لا يمكن للجميع أن يكونوا موظفي موارد بشرية — المرونة والثقة هما ما يميزهما

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

نيكول بيلينا: لا يقتصر دور قسم الموارد البشرية على التعامل بلطف وحل النزاعات أو التخطيط لنزهة الشركة. بل يتعلق الأمر بالحفاظ على التوازن. عندما تتعطل الأنظمة، ينهار الناس، ويتوقع فريق الإدارة الوضوح. مرحبًا بكم في برنامج "الموارد البشرية الصادقة"، حيث نحول القضايا الحقيقية التي تواجه أقسام الموارد البشرية اليوم إلى محادثات صادقة مع رؤى قابلة للتنفيذ.

أنا مضيفتكم، نيكول بيلينا. لنكن صادقين. لقد كان عامًا صعبًا في مكان العمل. يُظهر أحدث مؤشر للكياسة SHRM أن عدم الكياسة وصل إلى أعلى مستوياته على الإطلاق. مائتان واثنان عشر مليون فعل غير كياس كل يوم. وعندما ترتفع حدة التوتر، يصبح قسم الموارد البشرية بمثابة ممتص الصدمات بين القوى العاملة المتوترة والقادة الذين لا يزالون يتوقعون الوضوح والاستقرار والنتائج.

لهذا السبب تتناول محادثة اليوم النقاط الحساسة الحقيقية في هذه الوظيفة، مثل إعادة بناء الثقة من الموظفين، وتجاوز بعض اللحظات الصعبة في مكان العمل، والتحدث بلغة المدير المالي لإظهار القيمة الاستراتيجية للموارد البشرية. ينضم إلينا وارن وانغ، مؤسس Double Fin، وهي منصة تعاونية لإدارة وتخطيط الموارد البشرية، الذي شاهد بنفسه الضغط الذي يتحمله قادة الموارد البشرية وراء جداول البيانات والسياسات ومقاييس الأداء.

مرحبًا بك في Honest HR Warren.

وارن وانغ: شكراً نيكول. نعم، أنا متحمس جداً لوجودي هنا.

نيكول بيلينا: نحن سعداء بوجودك معنا. في النشرة الإخبارية الأخيرة التي نشرتها، ذكرت أنه لا يمكن للجميع العمل في مجال الموارد البشرية. بدأت بالقول إن الموارد البشرية تعتمد على القدرة على التعامل مع الناس. بالنسبة لقادة الموارد البشرية الذين يستمعون إلينا والذين قد يشعرون بأنهم مقيدون بهذا النمط النمطي، ما الذي تعتقد أن الناس لا يزالون يغفلونه بشأن تعقيد وأهمية هذا الدور؟

وارن وانغ: نعم، تمامًا. هذا سؤال رائع. أعتقد أن الناس ينظرون إلى موظفي الموارد البشرية على أنهم أشخاص اجتماعيون، أليس كذلك؟ يتحلون بالتعاطف، ويجيدون الاستماع، وحل النزاعات، وكل ذلك. لكنني تحدثت إلى العديد من قادة الموارد البشرية في جميع أنحاء العالم. أعني، فقط للتعرف أكثر على ما تفعله الموارد البشرية، أليس كذلك؟

أعتقد أن هناك الكثير من المفاهيم الخاطئة من قبل الأشخاص خارج مجتمع الموارد البشرية. وكذلك من قبل الأشخاص داخل مجتمع الموارد البشرية. صحيح. أعتقد أن هذا أمر يجب على الناس تغييره، يجب أن يحاولوا تغييره.

من بين العديد من الملاحظات، هناك ملاحظة واحدة أدهشتني حقًا، وهي أنني، بالنسبة للأشخاص الذين لا يعرفونني، قضيت معظم مسيرتي المهنية في مجال التمويل. صحيح؟ لم أقضِ يوماً واحداً في قسم الموارد البشرية. على الرغم من أنني أعمل الآن كرئيس تنفيذي، وأتحمل بعض المسؤولية عن الموارد البشرية، إلا أنني لست شخصاً تقليدياً في مجال الموارد البشرية على الإطلاق. ولكن عندما أتحدث مع الناس عن هذا الموضوع، فإن أحد الأشياء التي فاجأتني حقاً هو أن الموارد البشرية مثقلة بالعمليات، وأعتقد أن الموارد البشرية هي على الأرجح الوظيفة الأكثر ثقلاً من حيث العمليات بين جميع وظائف الشركة. صحيح.

وقد فاجأني ذلك حقًا لأنني كنت أعمل في مجال التمويل. لطالما اعتقدت أن التمويل وظيفة تتطلب الكثير من الإجراءات وتتعامل مع العديد من الأمور. ولكن عندما تحدثت معهم، أدركت أنهم يقومون بالعديد من الأمور بشكل صحيح. لنقل على سبيل المثال المزايا، والتسجيل، والتعيين، وتسريح الموظفين، وإدارة الأداء، وتخطيط القوى العاملة، وكل تلك العمليات التي تمس الكثير من الأشخاص، وربما جميع موظفي الشركة.

وهذا شيء لم أكن أدركه، كنت أعتقد دائمًا أن الناس يفكرون فيه. نعم. الناس اجتماعيون، أليس كذلك؟ لكن هذا النوع من العمليات، جانب ثقيل من مهنة الموارد البشرية. شيء ما. أشعر أن الناس لا يفهمون ذلك بما فيه الكفاية. خاصة بالنسبة للأشخاص من خارج هذا المجال. أليس كذلك؟

بالإضافة إلى كونه شخصًا اجتماعيًا. كما أن قسم الموارد البشرية يتعامل أيضًا مع الكثير من الأمور المتعلقة بالامتثال القانوني، أليس كذلك؟ مثل العودة إلى الشؤون المالية. حسنًا، في الواقع نحن لا نتحدث كثيرًا عن الأمور القانونية أو العديد من الوظائف الأخرى. فهم لا يتطرقون حقًا إلى هذا النوع من الامتثال القانوني. ولكن بالنسبة لقسم الموارد البشرية، فإن التعقيد المتزايد لقانون التوظيف وقانون العمل واللوائح التنظيمية، أليس كذلك؟ يجعل هذا الأمر بالغ الأهمية بالنسبة لعمل قسم الموارد البشرية أيضًا.

لذلك لا يوجد محامون، ولكن عليهم أن يفهموا العواقب المحتملة لما يفعلونه. صحيح. وهذا قد يكون جزءًا من عملهم اليومي. بشكل عام، نحن نفكر في الموارد البشرية على أنها مزيج من العديد من الجوانب المختلفة، أليس كذلك؟ مثل العملية، مثل التعامل مع الناس، والتعامل مع الجوانب القانونية.

أعتقد أن هذا أمر معقد للغاية. مهمة صعبة للغاية. هذا شيء أشعر أن معظم القادة أو معظم الناس لا يدركونه أو لا يعيونه حتى يتعمقوا فيه حقًا، وأعتقد أن هذا أمر مهم للغاية بالنسبة لموظفي الموارد البشرية أنفسهم لفهمه، أليس كذلك؟ فهم قيمتهم، وكذلك مشاركتها وتوصيلها حتى إلى القادة الذين يعملون معهم، أو إلى الآخرين خارج المجتمع.

نيكول بيلينا: نقاط جيدة جدًا حقًا. أنت محق، هناك تركيز على العملية، ولكن هناك توقعات بأن موظفي الموارد البشرية يجب أن يكونوا جيدين في التعامل مع الناس. كما تعلم، هم أشخاص اجتماعيون. وأحيانًا عندما تكون شديد التركيز على العملية، قد يشعر الناس بخيبة أمل قليلاً بسبب افتقارك إلى مهارات التعامل مع الناس. صحيح.

لدي سؤال آخر لك. بصفتها مسؤولة عن تجربة الموظفين وأداء المؤسسة، تلعب إدارة الموارد البشرية دوراً توازناً حاسماً، مما يضعنا في قلب أي عملية لإعادة بناء الثقة. صحيح. ما هي الخطوات الملموسة التي يمكن اتخاذها يومياً للمساعدة في إعادة بناء الثقة داخل المؤسسة؟

وارن وانغ: نعم. أنا بالتأكيد لست خبيراً في عمليات أو إجراءات محددة في مجال الموارد البشرية، لكنني أشعر أن الأمر لا يقتصر على بناء الثقة في الموظفين. يمكن أن ينطبق هذا على أي جانب آخر، أليس كذلك؟ لنفترض أنك تعمل مع أشخاص، كيف تبني الثقة في شركائك في العمل، أو في أي شخص يتعاون معك؟

إذن، هناك بعض الأمور التي أعتقد أن الناس أو مسؤولي الاتصال في قسم الموارد البشرية يمكنهم القيام بها، أليس كذلك؟ سأبدأ دائمًا بالاستماع. فهم موظفيك، ومخاوفهم، وأصواتهم، وما يهمهم. هذا أمر بالغ الأهمية. يمكنني أن أعود إلى تجربتي منذ سنوات عديدة عندما بدأت العمل في Google، أليس كذلك؟ أعتقد أن أحد الأشياء التي قاموا بها بشكل جيد للغاية هو الاستماع إلى الموظفين وجعلك تشعر أنهم يهتمون برأيك وبما يهمك، أليس كذلك؟

لذا، أحد الأشياء التي قاموا بها هو إجراء استطلاع سنوي من نوع دليل Google، وهو استطلاع رأي الموظفين. قد تعتقد أن استطلاع رأي الموظفين ليس بالأمر الجديد. صحيح. فكل شركة تقوم على الأرجح بشيء من هذا القبيل. صحيح. يعجبني ذلك. لكنني أيضًا، شخصيًا، مررت بتجربة مماثلة مع أرباب عمل آخرين عملت معهم. صحيح.

ولكن بالنسبة للعديد من الشركات الأخرى التي أعمل بها، أشعر أن الاستبيان كان مجرد عملية روتينية. إنه مثل، كما تعلم، مجرد إجراء تم إنجازه. لا أعرف ما الذي سأستفيد منه. صحيح. أنا فقط، كما تعلم، جزء من تلك المهمة التي يجب أن أنجزها. لكن موظفي Google في الشركة قد يعطونني شعورًا مختلفًا بالطريقة التي يصممون بها الأسئلة. صحيح. ما هي الأسئلة التي يطرحونها؟ كيف تجعلك هيكلية الأسئلة تشعر أنهم يهتمون بما هو أبعد من أدائك، وكيف تعمل، ولكن أيضًا، كما تعلم. ليروا شخصيتك، صحيح؟ مثل العديد من الجوانب، كيف تفعل ذلك. وهم يهتمون بذلك.

وكذلك الهيكل بأكمله والعملية، وكيفية تواصلهم، على مستويات مختلفة، أليس كذلك؟ إنها دائمًا مستويات متعددة، مثل مستوى الفريق، ومستوى أعلى، وجميع المستويات. سيتعين عليهم، كما تعلم، تقديم تنازلات لإظهار نوع النتائج، كل ذلك، أليس كذلك؟ الهيكل المختلف في العملية بأكملها يجعلك تشعر. إنهم يستمعون إليك حقًا ويهتمون حقًا، يهتمون. أنت كشخص. هذا نوع من الشعور الذي أعتقد أنه مهم جدًا لكي تثق في أن الشركة تقف إلى جانبك. في كثير من الأحيان، حتى في بعض الأوقات الصعبة. بالتأكيد.

والثاني، أعتقد أنه سيكون جيدًا، هو في الواقع توضيح الأسباب المنطقية، أليس كذلك؟ لذا فإن القرار، أعتقد أن الكلمة هي في الواقع قرار تم اتخاذه لمشاركته مع الناس دون أسباب منطقية. يعتقد الناس أن هذا النوع من القرارات يتم اتخاذه في صندوق أسود. ولكن إذا قمت بتوضيح ما حدث، ولماذا تتخذ هذا القرار، أليس كذلك؟ ما هي الأسباب المنطقية التي تدعم ذلك؟ إذا لم يوافق موظفوك على ذلك، ولكنهم يستطيعون أن يروا، كما تعلم، سبب قيامك بذلك، فيمكنهم أن يشعروا أن هناك جانبًا إنسانيًا في اتخاذ هذا القرار، وهذا يمكن أن يمنحهم فرصة أفضل بكثير لفهمه وإدراكه. صحيح. أو شيء من هذا القبيل. صحيح. وأعتقد أن هذا أيضًا مهم للغاية.

أما النوع الثالث من التفكير فيتعلق بالاتساق والأصالة. وهذه الشركة التي كنت أعمل معها كثيرًا في مجال التسويق تركز على التفكير في الوقت الذي تتواصل فيه. لديك العلامة التجارية، كما تعلم، وتشاركها مع عملائك، أليس كذلك؟ عليك أن تكون حذرًا للغاية بشأن الرسالة الكامنة وراء كل ما تقوله أو تفعله هنا. نفس الشيء ينطبق على عملنا مع الموظفين، أليس كذلك؟ قراراتك أو ربما جميع الأقسام المختلفة أو الأشياء المختلفة، والعمليات المختلفة. هناك دائمًا شيء خفي وراء هذا، وهو نوع القيمة التي تدفع الشركة. ما هي الرسالة وراء ذلك؟ من الأفضل أن تكون متسقًا وأيضًا أصيلًا، أليس كذلك؟ هذا من أجل أن يفهم موظفوك.

لنفترض على سبيل المثال أنك تقول للجميع: "علينا أن نكون مقتصدين الآن لأن الوضع الاقتصادي سيئ أو ما شابه، أليس كذلك؟ عليكم خفض التكاليف والمزايا، وجعل الناس يفهمون ذلك في غضون بضعة أسابيع أو بضعة أشهر، ثم يذهب فريق القيادة في رحلة فاخرة خارجية على متن طائرة خاصة أو ما شابه، ولا يشارك الموظفين في ذلك. تخيل ذلك، أليس كذلك؟ ماذا يمكن أن تكون الرسالة التي تتحدث عنها، وكيف يمكنك بناء الثقة في ذلك؟ بالتأكيد.

والأمر الأخير الذي سأشاركه معكم هو أنه عليكم إكمال الدورة، أليس كذلك؟ الاستماع أمر جيد. إنه بداية رائعة، لكنه ليس النهاية. عليك إكمال الدائرة، ربما عن طريق استطلاع أو أي شيء آخر، حيث تستمع إلى الأصوات، ولكن في النهاية ما هي الإجراءات التي تتخذها. كيف تفعل ذلك، كيف تنفذ ذلك على مدار العام، كيف تبني ذلك ربما إلى شيء ما، مثل تغيير السياسة أو ربما، كما تعلم، أشياء معينة في القرار، الأعمال، صنع القرار، أليس كذلك؟ كل ذلك. في النهاية عليك إكمال الدائرة. حتى لو قلت، لا أريد أن أفعل هذا. عليك أن تخبر موظفيك بما تحاول القيام به، وأن تتعامل مع مخاوفهم، أي ما يهمهم. هذا نوعًا ما رأيي، كشخص لا ينفق أبدًا على الخطر وأفكاري.

نيكول بيلينا: لا، أعني أنك تقدم وجهة نظر خارجية عن الموارد البشرية، وهو أمر مهم للغاية. وقد أعجبتني النقطة الأخيرة التي ذكرتها حول إغلاق الحلقة، لأنني أعتقد أن جميع النقاط التي ذكرتها مهمة، ولكن إغلاق الحلقة أمر بالغ الأهمية، لأنني لقد سمعت من أشخاص لا يعملون في قسم الموارد البشرية يشتكون من استبيان مشاركة الموظفين. لذا، هناك شعور عام بأن هذه طريقة سريعة جدًا لكسر الثقة، كفريق للموارد البشرية، حيث تطلب رأي الموظفين ثم لا تتصرف بناءً عليه. أليس كذلك؟

كما تعلمون، في النهاية يتوقف الموظفون عن المشاركة في استبيان المشاركة، لأنهم يعتقدون أنه إذا لم يتم اتخاذ أي إجراء، فلماذا يهتمون؟ وهناك نقطة وجيهة حقًا بشأن الشراكة مع قسم التسويق للمساعدة في بعض هذه الرسائل، أليس كذلك؟ للتأكد من أن موظفي الموارد البشرية سيقدمون المعلومات، ولكن يمكنك بالتأكيد الاستفادة من الاستعانة بأحد المتخصصين في مجال الاتصالات لتقديمها بطريقة أصيلة وتلقى صدى لدى موظفيك. بطريقة أفضل بكثير. لذا، أحب هذه النقاط.

بناءً على خبرتك، ما الذي يميز مدير الموارد البشرية الذي يظل في نطاق الإدارة عن المدير الذي يصبح حقًا لا غنى عنه للشركة؟

وارن وانغ: نعم، أعتقد، أعني، أولاً، أود أن أقول إن إثبات الكثير من الأشياء التي نتحدث عنها، على الرغم من أنها تشمل كل ذلك، أولاً، أود أن أؤكد أن هذا لا يعني أن هذا الأمر غير مهم. أعتقد أن هذه الأمور في الواقع هي أمور لا بد من القيام بها. أليس كذلك؟ إنها ضرورية. إنها أساس يجب عليك القيام به والقيام به جيدًا. ولكن الأهم هو كيفية القيام بذلك بكفاءة. أليس كذلك؟ ولا تجعلها الشيء الوحيد الذي تفعله بشكل صحيح. هذا مهم. أريد فقط توضيح ذلك.

ثم نتحدث عن كونك، كما تعلم، لا غنى عنك في العمل. أعني، بالطبع عليك التأكد من أنك شريك في ملكية العمل. أعتقد أن أحد الأمثلة الجيدة التي يمكنني أن أتعاطف معها هو عندما أفكر في مسيرتي المهنية في مجال التمويل، ما هو الوقت الذي أشعر فيه أنني أكثر قيمة للشركة، أو أشعر أنني سيء. الأسوأ. أسوأ شيء آخر، وأفضل شيء عن نفسي هو، كما تعلمون، أنني كنت أعمل في قسم التخطيط المالي والتحليل المالي، أليس كذلك؟

هناك دائمًا تمرينات مثل التخطيط السنوي، وأنا أعمل مع العديد من القادة. هذا هو الوقت الذي أشعر فيه بأكبر قدر من الحماس وأشعر أنني في أفضل حالاتي، لأن التخطيط السنوي يختلف عن بعض الأعمال المعاملاتية أو الأشياء التي تحدث كل شهر، لنقل كل بضعة أشهر، مثل الاستحقاقات أو التوقعات، أليس كذلك؟ هذا يحدث كل شهر أو شيء من هذا القبيل. أي قوة تخطيط أو بشكل أساسي، هو وقت لتفكر لفترة أطول، وتفكر بشكل أكبر، وتفكر أيضًا بشكل استراتيجي للغاية. أليس كذلك؟

أعتقد أن هذه هي الأشياء الثلاثة. قادة الموارد البشرية يفكرون دائمًا في كيفية التفكير على المدى الطويل وبشكل أكبر واستراتيجي. هذا يعني أنك لا تفكر فقط في ما سيحدث في اليوم التالي أو الأسبوع التالي، أليس كذلك؟ هل يمكن أن يكون عملًا لمدة عام أو عدة أعوام؟ كما أن التفكير على نطاق أوسع لا يقتصر على بعض النماذج أو العمليات المحددة، بل يتجاوز بكثير وظيفة الموارد البشرية أو أي مهمة معينة، بل يمتد إلى الجانب التجاري أو جانب الإيرادات أو جانب التكاليف، أو ربما حتى جانب العملاء أو جانب الموظفين، كل ذلك، أليس كذلك؟ ما هو التأثير الأكبر والأساس الاستراتيجي لدعم أي قرارات، أليس كذلك؟

ثم تخيل أن فريق الموارد البشرية الذي تعمل معه، كما تعلم، مع الموظفين، هم أكبر أصول أي شركة. فهم حقًا أساس أي نتائج تجارية وأي قرارات تجارية. لذا، لديك في الواقع فرصة رائعة لامتلاك أو المشاركة في امتلاك الشركة، والعمل مع شركائك التجاريين وتحقيق تلك النتائج. أعتقد أن هذا هو أهم شيء يجب على قائد الموارد البشرية التفكير فيه.

نيكول بيلينا: حسناً، كما تعلم، بدأنا المحادثة بالحديث عن كيف أن هناك الكثير من العمليات في مجال الموارد البشرية، أليس كذلك؟ هذا هو طبيعة هذا المجال. وأنا أفكر في الأمر نوعاً ما. نوعاً ما مثل المتخصصين في الموارد البشرية في بداية حياتهم المهنية. لقد قمت بتوجيههم، كما تعلم، طوال مسيرتهم المهنية حيث غالباً ما يكون دورهم مرتبطاً بالعمليات. ولذا، كما تعلم، يحاولون، وأنا أحسن العمليات، كما تعلم. لجعل الأمور أكثر كفاءة.

لكنني غالبًا ما أضطر إلى تذكيرهم بالغاية من ذلك. صحيح؟ فقط لأن لدينا عملية رائعة، لكن هل هي مفيدة بالفعل؟ هل نحن نحل مشكلة عمل بالفعل أم أنك تحب فقط أن ترى العملية من البداية إلى النهاية؟ أعتقد أنك أثرت بعض النقاط الجيدة حقًا، مثل ربط العمل بالأعمال الرئيسية. الشركاء التجاريون وأصحاب المصلحة والتأكد من أن العمل الذي نقوم به فعليًا يرتبط باستراتيجية العمل الخاصة بالمنظمة، أليس كذلك؟ حل المشكلات والمشاركة في الصورة الأكبر أمر بالغ الأهمية.

لذا أريد أن أغير الاتجاه قليلاً هنا. أحد الأشياء التي تشتهر بها هو ضرورة أن يتحدث قسم الموارد البشرية بلغة المدير المالي، لإظهار أن الاستثمار في الموظفين ليس مجرد نفقة. هذا أمر مهم للغاية. ما هو الجزء من قصة الموارد البشرية الذي تعتقد أن المتخصصين في الموارد البشرية يفشلون باستمرار في توصيله من الناحية المالية؟

وارن وانغ: نعم. نعم. لدي الكثير من الخبرة في العمل مع قسم الموارد البشرية والعمل بين قسم الموارد البشرية وقسم الشؤون المالية. صحيح. أشعر أن هناك بعض الأمور المشتركة التي لا أراها من منظور الشؤون المالية، صحيح؟ أرى أنها مفقودة. أحدها يتعلق بنوع من نقص الأرقام.

أنت تتحدث، لنقل أننا نتحدث عن الشؤون المالية، والحب، والأمور الكمية، أليس كذلك؟ وعندما تذكر بعض الأمور النوعية، يصعب على الشؤون المالية تصديق ذلك، أليس كذلك؟ لنقل، على سبيل المثال، أن الندم، والاستنزاف، قد انخفضا بشكل كبير بفضل مبادرات الموارد البشرية. نحن نقول إن الانخفاض الكبير في هذه الأمور يضر بالشؤون المالية. عظيم. صحيح. ماذا نفعل؟ هذا النوع من نقص الأرقام هو أحد الأمور.

ثانياً، يتعلق الأمر بغياب التحليل الشامل والهيكلي. لا يكفي مجرد إلقاء رقم. لنفترض أنك تفعل الشيء نفسه. لنقل أنك تعتذر، أو تقلل، أو تقلص، لنقل بنسبة 18٪ أو أي نسبة أخرى، أليس كذلك؟ أو شيء ما يتعلق بالموارد البشرية. لكن هذا قد يعود في المرة القادمة، أليس كذلك؟ يتعلق الأمر بكيفية تعريفك للاعتذار والتقليص. كيف تقيس ذلك؟ أليس كذلك؟ ما هو مصدر المعلومات؟ هل هو موثوق؟

ثم عندما تتحدث عن هذه النسبة المحددة البالغة 18٪، هل هي 18٪ لكل ربع سنة أم لكل سنة؟ كيف، كيف، كيف نرى ذلك؟ ومع ذلك، في التخفيض، هل هو ربع سنوي أم سنوي؟ هل هناك أي موسمية مدمجة في هذا؟ ثم هل يمكنك تقسيمها حسب الوظيفة، حسب المنطقة، حسب كل ذلك؟

لذا، كما ترى، المهم هو أن تنظر إلى الأرقام من جميع الزوايا المختلفة. نحن نفعل ذلك لأننا نحاول معرفة ما إذا كانت القصة أو ما تقوله حقيقيًا أم لا. إنها لا تعتمد على بعض العوامل التي تعرفها. في وقت لاحق، تكتشف أنها في الواقع يمكن أن تروي لك قصة مختلفة تمامًا، أليس كذلك؟ نحن نرى ذلك يحدث طوال الوقت. الناس يستخدمون الأرقام. هل يمكن أن يقدموا صورة خاطئة عن العمل؟ هذا يحدث كثيرًا، والكثير من التحليلات لا يمكنها أن تصمد أمام هذا المستوى من الصرامة أو التحديات، أليس كذلك؟

ولكن إذا قمت بذلك، إذا كنت تعرض هذا، فلست مضطراً إلى إظهاره في تحليلك، ولكن يمكنك الاحتفاظ به في جعبتك عندما، على سبيل المثال، يسألك المدير المالي هذا السؤال، يمكنك أن تظهره وتقول: "انظر، هذا ما تقوله الأرقام". إذا قمت بذلك، فستفعله مرة واحدة فقط. ستكسب ثقة المدير المالي على الفور، ومن ثم سيثقون في عملك، ويثقون في قراراتك، ويثقون في تحليلك في المستقبل، أليس كذلك؟ هذا هو الأمر الثاني.

الثالث هو الثالث. ربما يمكنني القول إن الأول يتعلق بانعدام المنطق القوي والعلاقة بين الأرقام والقصة، أليس كذلك؟ هذا نوع من بناء علاقة بين أرقامك. ما هي القصة التي تريد أن ترويها هناك، أليس كذلك؟ لنقل إنك تقول إن هذا مدفوع بأي شيء، مثل انخفاض معدل الاستنزاف المطلوب مدفوعًا بمبادرات متبادلة، أليس كذلك؟ أنت تعرض الأرقام، ولكن كيف أعرف أن هذا هو الحال؟ صحيح؟ مثل، ليس كل شيء نفهمه. ليس أن كل شيء قد تجد فيه علاقة مباشرة بين الاثنين، ولكن حتى إذا كان بإمكانك إظهار بعض العلاقة غير المباشرة، مثل نقطة مرجعية، علاقة غير مباشرة، كلما زادت قدرتك على إظهار ذلك. كلما زادت ثقتهم في دعم هذا، صحيح؟

لذا، هذا أمر يجب التفكير فيه من الناحية المالية، ولكن يجب أن يكون هناك تحليل ملموس وقوي، أليس كذلك؟ عرض الأرقام، عرض الأرقام أو التحليل من زوايا مختلفة تمامًا، ولكن أيضًا عرض الأسباب المنطقية القوية أو الروابط بين الأرقام والقصة. هذا هو المكان الذي يمكن أن تقوم فيه إدارة الموارد البشرية، كما تعلمون، يمكن أن تقوم إدارة الشؤون المالية بالتفكير في ذلك.

نيكول بيلينا: نصيحة رائعة. حسناً وارن، أود أن أجرب معك تمريناً صغيراً ممتعاً. سأطرح عليك بعض العبارات الكلاسيكية المستخدمة في مكان العمل، وأرجو منك أن تترجمها إلى جملتين يود المدير المالي سماعهما. ما رأيك؟

وارن وانغ: نعم، يبدو أن هذه مهمة تناسبني.

نيكول بيلينا: رائع. حسناً. أولاً، نحتاج إلى تحسين الثقافة.

وارن وانغ: نحتاج إلى تحسين الثقافة. حسناً. من وجهة نظر المدير المالي، لن أقول إننا قد نكون كذلك، بل إننا نرى بعض المؤشرات الرئيسية التي تشير إلى مخاطر في الأداء، مثل ارتفاع معدل الاستنزاف في المناصب الرئيسية، أليس كذلك؟ وهذا من شأنه أن يقلل من درجات فعالية المديرين. المزيد من حالات الموظفين. وإذا لم تعالجوا هذا الأمر، فإن معدل دوران الإنتاجية سيصبح سيئاً. وهذا سيتغير. أعني، بالطبع، ليس لدي أرقام هنا، ولكن هذا سيضع استراتيجيتنا التجارية، وهدفنا في الإيرادات، في خطر. وهنا تأثير المخاطر المحتملة لذلك وتكلفة هذا الاتجاه، مقابل تكلفة إصلاح ذلك التي يمكنني أن أريكم إياها بعد قليل، في هذا الشأن.

نيكول بيلينا: ممتاز. لنجرب واحدة أخرى. المديرون بحاجة إلى مزيد من التدريب.

وارن وانغ: أوه. رد فعلي الأول على أي شيء من هذا القبيل، أعتقد أن أي مدير مالي كان سيكره هذا النوع من العبارات. فهي غامضة للغاية، أليس كذلك؟ نعم، صحيح. تدريبك وتعتقد أنه مكلف، أليس كذلك؟ المدير المالي يكره الغموض وعدم اليقين، أليس كذلك؟ لذا أقول إن المديرين بحاجة إلى مزيد من التدريب على الفور. ماذا تعني؟ مثل المدير؟ أي مديرين، ماذا؟ أي تدريب، أليس كذلك؟ كيف تكون محددًا فيما يتعلق بالفيروس، لنقل على سبيل المثال. ربما يحتاج المديرون إلى بعض التدريب على الامتثال لتخفيف مخاطر التقاضي أو المخاطر القانونية. صحيح. شركاتنا النظيرة، لقد مرت ببعض الدعاوى القضائية، أليس كذلك؟ مع تكلفة محتملة تصل إلى عدة ملايين أو شيء من هذا القبيل. من خلال القيام بشيء ما يمكننا القيام به، أليس كذلك؟ أو ربما يجب أن يكون مدير المبيعات محددًا للغاية فيما يتعلق بما يتحدث عنه.

نيكول بيلينا: نعم. وأخيراً، معدل دوران الموظفين مرتفع مؤخراً.

وارن وانغ: نعم. لذا، لا أعتقد أن معدل دوران الموظفين في حد ذاته أمر سيئ بالضرورة. كما أن ارتفاعه أو انخفاضه أمر نسبي. لذا، فهو ليس بالضرورة أمر جيد أو سيئ في كلتا الحالتين. صحيح. أنا، فقط أقول، ربما يمكننا أن نستخدم مثالاً واحداً. يمكنني أن أقول في الربع الأخير، أو ربما نقول أننا فقدنا عدد X من الموظفين ذوي الأداء العالي في وظائف تستغرق تسعة أشهر حتى يصلوا إلى كامل طاقتهم، وأن استبدالهم سيكلفنا تقريباً مبلغاً معيناً في التوظيف أو يعني مبلغاً معيناً في الإيرادات، ومبلغاً معيناً في الإنتاجية. وإذا استثمرنا في الاحتفاظ بهم هنا، لنقل أننا نستخدم 10% من الخسائر هنا لتغيير ذلك. صحيح. تقليل التسرب بنسبة معينة، من خلال بعض الدعم الإداري وربما مبادرات معينة يمكن أن تساعدنا على تجنب حدوث ذلك.

نيكول بيلينا: نعم. شكراً على هذه النصيحة. أعتقد أننا قد طرحنا بعض المشكلات، أليس كذلك؟ نحن نطرح هذه المشكلات التي تشغل بالنا، وأنت ساعدتنا على التفكير فيها بطريقة ما. كما تعلم، بطريقة دقيقة ومدعومة بالتحليل. وكما تحدثنا سابقاً، ترتبط هذه المشاكل بتأثيرها على نتائج الأعمال. لذا، شكراً لك على إعادة صياغة هذه المشاكل من أجلنا.

وارن وانغ: أتمنى الأفضل.

نيكول بيلينا: لقد أوشك الوقت على الانتهاء، لذا لدي سؤال أخير لك. إذا كان بإمكانك أن تقدم نصيحة أخيرة لقادة الموارد البشرية، وقد قدمت لنا الكثير من النصائح الجيدة اليوم، وارن. عندما يطرح قادة الموارد البشرية استثمارات مستقبلية، سواء كانت أدوات تدريب أفضل أو برنامج للاحتفاظ بالموظفين، ما هي المقاييس أو الأطر المالية التي تساعد في تحويل هذه الأفكار من مبادرات غير ملموسة إلى عائد استثمار قابل للقياس؟

وارن وانغ: أعلم أنني أتحدث كثيرًا في روابطي عن ضرورة قيام قسم الموارد البشرية بتحديد ذلك كمًا، ولكن أود هنا أن أشارككم ببعض الأفكار. الجانب الآخر من هذا هو أن هذا أيضًا. مرتبط بما سبق، كنت أعمل في Google عندما كنت أعمل في مجال التسويق، أليس كذلك؟ أحد أصعب الأسئلة في العمل في مجال التسويق، كنت أدير الشؤون المالية للتسويق. أحد أصعب الأسئلة التي كنت أتلقاها دائمًا هو، ما هو عائد الاستثمار في التسويق؟ من الصعب جدًا الإجابة على هذا السؤال لأن الكثير من أنشطة التسويق لا تولد إيرادات مباشرة. أي شيء تحبه يكون صعبًا جدًا.

هذا هو رأيي في الواقع فيما يتعلق بجميع الأنشطة التجارية، فكر في هذا الأمر. كلما اقتربت من تحقيق الإيرادات، أصبح من الأسهل عليك القياس أو التقييم. عائد الاستثمار. صحيح. كلما ابتعدت، زادت الصعوبة، وبالنسبة للنشاط الأبعد، ربما تحتاج إلى عشر خطوات من الموظفين لترجمة ذلك أو للوصول إلى نشاط توليد الإيرادات، أليس كذلك؟ لذا، لكل خطوة عليك اتخاذها، سيتم تخفيف تأثيرك أو أي إشارات أخرى، وسيضيف ذلك الكثير من الأمور الأخرى. سيؤدي ذلك إلى إضافة ضوضاء.

لذا، إذا قمت بقياس ذلك فقط، أفكر في عدد الافتراضات التي يجب عليك وضعها لقياس ذلك، لتقدير ذلك، أليس كذلك؟ وكلما زادت الافتراضات التي تضيفها هنا، زادت احتمالية عدم موثوقيتها ودقتها، وزاد مجال الناس للتشكيك أو الطعن في، كما تعلم، ضعف التحليل. ما أقوله هو أنني أريد في كثير من الأحيان، وآمل أن يرى الجميع، أنه لا يمكن قياس كل شيء من حيث الإيرادات أو العائد على الاستثمار بالطريقة التقليدية. وإذا كنت تجبر الناس على القيام بذلك، فأنت في الأساس تطلب منهم وضع الكثير من الافتراضات دون أن يكون لديهم معلومات موثوقة لدعم تلك الافتراضات. ربما يكون هذا مختلفًا قليلاً عما كنت تسأل عنه، لكنني أشعر أنه من المهم جدًا الإشارة إلى ذلك، أليس كذلك؟

ولكن هذا لا يعني أنه لا يجب عليك القياس. سأعطي مثالاً شخصياً. لنقل، لنقل هذا. لنقل أننا سنتحدث عن أطفالك، صحيح؟ تريد أن تبني بعض السمات الأساسية. بالنسبة لأطفالك، تريد أن تجعلهم أقوى، صحيح؟ أو شخصية أفضل ليكونوا أشخاصاً أفضل أو أي شيء آخر. أنت تستثمر في بعض الرياضات أو بعض الأنشطة، أليس كذلك؟ لتدريبهم وتثقيفهم. هل يمكنك قياس ذلك؟ لا أعتقد أن أي شخص يمكنه قياس ذلك، أليس كذلك؟ صحيح. من خلال القيام بذلك، من خلال إنفاق هذا المبلغ، سأحسن الصلابة بنسبة 10٪. لا توجد طريقة يمكنك من خلالها القيام بذلك. صحيح، ولكن هل هذا يعني أنك لن تفعل ذلك؟ لا أعتقد ذلك. ستفعل ذلك لماذا؟ لأنك تؤمن بأن هناك علاقة قوية، أولاً وقبل كل شيء، لأنك تهتم أولاً. صحيح؟ ثانياً. أيضاً، لأنك تؤمن بأن هناك علاقة قوية بين الاثنين. صحيح؟ بين القيام بذلك. ثم، كما تعلم، وبناء شخصية أو عقلية أفضل لطفلك. نؤمن بذلك. ثم ستعمل مع، كما تعلم، ربما مستوى تحملك، ومستوى دخلك، والمبلغ الذي يمكنك تحمله، وأشياء من هذا القبيل. يمكنك معرفة المبلغ الذي ترغب في استثماره.

ربما ينطبق ذلك على العديد من الأمور التي نقوم بها هنا في قسم الموارد البشرية. هل تؤمن ببعض الأمور التي تعمل على الاستثمار فيها، على سبيل المثال؟ إذا كان لدي موظف يتمتع بمعنويات عالية، ومتحمس للغاية، مقابل شخص آخر محبط تمامًا، ولا يحب مكان عمله. إذا كانا شخصين واحدين، ولكن بعقلية مختلفة، ومزاج مختلف. كم من المنتجات، وكم من القيمة يمكننا أن نرى من عملهما؟ سيكون هناك فرق كبير، أليس كذلك؟ هل تؤمن بذلك؟ صحيح؟ إذا كان الأمر كذلك، وهل تؤمن أيضًا، هل تستثمر في بعض المبادرات أو أي شيء يمكن أن يحفز الموظفين على تلك الثقافة؟ تعتقد أنه من الأفضل أن تقوم ببعض الاستثمارات، ثم تتحدث عن طريقة معينة في بيئة عملك ومقدار ما يمكنك تحمله، وما هي بعض الأمور المهمة جدًا، وبناء بعض المقاييس التشغيلية الصارمة لتتبع ذلك. مدى صرامة إدارتك لهذا الأمر. مدى كفاءة إجراء هذا التحليل؟ صحيح؟ اجمع ذلك مع الحالة التي تدعمها. سيكون هذا هو نهجي. كيفية القيام بذلك بطريقة مبسطة.

نيكول بيلينا: رائع. إذن، أعتقد أن النقطة المهمة هنا هي، مرة أخرى، أن يكون هناك دقة في التحليل وتبرير جيد بدلاً من التركيز على العائد على الاستثمار التقليدي. ممتاز. حسناً، وارن، أود أن أشكرك مرة أخرى على مشاركتنا رؤيتك.

وارن وانغ: أوه، دائماً، دائماً من دواعي سروري. أن أشارك ما أفكر فيه وآمل أن يكون ذلك منطقياً.

نيكول بيلينا: نعم، لا، هناك الكثير من النصائح الرائعة لنا، بالتأكيد. وهذا كل شيء في حلقة هذا الأسبوع من برنامج Honest HR، ونراكم في المرة القادمة.

مرحباً أصدقائي. نأمل أن تكون حلقة هذا الأسبوع قد قدمت لكم النصائح والرؤى الصريحة التي تحتاجونها لمواصلة النمو والازدهار في حياتكم المهنية. Honest. HR هي جزء من HR Daily، سلسلة المحتوى من SHRM تقدم نشرة إخبارية يومية مباشرة إلى بريدكم الإلكتروني، مليئة بآخر أخبار وأبحاث الموارد البشرية. اشتركوا في SHRM org slash HR daily. بالإضافة إلى ذلك، تابعوا SHRM وسائل التواصل الاجتماعي لمزيد من المقاطع والقصص مثل المشاركة والإضافة إلى التعليقات لأن التغيير الحقيقي يبدأ بالحديث الحقيقي.

تمت الموافقة على هذا البودكاست للحصول على 0.5 نقطة تطوير مهني (PDC)، والمعروفة أيضًا باسم PDC للحصول على إعادة اعتماد SHRM و CP و SHRM. أدخل معرف نشاط PDC التالي في بوابة SHRM لتسجيل نقاطك. اثنان سبعة A 3D، ثلاثة أربعة. مرة أخرى، رمز PDC هو. اثنان سبعة A 3D، ثلاثة أربعة. تنتهي صلاحية هذا الرمز في 1 فبراير 2027.