من المحتمل أن يكون لديك مكان عمل سام. ماذا الآن؟

معظم أرباب العمل لن يصفوا مكان عملهم أبدًا بأنه "سمي"، ولكن - على الأقل في نظر الموظفين - أماكن العمل السمية أكثر شيوعًا مما تعتقد العديد من المؤسسات.

وفقًا لاستطلاع أجرته موقع الوظائف Monster في أبريل 2024، يشعر ما يقرب من 7 من كل 10 عمال (67٪) أنهم يعملون في بيئة سامة. ويقول حوالي ثلاثة أرباعهم (74٪) إن صحتهم العقلية في العمل سيئة، حيث يقول 62٪ منهم إن الثقافة السامة في العمل هي السبب في ذلك.

"إنها مشكلة كبيرة جدًا، أكبر مما يعتقده الناس"، قالت جانيت هارفي، الرئيسة التنفيذية لمنظمة inviteCHANGE، وهي منظمة للتدريب والتطوير البشري مقرها خارج سياتل، ومؤلفة كتاب From Tension to Transformation: A Leader’s Guide to Generative Change (من التوتر إلى التحول: دليل القائد للتغيير الإبداعي) (Advantage Media Group، 2024).

يمكن أن يتفاقم ذلك ليصبح مشكلة كبيرة ليس فقط للموظفين ولكن لأصحاب العمل بشكل عام، مما يؤدي إلى التغيب عن العمل، والسلوك غير اللائق، ومشاكل الإنتاجية، والاستنزاف، وغير ذلك. يخلص تقريرSHRMلعام 2024، بعنوان "حالة ثقافة مكان العمل العالمية"، إلى أن الأسباب الرئيسية التي تدفع العمال إلى ترك مؤسساتهم، بالإضافة إلى الأجور غير الملائمة، ترتبط بثقافة مكان العمل السيئة أو الرديئة، ومن بين هذه الأسباب سوء الإدارة، والمعاملة غير العادلة، وعدم الاهتمام الكافي برفاهية الموظفين، وغياب القيادة المتعاطفة.

كل هذا يشير إلى شيء واحد: بيئة العمل السامة أصبحت جاهزة للتغيير.                

تعريف البيئة السامة

يقول خبراء الصناعة إن هناك عدة سمات تشير إلى وجود بيئة عمل سامة.

وهي تتمثل في وجود زملاء عمل ورؤساء وعملاء فظين؛ وانعدام الاحترام والتقدير؛ والمحسوبية؛ والتسلط؛ وغير ذلك، وفقًا لفيكي سالمي، خبيرة التوظيف في Monster.

"قد تكون ثقافة سامة و/أو رئيس أو قيادة سامة"، أوضحت. "التعويض غير العادل أو المنخفض، والتمييز، والتحرش، والتلاعب النفسي، والإساءة، وظروف العمل غير الآمنة، والتنمر، والشائعات المفرطة هي علامات تحذير مهمة تشير إلى مكان عمل سام".

وأضافت سالمي أن هناك علامات إضافية تشمل قيام رئيسك أو زميلك في العمل بالاستحواذ على الفضل في عملك، أو إلقاء اللوم عليك في الأخطاء، أو إظهار قيم سيئة. وقالت إن الحلول غير الفعالة ونقص الفهم هما أيضًا من العوامل المساهمة بشكل كبير، "مثل عندما يكون لديك ثلاثة أعباء عمل وتطلب من رئيسك حلاً عمليًا، فيرد عليك بشكل فظ قائلاً: "تعامل مع الأمر، وكن سعيدًا لأنك تمتلك وظيفة".

في كثير من الأحيان، تكون البيئة السامة خفية.

"أماكن العمل السامة لا تكون دائمًا صاخبة بالصراعات، بل يمكن أن تكون هادئة وخبيثة ومدمرة"، أوضحت هارفي. وقالت إن ارتفاع معدل دوران الموظفين والتغيب عن العمل والموظفين غير الملتزمين الذين "يقومون بعملهم" ولكنهم يتجنبون الإبداع والمخاطرة هي جميعها أعراض لأماكن العمل السامة.

كما أن عبء العمل الثقيل والتغييرات المستمرة في مكان العمل (مثل القواعد أو الأولويات الجديدة، وإعادة التنظيم، والتغييرات في القيادة والفريق) وشعور العمال بعدم التقدير هي أيضًا جزء من المشكلة.

قال هارفي: "إن السعي المستمر للحصول على المزيد والمزيد والمزيد والمزيد والمزيد - بغض النظر عن التكلفة - يكلف أرباب العمل بطرق غير مرئية". "الأمور التي تؤثر على القوى العاملة والإنتاجية، وبالتالي الربحية، لا تظهر في [بيان الأرباح والخسائر]، وهي تتعلق بعدم اللياقة.

"هناك عقلية 'ندرة' في العمل، وهي 'نحن لا نكفي. مهما كان أداءنا جيدًا، فإننا لا نكفي'"، قالت. "يمكن أن يكون ذلك محفزًا للغاية."

ووافقت خبيرة القيادة سوزان ليجر فيرارو، مؤلفة كتاب SuperLoop: How Understanding Beliefs, Biology, and Behavior Creates a Business That Works for Every One ( Advantage Media Group، 2024)، على ذلك، مضيفة أن الموظفين، بشكل عام، يجدون صعوبة في تحقيق التوازن بين جميع جوانب حياتهم، بما في ذلك العمل.

وقالت: "الأشخاص الذين يشكلون مكان العمل يكافحون بشدة في الوقت الحالي. ولا يشعرون بأنهم يحصلون على الدعم المناسب".

الفجوة بين الموظفين وأرباب العمل                 

قال سالمي إن إحدى أكبر المشكلات هي الفجوة الكبيرة بين ما يعتقده العمال وما يعتقده قادة الشركات والمديرون.

قد يعتقد قادة الشركات أن قوتهم العاملة مزدهرة ومتفانية وسعيدة وتشعر بالاحترام، ولكن العكس قد يكون صحيحًا. في الواقع، انخفض التزام الموظفين في الولايات المتحدة إلى أدنى مستوى له في عقد من الزمن في عام 2024، حيث لم يكن سوى 31% من الموظفين ملتزمين، وفقًا لـ Gallup. وفي الوقت نفسه، وجد تقرير منفصل صادر عن Gallup في يناير أن عددًا أقل من الموظفين الأمريكيين يشعرون بالاحترام في العمل، عائدين إلى أدنى مستوى قياسي تم تسجيله في عام 2022.

قال سالمي: "يمكن أن يُعزى جزء من هذا الانفصال إلى النقاط العمياء. قد يعتقد أرباب العمل أنهم يعاملون موظفيهم بأقصى درجات الاحترام والإنصاف، وقد يفترضون أن ثقافتهم رائعة، ولكن في الواقع، الأمر ليس كذلك".

وبالمثل، غالبًا ما يفشل قادة الشركات في ملاحظة كيفية تعامل الموظفين مع بعضهم البعض.

قال سالمي: "قد لا تدرك الشركات أو حتى تعلم بحدوث ذلك. خاصةً عندما يتعلق الأمر بالتنمر، ففي بعض الأحيان يكون الأمر غامضًا. نظرًا لأن العديد من الموظفين يعملون عن بُعد، لا يزال التنمر يحدث عن بُعد، ولكن قد يكون هناك عدد أقل من الشهود، وقد يكون الإساءة عبارة عن مجاملات خفية يتم إبداؤها بطريقة أكثر دقة. يحدث التلاعب النفسي عندما يتم تشويه الواقع بسبب البيئة غير الصحية، حتى لو كانت عن بُعد".

والأسوأ من ذلك أن بعض المديرين والمشرفين قد يزيدون من حدة المشكلة.

أظهر أحدث مؤشر SHRM - وهواستطلاع ربع سنوي مصمم لقياس مستويات الكياسة والفظاظة في مكان العمل والمجتمع - أن العمال الأمريكيين الذين عانوا شخصياً أو شهدوا فظاظة في العمل قالوا إن المديرين ربما يخلقون بيئات عمل تولد الفظاظة.

ما يقرب من ثلاثة أرباع العمال البالغ عددهم 1611 عاملاً الذين شملهم استطلاع SHRM 74٪) اتفقوا على أن المديرين والمشرفين كان بإمكانهم بذل المزيد من الجهد لمنع السلوك غير اللائق. بالإضافة إلى ذلك، اتفق 68٪ على أن المديرين والمشرفين يهتمون بالأهداف التجارية أكثر من اهتمامهم بكيفية معاملة الموظفين في مكان العمل. وقال 62٪ من العمال إن المديرين والمشرفين تجاهلوا أفعال السلوك غير اللائق في مكان العمل.

قال ديريك شيتز، الباحث SHRM : "التجاهل هو أحد أهم الطرق التي يستجيب بها الناس للسلوك غير الحضاري، ولكن المديرين يتحملون مسؤولية تجاه موظفيهم للتغلب على هذا الغريزة. غالبًا ما نقول إن القادة يلعبون دورًا حاسمًا في خلق ثقافات إيجابية في مكان العمل، ولكن عدم اتخاذ إجراءات لتصحيح السلوكيات غير المرغوب فيها يرسل إشارة بأن هذه السلوكيات مقبولة، مما يؤدي إلى ثقافة سامة قبل أن تدرك ذلك".

حتى عندما يتحدث الموظفون بصراحة، قال سالمي: "قد يفكر قادة الشركة، 'إذا لم يعجبهم العمل هنا، فعليهم المغادرة'، بدلاً من معالجة المشكلة بشكل مباشر".

يقول خبراء الصناعة إن الكثير من هذه العقلية بحاجة إلى التغيير.

كن متأملاً

الخطوة الأولى لإصلاح الثقافة السامة هي تقييم الوضع لمعرفة رأي الموظفين، ثم الاعتراف بالمشاكل الموجودة.

قال هارفي: "غالبًا ما يكون ذلك فشلًا في القيادة. فالسمية تزدهر في النقاط العمياء للقيادة".

قال هارفي إن أحد أهم الأسئلة التي يجب طرحها هو: "ما الذي لم ألاحظه؟ وكم من الوقت لم ألاحظه؟"  

"إن عدم إدراكنا لعدم إدراكنا هو فشلنا. وهذا يجعل من الصعب علينا تحديد ما نريد تغييره، إن لم يكن مستحيلاً.

قال هارفي: "يجب أن يكون القادة مستعدين أولاً لطرح أسئلة صعبة، مثل: 'هل أقوم بتهيئة بيئة يشعر فيها فريقي بالأمان للتعبير عن آرائهم؟' كقائد، عندما أعترف بأنني جزء من المشكلة، فهذا يعني أنني جزء من الحل أيضاً".

احصل على آراء الموظفين، ثم استخدمها

يجب على القادة - بما في ذلك قسم الموارد البشرية وأعضاء الفريق التنفيذي والمديرين والمشرفين الأفراد - اتخاذ خطوات فعالة لإشراك الموظفين في محادثات حقيقية، "للحصول على تعليقات ليس فقط لجمع البيانات، ولكن للتعلم وفهم المشاعر والاحتياجات الكامنة"، كما قال سالمي.

وأضافت: "يجب على الشركات أن تتوصل إلى جذور المشاكل. اسألوا الموظفين بطرق متنوعة، مثل التحدث مع مديرهم بشكل فردي، أو عبر خطوط الإبلاغ المجهولة، أو استطلاعات الرأي المجهولة". وقالت إن الموظفين بحاجة أيضًا إلى التأكيد على أنه لن تكون هناك عواقب سلبية للتعبير عن آرائهم.

في حين أن توفير سبل وقنوات للتواصل المفتوح والصادق أمر مهم، فإن الخطوة التالية أكثر أهمية — وهي العمل فعليًا على أساس تلك الملاحظات.

بعد الاستماع إلى العمال ومراجعة التعليقات، يمكن لأصحاب العمل إجراء تحقيقات داخلية إذا لزم الأمر؛ والعودة إلى الموظفين بتواصل صريح وصادق؛ والبدء في تغيير ثقافة الشركة، حسبما قال سالمي — وجميع هذه الخطوات "حاسمة".

استراتيجية أخرى مهمة هي معالجة أي سلوكيات سيئة، بما في ذلك الرؤساء السيئين، وتأديبهم.

إذا استمرت التعليقات السلبية في الإشارة إلى مدير معين، "فعلى الشركات معالجة السلوك السيئ وتدريب المدير على تغيير سلوكه أو، إذا كان السلوك فظيعًا وغير مقبول، فعليها فصله من العمل"، قال سالمي. "لا يمكن للشركات أن تتجاهل الأمر ولا ينبغي لها ذلك، نقطة".

وقال هارفي إن تزويد المديرين بأدوات القيادة الإبداعية، مثل مهارات التدريب واستراتيجيات حل النزاعات، يمكن أن يساعد أيضًا.

لم ينته الأمر بعد

أحد أهم الأمور التي يجب على المؤسسة تجنب قولها فيما يتعلق بالثقافة هو "المهمة أنجزت". يقول الخبراء إن تهيئة بيئة عمل سعيدة ومنتجة وثقافة مؤسسية جيدة يجب أن يكون مبادرة مستمرة.

"لا يمكننا أن نتكاسل في هذا الشأن"، قال فيرارو.

وقال سالمي إن تغيير الثقافات السامة "لا يحدث بين عشية وضحاها". "وقد يتطلب الأمر الاستعانة بمستشارين خارجيين للمساعدة في إحداث التغيير الثقافي".

قال الخبراء إن المنظمات سترغب في مراقبة بيئة العمل السامة ومعالجتها باستمرار، وإلا فإنها ستخاطر بالتخلف عن منافسيها.

قال هارفي: "قد يؤدي عدم معالجة هذه المشكلات إلى فقدان المواهب وإعاقة نمو المؤسسة. لن تتمكن المؤسسات من جذب المواهب اللازمة للحفاظ على أعمالها، ولن تتمكن من الاحتفاظ بموظفيها.

"هناك خطر كبير [في عدم معالجة الثقافة] حيث ستجد المؤسسات نفسها غير قادرة على النمو. لن تتمكن من توسيع نطاق عملها لأن الموظفين فيها يعانون من الإرهاق، ولا تجذب المواهب الجديدة التي تمتلك ما هو ضروري للعمل في الجيل القادم من أماكن العمل."