اختيار أفضل المواهب لمكان العمل المعاصر

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

نيكول: على مدى عقود، واجه المتخصصون في الموارد البشرية تحديًا جوهريًا: كيف يمكنك تحديد المرشحين الذين لن يكتفوا بالأداء الجيد على الورق فحسب، بل سيتألقون حقًا في ثقافة مؤسستك؟ ارفع يدك إذا سبق لك أن شعرت بالشك في ما إذا كان المرشح يتناسب حقًا مع روح فريقك وقيمه.

هل من أحد؟ معظمنا، أليس كذلك؟ بالتأكيد. كانت أساليب التوظيف التقليدية تعتمد بشكل كبير على السير الذاتية والحدس، وهما أداتان غالبًا ما تواجهان صعوبة في توقع الأداء الفعلي للشخص في الوظيفة. والآن، يعد الذكاء الاصطناعي بسرعة ودقة غير مسبوقتين في عملية فرز المرشحين. كم منكم يشعر بالقلق من أننا نفقد العنصر البشري الذي يجعل الموظفين المتميزين يبقون في الشركة؟

هل يشعر أحدكم بهذا القلق؟ البعض منا. نعم. مرحبًا بكم مرة أخرى، جميعًا، في حلقة تسجيلية حية خاصة من برنامج «Honest HR»، حيث نحول القضايا الحقيقية التي تواجه أقسام الموارد البشرية اليوم إلى حوارات صريحة تتضمن رؤى قابلة للتطبيق. أنا مقدمتكم، نيكول بيلينا، فلنكن صريحين. اليوم نستكشف التوازن الحاسم مع ديفيد كوهين، المستشار التنفيذي ومؤلف كتاب «Selecting the Best».

مرحبًا بك في «Honest HR»، ديفيد.

ديفيد كوهين: يسعدني أن أكون هنا. شكرًا لكم.

نيكول: إذن، بعد 40 عامًا من العمل في هذا المجال، متى أدركتِ أن الأسئلة التقليدية لا توفر المعلومات اللازمة لإجراء عملية توظيف دقيقة؟

ديفيد كوهين: في الواقع، عندما بدأت العمل لأول مرة، طلب مني أحدهم — ويمكنني ذكر الاسم لأنهم وردوا في كتابي الأول، «إطارات ميشلان» — أن أزور مصنعًا في نوفا سكوشيا لمعرفة سبب استقالة المهندسين المبتدئين طواعيةً قبل انقضاء السنة الأولى، رغم أنهم كانوا بارعين في عملهم من الناحية المهنية، لكنهم لم يندمجوا في بيئة العمل.

لذا أدركتُ أن نهج التوظيف الذي يركز على المهارات في المقام الأول لن ينجح، بطبيعة الحال. ولذلك، وبفضل خلفيتي وتعليمي في مجال علوم السلوك، قلتُ: «حسنًا، لا بد أن الأمر يتعلق بالمقابلة السلوكية». وكثيرًا ما كان يتم الخلط بين المقابلة السلوكية والمقابلة الظرفية، لكن المقابلة السلوكية تتناول في الواقع كيف تصرف الشخص مؤخرًا.

إحدى المشكلات المتعلقة بالمقابلات السلوكية هي أنها تستند إلى مفهوم مفاده أن السلوك الماضي ينبئ بالمستقبل، لكن هذا ليس صحيحًا.

نيكول: صحيح.

ديفيد كوهين: آمل ألا نكون نفس الأشخاص الذين كناهم في المدرسة الثانوية. ولذلك يجب أن يكون ذلك سلوكًا حديثًا ومتكررًا. فكلما أظهرت هذا السلوك أكثر — وأقصد خلال آخر 24 شهرًا — زادت احتمالية قيامك به في العمل.

لذا بدأت معهم عملية المقابلات السلوكية بأكملها، وكانت النتيجة أننا وظفنا 18 مهندسًا جديدًا في المستوى المبتدئ. ولم يغادر سوى واحد منهم خلال ثلاث سنوات. كانوا سعداء جدًّا، وقاموا بتطبيق هذه العملية في جميع أنحاء أمريكا الشمالية على جميع الوظائف.

نيكول: نعم. نقاط أساسية جيدة حقًا، السلوك الأخير والسلوك المتسق.

ديفيد كوهين: صحيح.

نيكول: نعم.

ديفيد كوهين: السلوك المتوقع هو السلوك المتسق، أليس كذلك؟

نيكول: نعم، نعم. هذه نقطة جيدة حقًا. كما تعلمين، في المقابلات السلوكية، غالبًا ما يسأل الناس: «أخبرني عن موقف عندما...» لكنهم لا يسألون بالضرورة عن «متى».

ديفيد كوهين: نعم. أقول دائمًا إنني أنظر إلى الأمر من منظور المهارات والمعرفة والتعليم والسلوك والخبرة والإطار الزمني.

إذن، يمكنك القيام بكل هذه الأمور، لكن إذا لم يكن لديك الوقت الكافي، فلن تتمكن من تقييم ما إذا كانت ستنجح معك بشكل دقيق أم لا.

نيكول: صحيح. نعم. إذن، يركز كتابك على أهمية مواءمة ممارسات التوظيف مع الثقافة المؤسسية. ويحدد تقرير « SHRM » لعام 2026 حول ثقافة أماكن العمل العالمية ثمانية أنواع متميزة من الثقافات، حيث تُعد «الثقافة التعاونية العالمية» هي الأكثر انتشارًا بنسبة 37.2%.

كيف يمكن لمديري التوظيف الاستفادة من هذه الرؤى لتعزيز التوافق بين اختيار المرشحين ونوع الثقافة الفريدة لمنظمتهم وأهدافها الاستراتيجية؟

ديفيد كوهين: حسنًا، بشكل عام، هناك ثمانية أنواع مختلفة. ولكن ضمن ذلك، لكل مؤسسة ثقافتها الخاصة ومجموعة قيمها الخاصة والسلوكيات التي تنسجم مع تلك المجموعة من القيم.

لذا، حتى لو كانت الشركة تتمتع بنفس القيمة، فلنقل مثلاً «الاحترام».

نيكول: بالتأكيد.

ديفيد كوهين: ما يُعتبر احترامًا في شركة ما قد لا يُعتبر احترامًا في شركة أخرى. وما يزيد الأمر تعقيدًا هو أن مفهوم الاحترام في جنوب شرق آسيا يختلف عن مفهومه في منطقة الخليج، ويختلف عن مفهومه في أوروبا، ويختلف بالتأكيد عن مفهومه في الولايات المتحدة.

لذا، قد أكون شخصًا يتحلى بدرجة عالية من الاحترام في جنوب شرق آسيا، بينما يُنظر إليّ في الولايات المتحدة على أنني شخص لا يساهم في النقاش ولا يعبّر عن رأيه.

نيكول: نعم، السياق مهم، أليس كذلك؟

ديفيد كوهين: بسبب السياق. لذا عليك أن تفهم ليس ما هو مكتوب على الموقع الإلكتروني، بل ما هي القيم، لأن تلك غالبًا ما تكون مجرد ما أسميه «ديكور جداري».

وكما تعلم، يقرأ الموظفون ذلك ويقولون: «ليت الأمر كذلك»، وهو أمر مؤسف. لكن ما هي القيم الحقيقية؟ وما هي المعايير التي تُكافأ، أو تُقدَّر، أو تُعاقب؟ وما هي العوامل الكامنة وراء السلوكيات التي تحرك هذه القيم؟ بمجرد تحديد تلك العوامل، يمكنك البدء في إجراء المقابلات. وعدم تحديدها يعني أنه يمكنك تفسيرها بالطريقة التي تريدها.

لذلك سيكون لديك مديران يفسرانها بطريقتين مختلفتين تمامًا، ويتساءلان عن سبب نجاح أحدهما وفشل الآخر... لذا يجب أن يكون لدى المؤسسة تعريف متسق للسلوكيات التي تعكس القيم الحقيقية.

نيكول: إذن أنتِ تدافعين عن الأسئلة السلوكية التي تبدأ بعبارات مثل: "أخبرني عن موقف حدث في..." بدلاً من المواقف الافتراضية مثل: "ماذا ستفعل إذا واجهتِ موعداً نهائياً ضيقاً وكان أحد أعضاء الفريق يعاني من ضعف الأداء؟" اشرحي لنا لماذا هذا التمييز مهم للغاية.

ديفيد كوهين: حسنًا، لنتخيل افتراضيًا أنني تخرجت أو كان لدي أي فهم أو ذهبت إلى ChatGPT وقلت: "إذا طُرح عليّ هذا السؤال، كيف سأجيب عليه؟" وحفظت الإجابة، فهذه ليست تجربتي. وحتى لو كانت الكلمات من صياغتي، فإنها لا تزال ليست تجربتي. لذا أنظر إلى الأمر من زاوية: ما الذي فعلته تحديدًا في ذلك الوقت الذي يثبت وجودك ضمن تلك المنظمة؟ لذا أحتاج إلى فهم سلوكياتك والتأكد من أنها تعبر عنك بشكل أصيل.

من الناحية النظرية، كما تعلم، يمكن لأي شخص خضع لأي دورة تدريبية على إجراء المقابلات أن يقدم إجابة رائعة.

نيكول: هذا صحيح. فهل هناك أي تقنيات أو أطر عمل يمكن لمديري التوظيف استخدامها لتقييم إجابة المرشح على الأسئلة السلوكية؟

ديفيد كوهين: حسنًا، أول شيء، وهذا هو المكان الذي أعتقد أن معظم الناس يفشلون فيه عند استخدام المقابلة السلوكية، هو أنهم قبل بدء المقابلة لا يعرفون ما هي السلوكيات التي يبحثون عنها.

نيكول: ها أنت ذا.

ديفيد كوهين: لذا، إذا كانت لديك قائمة بالسلوكيات — وليس الكلمات، ولا عبارات من بطاقات هولمارك تعبر عما تبحث عنه — بل أمور حقيقية يمكنك أن تقول عنها: «يمكنني إثبات ذلك. أعرف أشخاصاً يفعلون ذلك هنا». عليك أن تعرف ذلك مسبقاً، ثم أن تتحلى بالذكاء الكافي لترجمة ما قاله المرشح بكلماته، وفك شفرته إلى كلماتك التي تفهمها، حتى تدرك أن ما قاله لا يبدو جيداً.

نيكول: إذن، في بحثك، وجدتِ أن السلوكيات الحديثة التي تُظهر بشكل متكرر تتمتع بقدرة تنبؤية أكبر. وقد شاركتِنا ذلك سابقًا. وبمجرد طرح الأسئلة السلوكية، كيف ينبغي لمديري التوظيف تقييم السلوكيات التي تُعد فعليًّا تنبؤية، خاصةً من حيث حداثتها وتكرارها؟

ديفيد كوهين: حسناً، أولئك الذين يتطابقون مع السلوكيات التي يبحثون عنها. قد يتمكنون من سرد قصة رائعة والتحدث عن سلوكيات حديثة ومتكررة، لكنها ليست السلوكيات التي يبحثون عنها. لذا، فإن التواصل هو كل شيء. فهناك أشخاص يتمتعون بموهبة الثرثرة.

نيكول: نعم.

ديفيد كوهين: وسيكونون قادرين على التعبير عن أنفسهم بفصاحة. لكن إذا لم تلتقط الفروق الدقيقة في ما يقولونه، فقد تعتقد أنهم مرشحون جيدون.

عليك أن تتجاوز التساؤل حول «هل حدث ذلك حقًا؟»، لكن لدي حيلة. حسنًا. إذا كانت القصة جيدة وكنت مهتمًّا بهذا الشخص وتعتقد أن القصة... وتريد التأكد من صحتها، فما عليك فعله هو ما أسميه «اختبار الصدق»، وهو أن تطلب من المرشح اسم شخص كان طرفًا في تلك القصة، وتقول له: «أريد الاتصال بهذا الشخص».

ابحث عنهم، واحصل على إذن منهم، واكتشف كيفية التواصل معهم، ثم لا تطرح عليهم أي أسئلة تقييمية بشأن الشخص المعني. بل قل: «وصف هذا الشخص موقفًا تأخرت فيه عن الموعد النهائي»، إلخ، إلخ، إلخ. «نواجه هذا الأمر كثيرًا نحن أيضًا. فكيف تتعاملون مع ذلك؟»

نيكول: نعم.

ديفيد كوهين: ثم تسأل: «ماذا كانت مشاركة فلان؟» فيقولون: «كان في إجازة خلال تلك الأسابيع».

نيكول: صحيح.

ديفيد كوهين: وكما تعلم، حسناً، هذه قصة رائعة، لكنه ليس هو.

نيكول: نعم.

إعلان: يدرك كل مدير موارد بشرية الضغوط التي تنطوي عليها القرارات الكبرى. يُتوقع منك التحرك بسرعة، وإدارة المخاطر، واختيار الاستراتيجية المناسبة لموظفيك وشركتك. ولهذا السبب، فإن تقرير « SHRM 26» مهم للغاية.

يجمع هذا الحدث بين الرؤى التي تحتاجها لاتخاذ قرارات أكثر ذكاءً في مجالات الامتثال، والذكاء الاصطناعي، واستراتيجية المواهب، والقيادة، وغيرها. ستحصل على إرشادات عملية يمكنك تطبيقها على الفور، لكن الوقت ينفد. في الفترة من 16 إلى 19 يونيو، استثمر مرة واحدة واحصل على قيمة طوال العام. وبصفتك مستمعًا مخلصًا لبودكاست « SHRM »، ستحصل على خصم بنسبة 15% على التسجيل في « SHRM 26» عند استخدام الرمز الترويجي PODCAST15.

سجل الآن على الموقع SHRM.org/shrm26 واستفد من وقت المؤتمر في اتخاذ قرارات أكثر حكمة لفريقك.

نيكول: إذن، الصيد بالمهارة، كما نعرفه، هل سمعت بهذا المصطلح من قبل؟

المتحدث 3: نعم.

نيكول: نعم، نعم. هذا هو الحال عندما يبدو المرشحون مؤهلين للغاية على الورق، لكنهم يفتقرون إلى المهارات الأساسية. وقد أصبح هذا الأمر شائعًا بشكل متزايد، خاصة مع انتشار أدوات الذكاء الاصطناعي والسير الذاتية المزيفة.

كيف يمكن للمديرين تكييف مقابلاتهم — وقد قدمت لنا بالفعل بعض النصائح البسيطة في هذا الصدد، أليس كذلك — في عملية الاختيار التي يقومون بها، من خلال تحديد المهارات الحقيقية لتجنب الانخداع بالمرشحين الذين يبدون متميزين لكنهم غير مؤهلين؟

ديفيد كوهين: أتعلمون، منذ سنوات عديدة في العصور المظلمة عندما كنت شابًا، كان عليك أن تخضع لاختبار الطباعة عندما تترشح لوظيفة مساعد إداري.

صحيح. وإذا لم تحقق الدقة المطلوبة عند سرعة 70 كلمة في الدقيقة، على سبيل المثال، فلن تحصل على الوظيفة. يقوم العديد من عملائي في مجال الهندسة بإجراء ما يسمونه «اختبار التقييم». «نحن مهتمون بك كمرشح. عليك أن تأتي وتقوم، مثلاً، بهذا التمرين». لدي عميل واحد ابتكر تمرينًا لا يوجد له إجابة صحيحة. ما كانوا يبحثون عنه هو: هل يطلب الشخص المساعدة والتوضيح الإضافي من المرجع؟ لأن ذلك كان أحد السلوكيات التي كانوا يبحثون عنها في الموظفين الجدد. لذا قاموا بدمج الجانب السلوكي، بحيث أصبح الأمر أشبه بمركز تقييم مصغر. استغرق الأمر 15 دقيقة. إذا كان لديك مرشحان فقط، فسيستغرق الأمر 15 دقيقة لكل منهما. هل يمكنهما فعلاً القيام بذلك أم لا؟

كنت أعمل منذ سنوات عديدة لدى شركة «توماس كوك ترافيل» في أكشاك صرف العملات، وما أدركته من خلال ملاحظتي لهم هو أنهم لا ينظرون إلى العملة أو البلد، بل ينظرون إلى اللون؛ لأن جميع العملات، باستثناء العملة الأمريكية، تأتي بألوان مختلفة.

صحيح. نعم. إذن كانوا يعلمون أن النقود موجودة في الدرج الفلاني. كانوا يبحثون عن الألوان، وكان عليهم إتقان الحساب تحسبًا لانقطاع التيار الكهربائي، لأن الطائرة ستظل في الجو. كان عليهم تبادل النقود بدقة. لذا قلت لهم: «من منظور المهارة والمعرفة، عليكم أولاً أن تسألوا: هل يعانون من عمى الألوان؟ وهل يمكنهم إجراء العمليات الحسابية دون آلة حاسبة أو جهاز كمبيوتر؟»

لذا، كان على كل مرشح، قبل أن يملأ استمارة التقدم، أن يخضع لهذين الاختبارين. فإذا كان يعاني من عمى الألوان، لم يكن بالإمكان توظيفه. وإذا لم يكن قادراً على إجراء العمليات الحسابية، كانوا يقولون له: «شكراً جزيلاً. عندما تتعلم الحساب، تعال مرة أخرى».

نيكول: لا يسعني إلا أن أتساءل عن عدد الأشخاص الذين يستطيعون حل المسائل الحسابية دون استخدام الآلة الحاسبة في يومنا هذا.

ديفيد كوهين: نعم. أردت أن أسأل الحضور: هل واجه أي منكم "التصيد الاحتيالي للمهارات" أثناء عملية التوظيف؟ نعم. أرى بعض الأشخاص يهزون رؤوسهم بالنفي. لذا يا ديفيد، مع تزايد تطور الذكاء الاصطناعي، كيف ترى تطور التحدي المتمثل في "التصيد الاحتيالي للمهارات"؟

ديفيد كوهين: أرى في ذلك تحديًا حقيقيًا، لأنه إذا... كما تعلم، كان لديّ عميل ذات مرة في قطاع تكنولوجيا المعلومات، وكان لديهم برنامج لقراءة السير الذاتية. كان ذلك في البداية، وكان البرنامج يقتصر على تقييم مهارات القراءة فقط، فقام نائب رئيس قسم الموارد البشرية بتزوير سيرة ذاتية ووضع رقم هاتفه فيها، وأرسلها إلى النظام، وكانوا يعلمون أنه لا ينبغي عليهم توظيف هذا الشخص لأسباب عديدة أخرى، ومع ذلك تم استدعاؤه لإجراء مقابلة.

نعم. وكان منزعجًا إلى حد ما. لكن حالات «التصيد المهاري» ستتزايد أكثر فأكثر، والذكاء الاصطناعي لا يستطيع التعامل مع الأمور المهمة، وهي السلوك. يتم تعيين الموظفين بناءً على معرفتهم التقنية ومهاراتهم. ويتم ترقيتهم بسبب ابتكاراتهم ونجاحاتهم، ويُفصلون بسبب سلوكهم في التعامل مع الآخرين.

ولكن معظم الناس... هذا هو خوفي الأكبر من نهج التوظيف الذي يعتمد على المهارات أولاً، وهو أن يعود الناس إلى ما كنا نفعله في الخمسينيات والستينيات، حيث إذا كنت، كما تعلم، حاصلاً على شهادة جامعية، ولديك هذا وذاك، فهذا يعني أنك تمتلك المهارة، وسنقوم بتوظيفك. دون أي اعتبار لمدى قدرتك على التعايش مع الآخرين، أو لمدى قدرتك على اتخاذ القرار الصحيح في غياب التوجيهات.

لذا، فإنني قلق جدًّا بشأن هذا الأمر. والطريقة الوحيدة، كما قلت من قبل، للتأكد من ذلك هي اختباره. تأكد من ألا تنخدع به.

نيكول: صحيح. نعم. وأعتقد أن ما استخلصته بالفعل من محادثتنا هو، كما تعلمين، أن أكون مستعدة تمامًا كمديرة توظيف. لذا، بصفتنا متخصصين في الموارد البشرية، علينا التأكد من تدريب مديري التوظيف لدينا على فهم المهارات التي يبحثون عنها، وفهم ما يطلبونه فعليًا عندما يطرحون الأسئلة في المقابلة.

ديفيد كوهين: نعم، هذا مهم جدًا. هناك... الأمر هو... كان هناك... كنت أعمل في جامعة نوتردام عندما عيّنوا مدربًا، مدرب كرة قدم، وكان مذكورًا في سيرته الذاتية أنه تخرج من الجامعة. في الأسبوع الثالث من عمله، طردوه لأنه لم يتخرج من أي جامعة على الإطلاق. لذا طردوه، لكنهم لم يتحققوا من الأمر مسبقًا.

نعم. هناك الكثير من الحالات من هذا القبيل، لدرجة أن الناس، إذا كانت هناك شهادة أو هيئة معتمدة، أو إذا كان بالإمكان التحقق من ذلك بطريقة ما عبر طرف ثالث، فإن معظم هذه المعلومات متاحة مجانًا على الإنترنت. بالتأكيد. ما عليك سوى التحقق من ذلك ومعرفة ما إذا كانوا، كما تعلم، معتمدين أم لا؟ نعم. وإذا لم يكونوا كذلك، شكرًا جزيلاً.

نيكول: صحيح. نعم. أي نوع من «ثق ولكن تحقق»، إذا جاز التعبير. كما تعلمين، وأعتقد أيضًا أن مشاركة عدة أشخاص في عملية المقابلة يساعد في ذلك. كما تعلمين، هناك استخدام لأدوات تقنية مختلفة، صحيح، يمكن دمجها مع المقابلات التي يجريها أشخاص حقيقيون أيضًا. لكن نعم. ثم هناك ذلك المبدأ القديم المتمثل في «ثق ولكن تحقق».

صحيح. أتعلم؟ إذن، أنت تتحدث عن دراسة الحالة الخاصة بشركة «إم آند جي كوربوس كريستي»، حيث وافق الموظفون على تخفيضات في الرواتب تتراوح بين 10 و25% من أجل العودة إلى العمل هناك. ما الذي نجحوا فيه فيما يتعلق بالتوظيف والثقافة المؤسسية ليجعلوا هذا النوع من الولاء ممكنًا؟

ديفيد كوهين: لقد نجحوا في ذلك بفضل القيادة العليا التي أظهرت كل يوم تقريبًا أنها تعيش وفقًا للقيم، وتقف إلى جانب الموظفين الآخرين عندما يحتاجون إليها، وتكون حساسة تجاه... أي أنها أظهرت ذكاءً عاطفيًا، بشكل أساسي. وكان هناك رجل قد غادر الشركة عندما أُغلقت بسبب موقف واجهته، ثم بدأت الشركة في إعادة البناء من جديد. وكان قد انتقل من كوربوس كريستي إلى سياتل، وعندما عرضوا عليه وظيفة، عاد من تلقاء نفسه إلى كوربوس كريستي، وهو الذي قبل تخفيض راتبه بنسبة 25٪، وكان فخورًا بذلك لأنه لم يسبق له أن عمل تحت قيادة تؤمن فعليًا كل يوم بما تعتنقه من قيم.

نيكول: إذن، أعني، لقد شاركتِ معنا، كما تعلمين، الأمر يبدو بسيطًا جدًّا، أليس كذلك؟ لكنه ليس كذلك. هل تعتقدين أن المنظمات الأخرى ستكون قادرة فعليًّا على تكرار ما فعلته M&G بسهولة؟

ديفيد كوهين: لو كان جيف هو قائدهم، نعم. أقول نعم، لأننا إذا لم نكتفِ بعدم الصدق بشأن ما نؤمن به وجعله يبدو جيدًا، بل كنا صادقين حتى لو كان ذلك مؤلمًا، فهذه هي السلوكيات التي سنبني عليها ثقافتنا.

هذه هي السلوكيات التي نكافئها ونعاقب عليها ونحتفي بها، وسنواصل القيام بذلك مهما حدث. وهذا الأمر واضح وشفاف، وأولئك المديرون — ولا سيما كبار المديرين — الذين لا يطبقون هذه المبادئ عمليًّا ولا يظهرونها، يتم فصلهم من العمل، ويتم فصلهم بسرعة؛ وعندها، نعم، أعتقد أن الناس قادرون على القيام بذلك.

نيكول: نعم. التحلي بالشفافية في الأوقات الصعبة.

ديفيد كوهين: وهذا لا يقتصر على... أعني، إحدى المؤسسات، وهي ليست مؤسسة صغيرة، أعني أن ميشلان تقوم بذلك بشكل جيد جدًا. وشركات الطيران، معظم شركات الطيران تقوم بذلك بشكل جيد جدًا. كما تعلم، عندما يتم تسريح الموظفين خلال عمليات تقليص حجم القوى العاملة أو إعادة الهيكلة في شركات الطيران، يشعرون بالغضب تجاه الشركة، لكنهم لا يسمحون لأي شخص من خارج الشركة بالتعليق على شركتهم أو الإدلاء بتعليقات ساخرة.

سيدافعون عنها حتى وإن كانوا قد طُردوا للتو من عملهم، لأن هؤلاء الأشخاص، كما تعلم، شغوفون بما يفعلونه، والعديد من شركات الطيران تجسد قيمها في عملها.

نيكول: نعم. مثال جيد. إذن، أدوات الذكاء الاصطناعي تعد بالكفاءة في فرز المرشحين، والعديد منها يفعل ذلك. لكن كتابك يشير إلى أن المقابلات عبر الفيديو قد تسبب تعقيدات وتحيزًا إضافيين.

ديفيد كوهين: أوه، نعم.

نيكول: ما هي المخاطر المحددة التي يجب على قادة الموارد البشرية أن يكونوا على دراية بها؟

ديفيد كوهين: حسنًا، المقابلات عبر الفيديو، خاصةً إذا كان هناك روبوت يقوم بتدوينها وترجمتها... سأعطيك بضعة أمثلة. كنت أستخدم أحد تلك الروبوتات التي تسجل ما تقوله، وكنت أجري مكالمة مع أشخاص في جامايكا.

نيكول: نعم.

ديفيد كوهين: الآن، يتحدثون الإنجليزية بطلاقة. من السهل فهمهم.

نيكول: بالتأكيد.

ديفيد كوهين: لكن ذلك البوت لم يتمكن من القيام بذلك بشكل صحيح.

نيكول: نعم.

ديفيد كوهين: وهم... بعض الكلمات، كانوا، كما تعلم، يهلوسون ويبتكرون كلماتهم الخاصة. وعندما راجعت ذلك، لو كنت أقوم بتقييمهم في مقابلة في ذلك الوقت، لقلت: "ما الذي يتحدثون عنه؟"

والأمر الآخر هو أن سكان الأمم الأولى، والأمريكيين الأصليين، وسكان الأمم الأولى في كندا، لديهم بنية لغوية تختلف قليلاً. والآن، هم يتحدثون الإنجليزية بطلاقة، وبطريقة يسهل فهمها، لكن النفي المزدوج يظل نفيًا. لذا، إذا تم تدريب الروبوت على أن النفي المزدوج يعني الإيجاب، لكنهم استخدموا النفي المزدوج، فسيتم تفسير ذلك بشكل خاطئ.

لذا فإن برامج اللغة هذه تفسر ذلك بشكل خاطئ. والمشكلة الأخرى، وهذا أمر معروف جيدًا، هي أن الذكاء الاصطناعي لا يفسر تصرفات الأشخاص ذوي البشرة الملونة بشكل صحيح، كما أن النساء يواجهن صعوبة في الطريقة التي يفسر بها الذكاء الاصطناعي تصرفاتهن. لكن هناك تقنيات توظيف جديدة تستخدم الذكاء الاصطناعي وتعتمد على لغة الجسد والتعرف على الوجه، وأنا أبتعد عنها تمامًا لأنها مضللة.

نيكول: نعم. نعم. نعم، أعتقد، كما تعلمين، أن الأشخاص الآخرين الذين قد يعانون من إعاقات، صحيح، قد تظهر إعاقاتهم بشكل مختلف في المقابلة عبر الفيديو. وهناك مخاوف من وجود تحيز في هذا الصدد أيضًا.

ديفيد كوهين: حسناً، هناك أيضاً مشكلة الاتصال بالإنترنت.

نيكول: نعم.

ديفيد كوهين: كم مرة تجمدت؟

نيكول: نعم، صحيح.

ديفيد كوهين: أو كم مرة تعطل الجهاز واضطررت إلى إعادة تشغيله؟ وكيف يتعامل النظام مع ذلك؟ أم أن النظام قد فُقد؟ بمجرد أن يختفي، فإنه يختفي نهائياً. لذا، هناك العديد من المشكلات المتعلقة به التي لا يزال يتعين حلها. سيكون من الرائع أن يعمل النظام، لكنني ما زلت أقول إن الذكاء الاصطناعي لن يحل محل أي شخص في قسم الموارد البشرية. إذا كانوا أذكياء، فسيستخدمونه، لكنهم سيتحققون من نتائجه في كل مرة.

نيكول: صحيح، نعم. إذن، ما هي بعض الاستراتيجيات والإجراءات الوقائية التي يمكن لقادة الموارد البشرية استخدامها للتخفيف من هذه المخاطر، كما تعلمين، أثناء استفادتهم من الأدوات لتعزيز عملهم؟

ديفيد كوهين: أعتقد أن الأمر الأول هو أن كل خوارزمية يكتبها شخص لديه تحيز، لأننا جميعًا لدينا تحيزات سواء أعجبنا ذلك أم لا، ومعظمنا لا يعترف بذلك، لكننا جميعًا لدينا نوعًا ما من التحيز.

وقد واجهت شركة «أمازون» هذه المشكلة عندما استخدمت الذكاء الاصطناعي لفرز السير الذاتية في إطار سعيها لتوظيف المزيد من النساء وإجراء مقابلات معهن. لكن النظام ظل يختار الرجال فقط. وعندما بحثوا في السبب، اتضح أن النظام كان قد تم تدريبه على سير ذاتية لرجال فقط، وبطريقة ما استمر في فعل ذلك. أما شركة «ووركداي»، فقد واجهت مشكلة تتمثل في رفض السير الذاتية لمن تجاوزوا سن الأربعين.

كيف يستنتجون ذلك؟ عندما تنظر إلى السيرة الذاتية، يمكنك نوعًا ما تقدير ذلك.

نيكول: صحيح.

ديفيد كوهين: خاصةً إذا ذكر شخص ما السنة التي تخرج فيها من المدرسة.

نيكول: نعم.

ديفيد كوهين: وهذا أمر غير قانوني في كندا. لا يمكنك فعل ذلك لأنه قد يؤدي إلى التحيز.

نيكول: بالتأكيد.

ديفيد كوهين: إذن هذه هي الأمور التي يجب عليهم الانتباه إليها، لكن الأمر الأهم هو الخوارزمية. عليهم اختبار الخوارزمية في ضوء هذه الأمور، لكن عليهم أيضًا اختبار الخوارزمية نفسها: هل تتوافق مع ثقافتهم وسياساتهم وإجراءاتهم؟ وعندما تأتي من طرف ثالث، فأنت لم تقم بها. إنها وفقًا لقيمهم وإجراءاتهم وسياساتهم، وليس وفقًا لقيمك وإجراءاتك وسياساتك. صحيح. لذا نعم، كما تعلم، يمكن لنظام معلومات الموارد البشرية (HRIS) أن يخبرك بأن لديهم خوارزمية رائعة، وأنها كذا وكذا، وأنها خضعت للاختبار، لكن هل تم اختبارها خصيصًا من أجلك؟

وهنا، على ما أعتقد، تكمن المشكلة التي يواجهها الناس.

نيكول: صحيح، نعم. وأعني أنه لا يمكن التأكيد بما فيه الكفاية على أن أدوات الذكاء الاصطناعي لن تحل بالضرورة محل عملية المقابلة بأكملها، ولكنها قد تكون جزءًا من هذه العملية.

ديفيد كوهين: قد يكون ذلك جزءًا من العملية، لكنه قد يتسبب أيضًا في أضرار.

نيكول: نعم. صحيح. نعم، وأعتقد أن نصيحة أخرى قد تكون، كما تعلمين، إذا كنتِ تنوين استخدام أداة تعمل بالذكاء الاصطناعي، فعليكِ أن تتحققي جيدًا جدًا من هذه الأداة.

أحب دائمًا أن أطلب توصيات أو أن أبحث عن مصدر مرجعي لم يقدمه ذلك البائع، لكي أحصل على معلومات غير مطلوبة، أي، كما تعلم، لأحصل على كل التفاصيل الدقيقة عن الجوانب الإيجابية والسلبية والسيئة لتلك الأداة.

ديفيد كوهين: حسناً، إذا أراد البائع بيعها، فلن يخبرك إلا بالجوانب الإيجابية.

نيكول: بالضبط. نعم، نعم. مثلاً، عندما يقترحون شركات، كما تعلمين، ويقولون: «يمكنك أن تسألي هذا العميل لدينا»، أرد عليهم: «لن أسأل هذا الشخص، لكنني سأجد شخصاً آخر».

ديفيد كوهين: ما أود قوله هو: "أعطني قائمة بأسماء 10 من عملائك، وسأقوم بعد ذلك بالدخول إلى موقع LinkedIn والاتصال بهم بنفسي".

نيكول: نعم.

ديفيد كوهين: نعم. نعم. أو ابحث على «لينكدإن» عن الأشخاص الذين ذكروا أنهم يستخدمونه، ثم اتصل بهم مباشرةً.

نيكول: بالضبط.

إعلان:SHRM الشهادات، المعيار العالمي لمتخصصي الموارد البشرية المستعدين للقيادة بفعالية. سواء كنت تبني أسسك أو تقود الاستراتيجية، فإن شهادات معهد إدارة الموارد البشرية ( SHRM ) تثبت ما يمكنك فعله فعليًا في العمل، وليس مجرد ما تعرفه.

تميز، وطور مسيرتك المهنية، وحوّل خبرتك في مجال الموارد البشرية إلى نتائج تجارية ملموسة. احصل على الشهادة. احصل على التقدير. قُد مستقبل العمل مع SHRM.

نيكول: تكافح العديد من المؤسسات من أجل ربط استراتيجيات التوظيف والثقافة بنتائج تجارية ملموسة. ما هي الأدلة أو الأمثلة التي رأيتها والتي تثبت التأثير المباشر للتوظيف القائم على القيم والتوافق الثقافي على الأداء المالي، واستبقاء الموظفين، ورضا العملاء؟

ديفيد كوهين: نعم.

نيكول: نعم.

ديفيد كوهين: كانت «ميشلان» واحدة من هذه الشركات، بطبيعة الحال. لكنني لاحظت ذلك مرارًا وتكرارًا؛ لأنك إذا وظفت شخصًا سيبقى في الشركة ويتوافق مع قيمك، فأنت تعلم أنه سيتصرف بالشكل الصحيح في المواقف الصعبة، وبالتالي تزداد ثقتك به. وبما أن هؤلاء الموظفين يتمتعون بإنتاجية أعلى ويبقون في الشركة لفترة أطول، فسيكون العائد المالي أفضل، لذا هناك علاقة مباشرة بين الأمرين.

أجرى أحد عملائي بالفعل تحليلاً لعملية التوظيف لديهم، وكان ذلك منذ حوالي 20 عامًا، وقالوا إن عائد الاستثمار مقابل تكلفة تلك العملية بلغ 2 مليون دولار. فنحن نعلم أننا وفرنا المال لأن معدل ترك الموظفين انخفض. ونعلم أننا وفرنا المال بفضل الإنتاجية الجديدة التي حققها الأشخاص الذين قمنا بتوظيفهم.

وقد تمكنوا من مواءمتها، وقالوا إن هذا النمو هو نتيجة لتوظيف هؤلاء الأشخاص.

نيكول: نعم. نعم، إذن لدينا البيانات، أليس كذلك؟

ديفيد كوهين: هل... لكن إليك الأمر، تذكر أن عائد الاستثمار (ROI) يتعلق بالاستثمار في الآلات.

نيكول: نعم.

ديفيد كوهين: هذا ليس استثمارًا في الأفراد، لكنهم يواصلون مطالبة موظفي الموارد البشرية بتقديم عائد الاستثمار. وعائد الاستثمار، عندما يتعلق الأمر بالموارد البشرية، هو مؤشر متأخر، وليس مؤشرًا رائدًا، لكنهم يواصلون الاعتقاد بأنه مؤشر رائد دون أن يدركوا أنني لا أستطيع الحكم على ما إذا كان شخص ما موظفًا ذو كفاءة عالية إلا بعد أن يعمل هنا.

صحيح. لأن حتى المقابلة السلوكية، على الرغم من أنها الأكثر دقة، إلا أنها ليست دقيقة بنسبة 100%. صحيح. لذا ستكون هناك بعض المشاكل على طول الطريق.

نيكول: صحيح. إذن، نحن نقترب من تلك المرحلة التي تصبح فيها البيانات التنبؤية متوفرة.

ديفيد كوهين: ودائمًا ما يُسألني، كما تعلمون، "كيف نثبت عائد الاستثمار في هذا الأمر؟" فأجيب: "ستعرفون ذلك في غضون عام تقريبًا."

نيكول: صحيح.

ديفيد كوهين: إنها مجرد نظرية حتى ذلك الحين.

نيكول: نعم. إذن، كيف يمكن للمؤسسات قياس وتتبع العائد على الاستثمار على المدى الطويل، أو، كما تعلمين، المقاييس الصحيحة لممارسات التوظيف القائمة على القيمة؟

ديفيد كوهين: حسناً، أعتقد أن المقياس الصحيح هو: هل قام الأشخاص الذين وظفناهم بما توقعنا منهم؟ وهل تم الاحتفاظ بهم؟

هل... هل يقدمون مساهمة؟ هل هم أمناء؟ هل يلتزمون بقيمنا؟ ونتيجة لذلك، هل تربطهم علاقة أفضل بعملائنا، بحد ذاتها، أو ما شابه؟ وإذا لم يكن الأمر كذلك، فهذا يعني أن الأمر لا يسير على ما يرام.

نيكول: صحيح.

ديفيد كوهين: لكن مرة أخرى، الأمر هو... الآن، لن تعرف ذلك إلا بعد أن تقوم بتعيينهم.

نيكول: صحيح.

ديفيد كوهين: آسف.

نيكول: نعم. هذا منطقي. إذن، إذا كان عليكِ أن تختاري، في أي المجالات يجب على المؤسسات أن تكون مستعدة لإبطاء عملية التوظيف، وفي أي المجالات يمكنها المضي قدماً بسرعة أكبر بأمان؟

ديفيد كوهين: حسناً، نظراً لأن معظم المؤسسات تخطئ في عملية التوظيف، فإن عليها أن تتأنى في كل مجال. أعتقد أنه يتعين عليها أن تتأنى من أجل تحديد السلوكيات المرتبطة بالقيم أولاً، وعليها أن تعمّم هذه السلوكيات، خاصةً بين مديري التوظيف.

وبذلك يمكن لمديري التوظيف المختلفين، لا سيما أولئك الذين يجرون مقابلات مع المرشح نفسه، أن يفسروا تلك الإجابات بنفس الطريقة. لذا عليك أن تبطئ من وتيرتك لتتمكن من المضي بسرعة. وبمجرد قيامك بذلك، يمكنك إجراء مقابلات جماعية، وجمع الجميع في مقابلة جماعية، وتحليلها لاحقًا، واتخاذ قرار أسرع بكثير من استدعاء الشخص مرة أخرى لإجراء ثلاث أو أربع مقابلات.

صحيح. لأن كلما طال وقت اتخاذ القرار، زادت احتمالية أن يكون المرشح قد قبل وظيفة في مكان آخر. لذا، بمجرد أن تكون لديك الأسس اللازمة، فإن المقابلات الجماعية — وفقًا للبحوث — تكون أكثر دقة بكثير طالما لم تعتمد على الإجماع. عليك الاعتماد على الإجماع، لا على التصويت.

لذا، إذا اعتمدنا على الإجماع، فإن الشخص الذي يختلف عن الآخرين — أي الذي يقول «لا» للآخرين ويملك دليلاً على ذلك — يبدأ حواراً، قائلًا: «حسنًا، ربما سيرى الاثنان الآخران الأمر بنفس الطريقة». لذا لا بد من ذلك؛ فلا يمكنك أن يقيّم كل شخص التقييم بشكل فردي ثم تجمع النتائج لترى من حصل على أعلى درجة.

هذا لن يجدي نفعًا في مقابلة جماعية.

نيكول: صحيح. نعم. لذا فإن التحضير هو المفتاح حقًا. نعم. أن تبطئ وتستعد قبل أن تبدأ حتى.

ديفيد كوهين: صحيح.

نيكول: نعم. أعتقد أن هذه نقطة مهمة جدًا يمكن استخلاصها من هذه المحادثة. كيف ترى أن استراتيجيات التوظيف يجب أن تختلف من قطاع لآخر، إن كان هناك اختلاف أصلاً؟ أم هل تعتقد أن هناك بعض المبادئ العامة التي يمكن تطبيقها بغض النظر عن القطاع؟

ديفيد كوهين: حسنًا، أعتقد أن المقابلة السلوكية... غالبًا ما يُطرح عليّ هذا السؤال: "هل هذه المقابلة السلوكية مناسبة فقط لأشخاص معينين؟" ثم يقول الناس: "حسنًا، ماذا عن خريجي الجامعات الجدد الذين ليس لديهم خبرة عمل؟" السلوك قابل للتطبيق. بالتأكيد. لذا أخبرني عن موقف حصلت فيه على درجة من مدرس لم تعجبك.

أوه، نعم، يمكنني أن أخبرك عن ذلك.

نيكول: نعم.

ديفيد كوهين: أو أخبرني عن موقف تعرضت فيه لضغط من أصدقائك لفعل شيء جعلك تشعر بعدم الارتياح. هل يستسلم الشخص لضغط الأقران؟ أعني، هناك طرق عديدة لصياغة الأسئلة، حتى مع الأشخاص الذين ليس لديهم خبرة مهنية.

لديهم خبرة في الحياة، ولذلك لديهم أنماط سلوكية معينة. نعم. لذا عليك أن تجد الصياغة المناسبة، وستتضح لك. نعم. لكن هذه الطريقة تنجح مع الجميع.

نيكول: ديفيد، شكرًا جزيلاً لك على انضمامك إلينا في هذه الحلقة الخاصة المباشرة من برنامج «Honest HR».

ديفيد كوهين: من دواعي سروري.

نيكول: وشكراً لكم جميعاً هنا في الجمهور الحاضر. كان هذا ممتعاً جداً جداً.

بهذا نختتم حلقة هذا الأسبوع من برنامج «Honest HR»، ونراكم في المرة القادمة.

خاتمة: مرحبًا، أيها الأصدقاء. نأمل أن تكون حلقة هذا الأسبوع قد قدمت لكم النصائح والرؤى الصريحة التي تحتاجونها لمواصلة النمو والازدهار في حياتكم المهنية. «Honest HR» هي جزء من «HR Daily»، سلسلة المحتوى من موقع SHRM ، التي ترسل نشرة إخبارية يومية مباشرة إلى بريدكم الإلكتروني، مليئة بآخر أخبار الموارد البشرية وأحدث الأبحاث في هذا المجال.

اشترك على الموقع SHRM.org/hrdaily. كما يمكنك متابعة SHRM على مواقع التواصل الاجتماعي لمشاهدة المزيد من المقاطع والقصص. قم بالإعجاب والمشاركة وشارك تعليقاتك، لأن التغيير الحقيقي يبدأ بالحوار الصادق.

المتحدث 3: تم اعتماد هذا البودكاست للحصول على 0.5 نقطة من نقاط التطوير المهني (PDCs)، والمعروفة أيضًا باسم PDCs، من أجل تجديد شهادة "المهني المعتمد في إدارة التخطيط" ( SHRM Certified Professional) (SHRM-CP) و"المهني المعتمد الأقدم في إدارة التخطيط" ( SHRM Senior Certified Professional) (SHRM-SCP). أدخل معرّف نشاط PDC التالي في بوابة أنشطة SHRM لتسجيل نقاطك: 275459. مرة أخرى، رمز PDC هو 275459. تنتهي صلاحية هذا الرمز في 1 يونيو 2027.