذكرى هذه الفترة الخاصة"، مما عزز قيم المجتمع والنشاط الجماعي لدى الشركة.

شركة IBM. وصف نيكل لامورو، رئيس قسم الموارد البشرية في شركة IBM، كيف أدت ثقافة الشمولية ومبادرة الموظفين في الشركة إلى إطلاق مبادرة شعبية بعنوان«التعهد بالعمل من المنزل»، والتي حددت، من بين أمور أخرى، كيفية دعم الموظفين لبعضهم البعض في تحقيق التوازن بين العمل والحياة الشخصية أثناء العمل عن بُعد، ومراعاة الحاجة إلى قضاء وقت مع العائلة، والحفاظ على التواصل الاجتماعي (افتراضيًا). ونشر الرئيس التنفيذي لشركة IBM، أرفيند كريشنا، التعهد لاحقًا على LinkedIn لنشر قيم IBM. كما أظهر موظفو IBM شغفهم بالابتكار وثقافة الشمولية من خلال تنظيم عمليات التسجيل ذاتيًا عبر Slack للموظفين الذين يحتاجون إلى المساعدة. وقد سجلوا أنفسهم للقيام بمهام مثل شراء البقالة لآباء زملائهم المقعدين في المنزل، وحتى قراءة القصص المسائية للأطفال.

بشكل عام، فإن المؤسسات التي تتكيف بشكل جيد مع هذه التجربة الضخمة للعمل عن بُعد قد استثمرت في إعادة ابتكار العمليات والمعايير التي تتوافق مع الثقافات التي تسعى إليها.تُظهر العديد منالأبحاث أن قدرتنا على التواصل بشكل هادف مع الآخرين تكون أقل إرضاءً عندما لا نكون حاضرين جسديًا، وأن التفاهم المشترك يصعب إقامته ويكون أكثر عرضةً للانحراف كلما قضينا وقتًا بعيدًا عن بعضنا. إن غياب السياق المشترك، بدءًا من لغة الجسد وصولاً إلى نوع الوجبات الخفيفة المتوفرة في المطبخ المشترك، يضعف هذه الإشارات العديدة التي تنقل الثقافة.

ولمواجهة هذه التحديات، يمكن للمؤسسات أن تبعث بإشارات جديدة وأكثر قوة من خلال إنشاء المزيد من نقاط التواصل — أي التواصل مع الموظفين بشكل أكثر تواتراً والتوضيح الصريح لغرض ذلك ومغزاه. فعلى سبيل المثال، قد تنظم المؤسسة التي ترغب في تعزيز ثقافة مرنة ومبتكرة فعاليات دورية تحفز المشاركة الإبداعية، مثل أنشطة الارتجال، وتعرض أدوات التعاون التي تتيح تبادل الأفكار ورسم المخططات.

يُعدّ استقبال الموظفين الجدد وتأقلمهم مع ثقافة الشركة مصدر قلق خاص ومتزايد. قبل الجائحة، كانت Slack تدمج جميع الموظفين من داخل وخارج الولايات المتحدة عن طريق نقلهم جواً إلى المقر الرئيسي في سان فرانسيسكو لحضور أسبوع من الجلسات التعليمية والتفاعل مع القادة التنفيذيين. وبعد أن وظفت أكثر من 25% من قوتها العاملة منذ التحول الكامل إلى العمل عن بُعد في مارس 2020، قامت Slack بتغيير عمليات الدمج بشكل جذري، حيث نقلت الأعمال الورقية والجلسات التعليمية إلى الإنترنت والفيديو، وأعطت الأولوية لمناقشات القيم والمعايير الثقافية في جلسات تفاعلية مع القادة وزملاء الفريق.

القادة هم من يحددون التوجه ويوجهون الثقافة

في هذه المرحلة الحاسمة، يواجه القادة خيارًا صعبًا: إما عدم القيام بأي شيء، أو العمل على ابتكار طرق جديدة لتعزيز الثقافة الحالية، أو الاستفادة من التحول إلى العمل عن بُعد لإعادة تشكيل الثقافة بشكل جذري. فعندما يعمل القادة في نفس المكان، غالبًا ما ينقلون الثقافة بشكل ضمني من خلال تقديم نموذج يحتذى به في السلوك والقيم أمام موظفيهم. توجد نفس الإشارات الضمنية عند العمل عن بُعد، ولكن يصعب اكتشافها وتفسيرها. يتعين على القادة تحديد نوع الثقافة التي يريدونها، والإشارات المناسبة لتوصيلها، وكيف ومتى يتم إرسالها دون تشويه. كما يحتاجون إلى طرق لتقييم جوانب الثقافة المرغوبة التي "تترسخ" وتلك التي لا تترسخ.

يمكن استغلال هذه الفترة كفرصة لإعادة صياغة جوانب من الثقافة مع تطور المؤسسة أو عندما تتطلب ذلك طريقة جديدة للعمل. ووصفت لامورو من شركة IBM كيف أن التحول إلى العمل من المنزل جعل الناس «أكثر إنسانيةً قليلاً». وتقول إن الاجتماع مع الزملاء عن بُعد يشعرها وكأنها مدعوة إلى منازلهم، وقد تعلم الموظفون الكثير عن الأبعاد المتعددة لحياة بعضهم البعض (كيف يعيشون، وألوان جدران منازلهم، وأفراد أسرهم وحيواناتهم الأليفة، وما إلى ذلك). وعلى الرغم من أن هذا لم يكن تدخلاً مقصوداً من جانب IBM، فإنها ترغب في استمراره وتستكشف كيفية ترسيخه في الثقافة على المدى الطويل، حتى عندما يعود بعض الموظفين إلى المكتب.

في Slack، رأينا في ذلك فرصة لجعل المديرين التنفيذيين أكثر انفتاحًا، وإظهار جانبنا الإنساني، وتحويل الثقافة إلى ثقافة تقدّر الأفراد وتفردهم بشكل أكثر وضوحًا. أصبحت الاجتماعات العامة التي كانت تُعقد شهريًا وتستغرق ساعة كاملة، تُعقد الآن كل أسبوعين وتستغرق 20 دقيقة، حيث يتصل المديرون التنفيذيون من منازلهم (ويظهر أحيانًا طفل يزحف على حضن أحدهم)، بالإضافة إلى جلسات "اسألني أي شيء" على غرار اجتماعات البلدية التي تُعقد عبر الإنترنت. الهدف هو التواصل مع الموظفين أينما كانوا، وإظهار الانفتاح، وبناء ثقافة التعاطف داخليًا التي نتوقع من موظفينا إظهارها خارجيًا مع عملائنا.

المنظمات الهجينة هي المستقبل

كشفت دراسة أجرتها مؤسسة «فوتشر فوروم» شملت العاملين في المجال المعرفي في ستة بلدان كبرى أن الغالبية العظمى منهم تقدر المرونة — ففي حين أن 16% فقط يرغبون في العمل عن بُعد بشكل كامل، فإن 12% فقط يرغبون في العودة إلى العمل في المكتب خمسة أيام في الأسبوع. وترغب أغلبية واضحة تبلغ 72% في الحصول على خيار العمل ضمن نموذج هجين يجمع بين العمل عن بُعد والعمل في المكتب. وهم حريصون على تجنب عناء التنقل اليومي وتحقيق توازن أفضل بين العمل والحياة الشخصية.

كما أصبحت مزايا النموذج الهجين للشركات محط اهتمام كبير. فهو يفتح الباب أمام توظيف الكفاءات من قاعدة أوسع، ويقلل من تكاليف العقارات، ويؤدي بشكل عام إلى زيادة كفاءة التشغيل. وقد أعلنت عدد من المؤسسات البارزة أنها قد لا تعود أبدًا إلى ثقافة العمل المتمركزة حول المكتب. ووفقًا لـ FlexJobs، فإن شركات مثل دويتشه بنك، وإنفوسيس، ونيشنوايد إنشورانس، ونيلسن، وسيمنز، وستاربكس، وتويتر، وغيرها الكثير، تتجه نحو منح الموظفين بشكل دائم خيار العمل من المنزل لبعض الوقت أو طوال الوقت.

يتعين على القادة البدء الآن في التفكير في الكيفية التي يرغبون بها في "العودة" إلى بيئة العمل المكتبية. كيف يمكننا إعادة تصور شكل المكتب لتعزيز الثقافة بطرق جديدة وأفضل؟ والأهم من ذلك، كيف نضمن توزيعًا متساويًا للثقافة بين العاملين في المكتب والعاملين عن بُعد؟ أحد أكبر المخاطر المرتبطة بنظام العمل المختلط هو احتمال أن يكون لدى الموظفين فهم مختلف وغير متوافق لثقافة الشركة.

بالنسبة للكثيرين، يعود الأمر إلى تعزيز روح الشمولية وضمان نقل الثقافة وتعزيزها بين الموظفين العاملين عن بُعد. وقد يعني ضمان الشمولية تغيير العادات المتعلقة بكيفية ومكان توصيل المعلومات. على سبيل المثال، قد تكون التحديثات غير المتزامنة التي تعتمد على الفيديو أكثر فعالية من الاجتماعات المباشرة التي تضم جميع الموظفين، أو قد تتضمن قواعد الاجتماعات توفير فرص متكافئة لجميع الأعضاء من خلال إشراكهم عبر الاتصال الهاتفي، بغض النظر عن مواقعهم. بالنسبة للشركات التي تركز على تعزيز ثقافة شاملة، يمكن أن يكون توفير مرونة أكبر للعمل من المنزل ميزة كبيرة. في بحثنا، وجدنا أن شعور الموظفين الأمريكيين من أصول أفريقية وإسبانية وآسيوية بالانتماء كان في الواقع أعلى في بيئات العمل عن بُعد، بينما كان شعور الموظفين البيض أسوأ.

ينبغي على المؤسسات أن تحذر من إضعاف ثقافتها من خلال الاعتماد حصريًّا على التواصل غير المتزامن. فحتى الشركات التي تعمل عن بُعد بالكامل، مثل GitLab وAutomattic، تعتمد على عقد لقاءات شخصية من حين لآخر لإعادة بناء الروابط بين الموظفين وتسهيل اندماج الأعضاء الجدد. ولا شك أن المؤسسات ستحتاج إلى مزيج من الممارسات التي تتيح مشاركة فعالة وشاملة، مع الحفاظ في الوقت نفسه على جوانب الأنشطة المتزامنة والشخصية التي تعزز الثقافة المؤسسية.

يدرك كل مسؤول تنفيذي تقريبًا تحدثنا إليه خلال الأشهر القليلة الماضية أننا ندخل مرحلة جديدة لم يسبق اختبارها. وسيتطلب الأمر إجراء تجارب مبكرة لإيجاد سبل لتعزيز ثقافات «العمل عن بُعد أولاً» مع الحفاظ في الوقت نفسه على قيمة الرموز المرتبطة بالعمل في المكتب والعمل جنبًا إلى جنب من أجل تقوية الثقافة المؤسسية. وسيكون التسامح مع الفشل الذي قد يحدث خلال هذه الرحلة أمرًا ضروريًا لإيجاد مسار للمضي قدمًا. يجب على القادة إدراك أن الازدهار في عصر العمل الجديد يعتمد على الانفتاح على صيغ جديدة لبناء ثقافة قوية والحفاظ عليها.

باميلا هيندز هي رئيسة كرسي مؤسسي فورتينيت وأستاذة في علوم الإدارة والهندسة بجامعة ستانفورد. تدرس هيندز ديناميات العمل الموزع عالميًا وكيفية تغير طبيعة العمل مع ظهور التقنيات الناشئة. بينما يقود براين إليوت «منتدى المستقبل» (Future Forum)، وهو اتحاد جديد أطلقته شركة «سلاك» (Slack) لمساعدة الشركات على إعادة تصور مفهوم العمل في عالم يركز على الإنسان ويضع الرقمية في المقام الأول. وقد أمضى براين العقدين الماضيين في قيادة الفرق وتأسيس الشركات في «سلاك» و«جوجل» وعدد من الشركات الناشئة.

تم إعادة نشر هذا المقال منمجلة "هارفارد بيزنس ريفيو"بإذن منها. ©2021. جميع الحقوق محفوظة.