رئيس قسم الموارد البشرية SHRM يتحدث عن بناء الثقة في أوقات التغيير وعدم اليقين

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

نيكول بيلينا: تلعب الثقة دورًا خفيًا ولكنه قوي في كل مكان عمل. فهي تحدد كيفية تفاعل الموظفين مع عملهم، وكيفية تواصل القادة، وكيفية تعامل المؤسسات مع التغيير. في السنوات الأخيرة، وجد العديد من قادة الموارد البشرية أنفسهم يواجهون توترًا متزايدًا بين نوايا المؤسسة وتوقعات الموظفين، خاصة في أوقات عدم اليقين والتحول والتغيير السريع.

عندما تتسع هذه الفجوة، قد تبدأ الثقة في التآكل. مرحبًا بكم في "Honest HR"، حيث نحوّل التحديات الحقيقية التي تواجه أقسام الموارد البشرية اليوم إلى حوارات متعمقة ورؤى قابلة للتطبيق. أنا مقدمتكم، نيكول بيلينا. فلنكن صادقين.

نستكشف اليوم كيف يمكن لقادة الموارد البشرية المساعدة في تعزيز الثقة والمصداقية داخل مؤسساتهم، حتى عندما تكون القرارات معقدة والتحديات حقيقية. وسنناقش المؤشرات المبكرة التي تدل على أن الثقة قد تحتاج إلى عناية، وكيف يمكن لقسم الموارد البشرية تقييم مدى التوافق بين رسائل القيادة وتجربة الموظفين، بالإضافة إلى الطرق العملية لدعم الشفافية والاتساق والنزاهة في مكان العمل.

ينضم إلينا اليوم جيم لينك، CHRO SHRM SHRM – الرئيس التنفيذي للموارد البشرية. مرحبًا بك في برنامج «Honest HR»، جيم.

جيم لينك: مرحباً نيكول. من الرائع أن أكون هنا، وشكراً على الدعوة.

نيكول بيلينا: بالتأكيد. لنبدأ إذاً. يُظهر تقرير "أولويات وتوقعات SHRM لعام 2026" الصادر مؤخراً عن SHRM أن ما يقرب من نصف مديري الموارد البشرية يصنفون تطوير القيادة والإدارة على أنه أولويتهم القصوى لعام 2026. كيف ترى التداخل بين مصداقية القيادة والثقة المؤسسية، خاصة في تلك البيئات التي تعاني من ضغوط التسريح من العمل وتوقعات الموظفين المتغيرة باستمرار؟

جيم لينك: عندما أفكر في هذا التقاطع، فإن أول ما يخطر ببالي هو ما أعتقد أنه تعريف الثقة. الثقة بالنسبة لي هي التأكيد على الكفاءة والمهارة والقدرة والقوة والكفاءة في شيء ما أو شخص ما. هذا تعريف طويل، ولكن من الأهمية بمكان أن نفهم ما هي الثقة.

كما أنه يمثل عبئًا كبيرًا. فعندما تفكر في أن الآخرين يأخذون هذا التعريف ويطبقونه عليك كمدير أو قائد في مؤسسة ما، فلا عجب أننا بحاجة إلى تدريب كبار القادة والقادة المبتدئين والقادة الجدد والقادة من المستوى المتوسط في المؤسسات على كل ما يتعلق بعامل الثقة. وبالنسبة لي، هذا جزء مهم جدًا من تنمية الآخرين.

ما زلت أتذكر بعض القصص من بدايات مسيرتي المهنية. هل يمكننا التحدث عن القصص؟

نيكول بيلينا: بالتأكيد.

جيم لينك: أنا أحب القصص. أتذكر بداية مسيرتي المهنية عندما كنت في مهمتي الثانية. كنت أعمل في منشأة تابعة لشركة جنرال إلكتريك، وكانت عبارة عن مصنع كبير. كان هناك قائد معين في قسم الإنتاج لا يثق به الموظفون على الإطلاق، وكانوا يعبرون عن ذلك لي بشكل واضح ومبطّن.

في مرحلة مبكرة جدًا من مسيرتي المهنية، بدأت أتساءل: «لماذا لا يثقون به؟» فبدأت أطرح الأسئلة، وتبين أن الأمر يعود إلى اجتماع واحد للفريق أمام خطوط الإنتاج، حيث قال شيئًا كان يعتقد في ذلك الوقت أنه صحيح. وتبين لاحقًا أن ذلك لم يكن صحيحًا، لكنه صُنف على أنه شخص غير جدير بالثقة بسبب تلك الحادثة الوحيدة.

بصفتي شاباً يعمل في مجال الموارد البشرية، بدأت أفكر في كيفية توضيح ذلك لموظفينا العاملين في قسم الإنتاج، ولكن الأهم من ذلك، كيف نساعدهم على استعادة ثقتهم به كقائد أو إعادة غرسها فيهم؟ كانت مهمة شاقة. ظننت أن الأمر سيكون سهلاً — سيكتفي بذكر خمس حقائق، وستفوق هذه الحقائق الحقيقة الواحدة الخاطئة، التي لم تكن في الحقيقة خاطئة أصلاً. بل كانت ما كان يُعرف بأنه صحيح في ذلك الوقت بالذات.

قضيت عامين في تلك المؤسسة، واستغرق الأمر بعض الوقت حتى تم استعادة تلك الثقة. وهذا مجرد مثال واحد على مدى أهمية أن ننجح في تحقيق هذه الديناميكية في بيئاتنا الحالية.

دعونا نضيف إلى ذلك وجود وسائل التواصل الاجتماعي، حيث يشكك الجميع في كل ما يقوله الآخرون سواء في مكان العمل أو في أي مكان آخر. ما هو مصدر الحقيقة الوحيد لديك؟ إذا جمعنا كل هذه العوامل معًا، نحصل على مزيج مثير للاهتمام من التوقعات المجتمعية والمتطلبات الإدارية الحالية وتوقعات الموظفين. إنها فوضى عارمة، لكن يمكننا التغلب عليها من خلال برامج التعلم والتطوير المناسبة. فلا عجب أن يكون هذا الأمر على رأس القائمة.

نيكول بيلينا: من الأسهل بكثير اتباع نهج استباقي بدلاً من، كما أشرت، معالجة عواقب خطوة خاطئة واحدة، والتي لم تكن في الواقع خطوة خاطئة بل تم النظر إليها على أنها كذلك. لقد أثرت نقطة مهمة حقاً حول الدور الكبير الذي تلعبه وسائل التواصل الاجتماعي، حيث يمكن للموظفين الحصول على نصائح من المؤثرين في مجال القيادة حول كيفية تصورهم للقيادة وكيف قد تبدو المنظمة. هناك الكثير من العوامل والموارد المختلفة.

جيم لينك، SHRM – مدير الموارد البشرية: لدي مثال جيد على ذلك. في نهاية هذا الأسبوع بالذات، ستتخرج ابنتي من الجامعة. وهي تدرس تخصص التعليم الابتدائي وتوشك على الحصول على أول وظيفة لها في التدريس. وهي تعمل حالياً كمعلمة متدربة بدوام كامل وتحب عملها. وقد بدأت في تقديم طلبات التوظيف عبر الإنترنت.

ليلة الأحد الماضي، وبينما كنت جالسة في المطار، أرسلت لي لقطات شاشة لتلك الإجراءات الخاصة بالتقديم وقالت: "كيف أعرف أي منها أقدم عليه؟ سأذهب لأبحث وأرى ما يقوله الناس عن ذلك صاحب العمل عبر الإنترنت — نظام المدارس في تلك المقاطعة." فقلت لها: "نصيحة، يا ابنتي العزيزة. استخدمي ذلك كأداة واحدة في مجموعة أدواتك التي تستخدمينها للنظر في الأمور التي عليك القيام بها." بالطبع، لا بد أن الأمر يكون مروعًا أن يكون لي أبًا كلما حاول أحدهم الحصول على وظيفة، لأنني أعتقد أنني أمتلك كل النصائح الرائعة في العالم، خاصةً عندما يتعلق الأمر بأولادي.

في هذه الحالة بالذات، أعتقد أنه من الأهمية بمكان أن ندرك أن كل نوع من أدوات وآليات التغذية الراجعة — وأعلم أننا سنتحدث عن هذا لاحقًا — كل تلك الأدوات والآليات مهمة لنا لكي نفكر في القيادة المؤسسية، والثقة المؤسسية، وحتى مفهوم أحب أن أتحدث عنه، وهو الشجاعة المؤسسية.

إن كيفية ترابط كل هذه العوامل أمر بالغ الأهمية، سواء كنت تعمل في مؤسسة صغيرة تضم 50 موظفًا أو أقل، أو في مؤسسة متوسطة الحجم، أو كبيرة. فهذه العوامل تظل مهمة، لكن أهميتها تختلف من مؤسسة إلى أخرى. ففي المؤسسات الصغيرة، تنتشر الأخبار الصحيحة والكاذبة بسرعة أكبر مما هو الحال في المؤسسات الكبيرة. وبما أنني عملت في مؤسسات من كلا الحجمين، فأنا أدرك هذا الأمر وأشعر بهذه الصعوبة.

نيكول بيلينا: يُبرز البحث نفسه أن 29% من مديري الموارد البشرية يولون الأولوية لتجربة الموظفين، و31% يولون الأولوية لثقافة مكان العمل، وكلاهما يمثل ارتفاعاً عن العام الماضي. وهذا ليس مفاجئاً. من وجهة نظرك، لماذا تظل الثقة مشكلة صعبة الحل، حتى عندما تستثمر الموارد البشرية في الثقافة والتجربة؟

جيم لينك: عندما تنظر إلى الثقة كمفهوم، فهي في المقام الأول أمر غير محدد. إما أن تشعر بها أو لا تشعر بها. وبناءً على المثال الذي تحدثنا عنه سابقًا، يمكن أن تُسلب منك في غمضة عين. أنا أيضًا من أولئك الذين يؤمنون بأن الثقة تُبنى وتُعاد بنائها مرارًا وتكرارًا من خلال التفاعل وفي ظروف مختلفة.

عندما تفكر في كيفية الجمع بين كل هذه العناصر، أعتقد أن أكبر دافع لنا وأكبر قوة أو قدرة ينبغي أن نزود بها مديرينا وقادتنا هي أنه عندما تبني الثقة وتجعلها مبدأً توجيهياً أو توقعاً في مكان العمل، فإن هذا هو أفضل ما يمكنك فعله على الإطلاق. ثم تقيّم أداءك وفقاً لذلك. وتسأل عن الثقة في استبيانات قياس التفاعل الوظيفي.

لقد تعلمت خلال مسيرتي المهنية أن الكثير من المديرين والقادة يتجنبون التطرق إلى هذا الموضوع لكونه حساساً للغاية. بل إنهم يكادون يخافون منه. ما أعنيه بذلك هو أن تتخيل سؤالاً مثل: «أنا أثق في مديري». فإذا كنت مديراً وتبين أن مستوى الثقة هذا منخفض للغاية، فعليك أن تراجع نفسك جيداً لتحاول معرفة ما الذي يحدث بالضبط.

إذا كنت مديرًا تنفيذيًا للموارد البشرية أو مسؤولاً عن الموارد البشرية في إحدى المؤسسات، فهذه علامة إنذار مبكرة. لديك محفز. لديك شيء تحتاج إلى الانتباه إليه. في رأيي، عليك النظر إلى تراكم الإشارات في مكان العمل لمحاولة تحديد كيفية بناء تلك الثقة، وكيفية الحفاظ عليها، ولا تخف من اتخاذ أولئك الأشخاص الذين يقومون بذلك بشكل جيد جدًا قدوةً لك، لأنهم من الواضح أنهم يفعلون شيئًا صحيحًا إذا كانت درجاتهم عالية أو إذا أبلغ الموظفون عن حالات متكررة من الثقة في ذلك المدير بعينه.

نيكول بيلينا: لقد ذكرت أن عامل الثقة هذا يعد بمثابة علامة إنذار مبكرة. ما هي بعض علامات الإنذار المدعومة بالبيانات التي يمكن لقسم الموارد البشرية الانتباه إليها لتشير إلى انهيار الثقة؟ هذا يتجاوز درجات المشاركة التقليدية ومعدلات دوران الموظفين. ما هي بعض الأمثلة الأخرى؟

جيم لينك: من الواضح أن هذين المؤشرين هما اللذان يعرفهما الجميع. أعتقد أن هناك مؤشرات أخرى، وأفضل التفكير في المؤشرات الرائدة بدلاً من المؤشرات المتأخرة. أول ما يجب النظر إليه هو أداء الأعمال في تلك المؤسسة أو تلك الوحدة. ما مدى فعاليتها وكفاءتها؟

إذا كنت تعمل في مركز تصنيع أو لوجستيات، فما مدى نجاحهم في تحقيق أهدافهم اليومية أو الساعية؟ وما مدى أمانهم إذا كنت تعمل في بيئة تصنيع أو لوجستيات؟ إذا نظرت إلى تلك المؤشرات الرائدة بدلاً من مؤشرات الموارد البشرية التقليدية المتأخرة الخاصة بالشركة وفي مجال مسؤولية ذلك الشخص بالذات، فهذه علامة تحذيرية. إنها جرس إنذار.

إذا كانت الأمور تسير على ما يرام، ثم فجأة بدأت النتائج التجارية تتراجع — مثل انخفاض جودة الإنتاج في أحد خطوط الإنتاج مقارنةً بما كان عليه الحال في السابق، أو عوامل من هذا القبيل — فهذا هو ما سأولي له اهتمامي. أعتقد أن أي مقياس للأداء التجاري، سواء كان الفعالية أو الكفاءة أو الإنتاجية أو الربح لكل موظف أو معدل النمو السنوي المركب...

نيكول بيلينا: رضا العملاء عن خدمة العملاء.

جيم لينك: هذا صحيح. كل ذلك. أي شيء يمكن قياسه ويتعلق بأمور غير تقليدية في مجال الموارد البشرية، فإن انخفاضه قد يشير إلى انخفاض في الثقة. والعكس صحيح أيضًا. إذا كانت هذه المؤشرات في ارتفاع، فهذا يعني أنهم يقومون بعمل صحيح. لذا، عليك أن تحاكي ما يفعله ذلك المدير أو ذلك القائد في هذا المجال بالذات.

أنا لا أفترض أي شيء. ربما لأنني أمارس هذا العمل منذ فترة. لا يوجد شيء أعتبره صحيحًا بالضرورة في ظاهره حتى أنظر إلى الطبقة الأولى والثانية والثالثة.

نيكول بيلينا: أعرف ذلك عنك. تظهر أبحاث SHRM أن 72% من قادة الموارد البشرية يعتقدون أن الموظفين لديهم توقعات أعلى من أرباب عملهم اليوم. ومع ارتفاع هذه التوقعات، تصبح الفجوات بين رسائل القيادة وواقع العمل اليومي أكثر وضوحًا ويمكن أن تكون أكثر ضررًا. كيف يمكن للموارد البشرية ترجمة هذه الرؤية إلى أفعال عندما لا يتوافق ما يقوله القادة مع الطريقة التي يتم بها إنجاز العمل فعليًا؟

جيم لينك: أعتقد أن هذا سؤال مهم، وهناك بعض العناصر التي أعتقد أنه ينبغي علينا تحليلها. أول شيء يتعلق بذلك هو أنه ليس من المستغرب بالنسبة لي أن يبحث الموظفون عن هذه العوامل وهذه الأمور لدى أرباب عملهم. لماذا؟ سؤالي الأول لك هو: حسناً، أين سيبحثون غير ذلك؟

إنها أوقات مثيرة للاهتمام على الصعيد الاجتماعي والحكومي والسياسي. فمهما كانت الفئة التي تذكرها، فهناك ما يثير الاهتمام بشأنها في الوقت الحالي. ولا يزال مكان العمل، سواء كان ذلك صوابًا أم خطأً، مكانًا يبحث فيه الأفراد عن قدر من الشعور بالأمان والحماية والاعتماد والثقة.

لم يقم أرباب العمل، إلى حد ما، بعمل جيد في توضيح هذه الأمور للموظفين. ما عليك سوى الاطلاع على أرقام التسريح من العمل، والنظر إلى عمليات إعادة الهيكلة، وجميع تلك الأمور الأخرى التي تحدث. إذن، هذه هي الإجابة الأولى: إلى أين سيتجه الناس غير ذلك؟

لطالما كان أرباب العمل في طليعة التغيير المجتمعي. فليس كل الأفكار الجيدة، بل الغالبية العظمى منها، التي تُرسيت في شكل قوانين، أو تُرسيت في شكل إجراءات مجتمعية، أو تصورات عامة وخاصة، أو أي من هذه الأمور، قد بدأت في الواقع في مكان العمل. وتزخر كتب التاريخ بهذه الأمثلة.

إن الظروف التي نعيشها حالياً تشير بوضوح إلى أن المزيد من ذلك في انتظارنا، مع توقع أن يضع أرباب العمل المعايير ويحددوا التوقعات. وهذا يشكل نوعاً ما شرحاً للجزء الأول من الموضوع.

والآن، ماذا نفعل حيال ذلك؟ إن أفضل أرباب العمل على الإطلاق هم أولئك الذين يجرون حوارًا وتواصلًا مدنيين مستمرين مع موظفيهم. ولا داعي لأن يكون ذلك شيئًا معقدًا. فإذا كنت تعمل في قسم التصنيع، فما عليك سوى السير في أروقة المصنع والتواصل مع الأشخاص الذين يقومون فعليًا بتصنيع تلك السلعة أو ذلك المنتج.

أحيانًا يكون الأمر مجرد تواصل عابر. وأحيانًا يكون سؤالًا مثل: «كيف حال ابنك؟ وكيف سارت مباراة البيسبول في عطلة نهاية الأسبوع الماضية؟» أو أي شيء من هذا القبيل. أينما كان هذا التواصل، عليك أن تجده. لن تتحقق هذه العلاقة إذا كنت موظفًا في قسم الموارد البشرية تجلس في المكتب بشكل مجازي. لن يحدث ذلك.

إذا كنت تعمل في شركة ذات هيكل تنظيمي، أو في بيئة عمل ومهنية حيث تجلس في مكتب مفتوح أو أي شكل آخر من أشكال المكاتب، فهناك أيضًا مفهوم «الإدارة بالتجول»، الذي ما زلت أعتقد أنه ذو أهمية حيوية. فقد تعلمت في مرحلة مبكرة جدًا من مسيرتي المهنية أن «الظهور» هو السبيل إلى «الفهم» و«التقدير» أو «الاحترام».

سيكون ذلك موضوع نقاش مثير للاهتمام للغاية عندما نتحدث عن العمل عن بُعد والعمل غير عن بُعد.

نيكول بيلينا: هذا بالضبط ما كان يدور في ذهني.

جيم لينك: هذا صحيح. لكن هذا موضوع آخر تمامًا. سنتناول هذا الموضوع في يوم آخر. أعتقد أن لدينا أمور منطقية للغاية وقابلة للتكرار ومنخفضة التكلفة يمكننا القيام بها كأرباب عمل لمساعدة موظفينا، لأننا نعلم الآن، بعد أن توصلنا إلى إجابة الجزء الأول من السؤال، أن قيامنا بأمور جيدة تجاه موظفينا ينعكس على مجتمعاتنا المحلية ومجتمعاتنا بشكل عام، وعلى الأماكن الأخرى التي نحتاج فيها إلى أن نكون مؤثرين وأن نتحلى بهذا الحس السليم المتمثل في رعاية بعضنا البعض.

نيكول بيلينا: حسناً، وقد ذكرتِ شيئاً مهماً حقاً في بداية هذه النقطة الأخيرة، وهو أنه سواء كنتَ في بيئة عمل مباشرة أو عن بُعد، فإن الأمر يتعلق بالاتصال المستمر. سواء كان ذلك بذهابي إلى مكتبك أو بإرسال رسالة إليك عبر Slack أو Teams، فإن الحفاظ على هذا الاتصال والتواصل أمر بالغ الأهمية. أعتقد أن القادة ينسون أحياناً مدى أهمية تلك اللحظات الصغيرة مقارنةً بهذا العرض التقديمي الضخم أمام المنظمة بأكملها.

جيم لينك: هذا ليس برنامجًا يتعين عليك تنفيذه. إنه مجرد لياقة إنسانية واحترام، حيث تُظهر بعض التعاطف من خلال الانخراط في محادثة، ولا يجب أن تكون هذه المحادثة مصطنعة أو مطولة أو مخططة أو منظمة. في الواقع، أنا أكره ذلك. من الأفضل أن تكون هذه المحادثة نقطة تواصل حقيقية وصادقة وأصيلة مع شخص تهتم لأمره ولو قليلاً.

ليس عليك أن تحب هذا الشخص، لكن يمكنك على الأقل أن تسأله عن كيف كان عطلته الأسبوعية. وهذا لا يعني أن الخطوة التالية هي الخروج في موعد غرامي. بل يعني أن ما تفعله هو مجرد الاطمئنان عليه.

نيكول بيلينا: كيف حالك؟ كيف يمكنني مساعدتك؟

جيم لينك: هذا صحيح. والقائمة تطول. أنا دائمًا ما أقول للناس — أعتقد أننا تحدثنا عن هذا من قبل — أنا دائمًا أشجع القادة الناشئين في المؤسسات على معرفة شيء واحد عن كل زميل يعملون معه. شيء واحد فقط. مجرد حقيقة بسيطة واحدة.

عندما تفكر في العمل في مكان يضم ما بين 25 إلى 50 موظفًا، فإن هذه الحقيقة المتكررة تصبح الأساس الذي يمكنك من خلاله بدء المحادثات، والدخول في حوار، ومعرفة ما يجري حقًا في حياة الآخرين. وغالبًا ما يمنحك ذلك إحساسًا بأنك مؤشر لما يحدث في مكان عملك.

أعتقد أن الموظفين المتميزين في قسم الموارد البشرية غالبًا ما يكونون بمثابة «الرائدين» لمؤسساتهم. ويرتبط هذا إلى حد ما بمسألة «الشجاعة المؤسسية» التي تحدثنا عنها سابقًا؛ لأنه عندما تكون رائدًا وتكتشف أن هناك أمرًا ما ليس على ما يرام، فإن الأمر يتطلب أحيانًا قدرًا كبيرًا من الشجاعة لإبلاغ رئيسك في العمل، أو مديرك، أو زملائك، أو قادتك، أو نظرائك بهذه الأمور. وهنا يأتي دور الشجاعة في الثقة والقيادة والمشاركة.

نيكول بيليانا: سنعود إليكم بعد قليل. ابقوا معنا.

نيكول بيلينا: إذن، بناءً على خبرتك، كيف ينبغي لقسم الموارد البشرية إجراء فحص للمصداقية داخل مؤسسته؟ وما هي التناقضات المحددة بين القيم والأفعال التي تظهر عادةً خلال تلك التقييمات؟

جيم لينك: أعتقد أنه يجب عليك استخدام جميع الأدوات المتاحة لك. مهما كانت هذه الأدوات — وبالمناسبة، فإن الأدوات أحيانًا ما تكون مجرد معرفة اكتسبتها من خلال تفاعلاتك اليومية مع الآخرين، ومن خلال تحليل رسائل البريد الإلكتروني التي تتلقاها. هناك طرق متنوعة للنظر إلى الأدوات.

أفضل طريقة للتفكير في هذا الأمر هي — وبالمناسبة، قد ألجأ حتى إلى الذكاء الاصطناعي — إدخال تلك الأدوات في نوع من البيئات المحمية، ليس نموذج لغوي ضخم، بل بيئة ذكاء اصطناعي محمية، لتقوم بالتحليل والتقييم نيابة عني. فربما تجد فيها شيئًا لم يخطر ببالك من قبل، لأنك تتأثر بتحيزاتك وتتمسك بمعتقداتك وآرائك الخاصة بشأن هذا النوع من الأمور.

أعتقد أنه من المهم الاستفادة من كل أداة ومعرفة ومعلومة متاحة لك من أجل التوصل إلى تلك الاستنتاجات. ففي العالم الذي نعيش فيه اليوم، لا يزال من المقبول أن تسأل إذا شعرت أن هناك شيئًا غير طبيعي بشأن شخص ما أو أمر ما. فهذا أمر مقبول تمامًا.

"مرحبًا، لاحظت أنك تبدو مكتئبًا أو غير متواجد معنا. لم تكن ردودك على طبيعتك المعتادة، الحادة واللاذعة. ماذا يحدث معك؟ هل كل شيء على ما يرام؟" لا أستطيع أن أقول لك كم مرة في مسيرتي المهنية أدى مجرد ملاحظة شيء من هذا القبيل ثم السؤال عنه إلى الحصول على إجابة لم أكن أتوقعها. وقد أتاح لي الكثير منها التدخل لإصلاح شيء ما أو تحسينه.

كما نفعل نحن جميعًا، نحن العاملين في مجال الموارد البشرية، غالبًا ما يكون ذلك خلف الكواليس، حيث يسود الهدوء وتُنجز المهام، ولا يكون هناك سوى الشخص الذي حظي بتعاطفك ليكون على دراية بالجهد الذي بذلته. ما زلت أعتقد أن هذا أمر مهم. وما زلت أعتقد أنه ينبغي علينا الاهتمام بهذه الأمور، ولكن في سياق أوسع، فإن البيانات هي التي تتحدث. لذا، مهما كانت تلك البيانات ومهما كانت الطريقة التي يمكنك جمعها بها، فهذا هو ما سأركز عليه.

بما في ذلك البيانات المستمدة من التجارب العملية التي توضح لي ما عليّ فعله أو كيف عليّ أن أتصرف بصفتي متخصصًا في الموارد البشرية، وربما الأهم من ذلك، من عليّ إشراكه معي في تلك الرحلة لحل المشكلة. فإذا تبين أن مديرًا معينًا يعاني من مشكلة في التواصل أو تبادل الأفكار مع موظفيه، فاستعن بأفضل شخص في المؤسسة في مجال التواصل واستخدمه كمرشد أو مدرب.

إذا كان أحدهم يواجه صعوبة بالغة في الوصول إلى العمل في الموعد المحدد، فربما يكون هناك سبب لذلك. وإذا كان هناك سبب، فلنكتشفه أولاً، ثم نبحث عن طريقة لحله. هناك الكثير من الأمور. أعتقد أننا أحيانًا نعلق في التفكير بأن هناك إجابة منهجية لبعض هذه الأمور، في حين أنني أرى أن أكثر من نصف الحلول، بل وأميل إلى القول إن أكثر من 70 أو 75% من الحلول للأمور التي تعيق حقًا بناء الثقة أو تحديد القيادة أو التطوير أو الخلافة أو أي شيء آخر، هي مجرد محادثة تفصلنا عن النجاح.

نيكول بيلينا: نعم، مجرد تواصل بسيط.

جيم لينك: بالضبط.

نيكول بيلينا: لقد ذكرتِ إذن طرقًا رسمية وغير رسمية لجمع المعلومات، وكلاهما لهما نفس القيمة.

جيم لينك: أوه، 100٪.

نيكول بيلينا: وبالنظر إلى أن عدم اليقين الاقتصادي وارتفاع التكاليف يمثلان أيضًا مصدر قلق كبير لرؤساء الموارد البشرية، كيف يمكن لقسم الموارد البشرية تحقيق التوازن بين ضغوط العمل ومبادرات ثقافة مكان العمل؟

جيم لينك: ليس من السهل الإجابة على هذا السؤال، لأن أحد الجوانب المثيرة للاهتمام فيما نشهده حالياً في الاقتصاد هو أنه لا يمكن التنبؤ به. وسواء اتفقتم مع ذلك أم لا، فإننا جميعاً نتفق على أن الوضع الحالي لا يمكن التنبؤ به.

إن عدم القدرة على التنبؤ بالمستقبل بالنسبة للأشخاص ذوي الدخل المنخفض تسبب لهم التوتر. وفي أحسن الأحوال، فإنها تقلل من المساهمة التي يمكن لهؤلاء الأشخاص تقديمها في حياتهم اليومية، لا سيما عندما تكون هناك أمور أخرى تشغل بالهم. من يدفع تكاليف رعاية الأطفال؟ من يدفع الإيجار؟ من يدفع ثمن الطعام على المائدة، ناهيك عن أدوية الجدة أو أدوية الطفل؟ هذه الأمور تشغل بال الناس بسبب العوامل الاقتصادية العديدة الموجودة.

وإذا كنت في الطرف الآخر من هذا الطيف الدخلي، فأنت قلق بنفس القدر لأنك على الأرجح تمتلك حساب 401(k). لقد حظيت بفرصة العمل لدى مؤسسات طوال حياتك، وأنت تعلم أن هذه المؤسسات هي مصدر رزقك. فإذا تعثرت هذه المؤسسات، فسوف تتعثر معها. لذا دعونا نواجه الأمر، فهذه فوضى مسببة للتوتر.

أعتقد أن تلك الأوقات يجب أن يدركها كل من يستمع إلى هذا التسجيل اليوم، باعتبارها أمراً لا ينبغي أن ننساه عندما نتحدث مع الآخرين في مؤسساتنا.

والآن، الجزء الثاني من سؤالك يتعلق بالكيفية التي يمكن أن تؤثر بها إدارة الموارد البشرية في هذا الشأن. سأوسع نطاق هذا السؤال ليشمل الكيفية التي يمكن للمؤسسات من خلالها تحقيق ذلك. ومن الواضح أن إدارة الموارد البشرية تتحمل الكثير من هذه المسؤوليات. وأرى أنه من الأهمية بمكان مشاركة النتائج التجارية مع المؤسسة، سواء كانت هذه النتائج إيجابية أم سلبية.

وهنا في SHRM مثالاً واضحاً على ذلك. فقبل عام ونصف، تحدثنا كثيراً عن أننا كنا في طريقنا لتحقيق 300 مليون دولار. كنا نريد أن يكون ذلك إنجازاً نحققه كجزء من نجاحنا. كان هذا الرقم مجرد هدف طرحناه، مع إدراكنا أنه طموح. وطوال عام 2025، عملنا على تلك الخطة للوصول إلى ما يقارب 300 مليون دولار.

لم ننجح تمامًا في تحقيق ذلك. والآن، هل حققنا إيرادات أعلى مما حققناه في العام الماضي؟ نعم. هل نجحنا في زيادة قاعدة أعضائنا؟ نعم. هل حققنا تلك الأهداف الأساسية؟ الإجابة على هذا السؤال هي «نعم»، لكننا أقررنا أيضًا في أول اجتماع عبر الهاتف بعد بداية هذا العام أننا لم نحقق الهدف الذي كنا نسعى إليه، إلا أن تحقيق ذلك لا يزال ضمن أولوياتنا.

أعتقد أنه من المهم أن تقول ذلك. عليك أن تطمح إلى القمر، لأنه حتى لو لم تصل إليه، فستكون بين النجوم. أعتقد أن هذا مناسب في هذا المكان. إن الإنجازات التي حققناها كمنظمة هنا في SHRM من حيث النمو والإيرادات قد تجاوزت SHRM معظم منافسينا، وفي كثير من الحالات تجاوزت الشركات المتداولة في البورصة، كل ذلك مع خدمة قاعدة أعضائنا بأرقام قياسية من الأنشطة والمشاركات وموقع إلكتروني تم تجديده، وتصميمات جديدة لجميع نهجنا تجاه شبكتنا التنفيذية ومستويات العضوية المختلفة.

إذن، هناك الكثير من الجوانب الإيجابية. نعم، SHRM تحقق SHRM الرقم المستهدف، لكننا حققنا نمواً. وهذه قصة مهمة يجب سردها، سواء كنت تعمل في SHRM في مؤسسة أخرى. ماذا كان سيحدث لو كان النمو سلبياً؟ أعتقد أننا كنا سنروي تلك القصة أيضاً.

نيكول بيلينا: بالتأكيد.

جيم لينك: ما أريد قوله هو أنه بغض النظر عن المنظمة التي تعمل بها — سواء كانت منظمة خدمية، أو ربحية، أو غير ربحية — لديك قصة ترويها لموظفيك، ويجب أن تكون القصة التي ترويها لموظفيك أصيلة وشفافة وصادقة، وأن تكون واقعية بقدر الإمكان في ذلك الوقت، وأن تكون دائماً موجهة نحو الطموح.

إذا نجحت في تحقيق هذه الأمور، فستتمكن من بناء الثقة داخل المؤسسة. ستأخذ الكثير من الناس معك في هذه الرحلة، أينما كنت ذاهبًا، وستطمئن أولئك الذين قد يتساءلون من أين سيأتي دفع الإيجار، بأنهم، على الأقل في تلك اللحظة، لديهم صاحب عمل يهتم بهم ويهتم بأمرهم، ومستعد لإخبارهم بالحقيقة بطريقة واقعية حتى يتمكنوا من اتخاذ قراراتهم الخاصة بشأن المستقبل.

نيكول بيلينا: أعني، ما يحدث داخل المنظمة هو أمر يمكنك التحكم فيه. أما العوامل الخارجية فلا يمكنك التحكم فيها.

جيم لينك: هذا صحيح.

نيكول بيلينا: هناك عوامل مثل مدى شفافية التواصل، وهي أمر يمكنك التحكم فيه. كما يمكننا أيضًا مشاركة المزايا التي تقدمها للموظفين، ربما لسد الثغرات في الأوقات الصعبة، أو لتذكيرهم بأن لديهم موارد معينة نوفرها لهم.

جيم لينك: لقد واجهنا للتو موقفًا هنا في SHRM ولن أذكر أي أسماء — حيث كتب أحد الموظفين شيئًا أثار قلقًا لدي. لذا تواصلت مع ذلك الموظف وقلت له: "هذا الأمر يقلقني. هل أنت بخير الآن؟" لم أكن أعرف ذلك الشخص جيدًا، كما أنه لم يكن يعرفني جيدًا، ولكن لأنني رأيت ذلك التبادل، انطلق حدسي، مما جعلني أعتقد أنه قد يكون هناك شيء آخر غير طبيعي.

وكما تبين، لم يكن هناك أي مشكلة في هذه الحالة. لكن عليك أيضًا أن تثق بحدسك وبمبادئك التوجيهية الخاصة التي تكمن في داخلك كشخص، لضمان أنك تبذل قصارى جهدك، لا سيما في رعاية أولئك الذين قد يكونون أكثر عرضة لتقلبات الاقتصاد من غيرهم.

نيكول بيلينا: ما هو الدور الذي تلعبه بيانات تجربة الموظفين، مثل استطلاعات الرضا أو تحليل المشاعر، في قياس مدى نجاح عملية إعادة بناء الثقة؟

جيم لينك: إنها أداة رائعة. إنها مورد رائع للقيام بذلك. سأعتمد على هذه الأدوات، لكنني سأعتمد أيضًا على حسّي السليم، لأنك إذا كنت تقوم بعمل رائع كقائد للموارد البشرية، أو حتى كقائد أعمال بشكل عام، فأنت تكتسب خبرات جديدة كل يوم وتتعلم، على مر الزمن، كيفية فرز تلك الخبرات التي تكتسبها.

كما تتعرف على مصادر المعرفة والمعلومات الموثوقة لديك، وأولئك الذين يتصنعون الدراما. لا أملك أدنى وقت لأضيعه مع هؤلاء الأشخاص، لكن كل هذه الأمور تدخل في بوتقة المعرفة والمعلومات هذه. ثم إن الرؤى والتوجيهات التي تنبثق عن هذه البوتقة تستند إلى المعرفة والمعلومات المستمدة من البيانات في الوقت الفعلي، والمعرفة والمعلومات التنبؤية، وكذلك حدسك السليم.

كل هذه الأمور في نظري لها نفس القدر من الأهمية، وإن كان بعضها يكتسب أهمية أكبر أو أقل في أي يوم معين. لكن كل هذه العوامل هي أمور أوليها اهتمامي.

نيكول بيلينا: أعتقد أنني أرى استطلاعات الرضا الوظيفي كصورة لحظة معينة. وكما أشرت، هناك ملاحظات وبيانات أخرى لحظية يمكنك جمعها بشكل مستمر لتستمر في التحقق من حدسك.

جيم لينك: أود أن أشجع المستمعين إلى هذا البرنامج على تجاهل الأمور التي ينبغي عليهم تجاهلها. من السهل جدًا أن تضيع في ضجة وسائل التواصل الاجتماعي أو التعليقات على الإنترنت. من الممكن تمامًا أن تضيع ساعات كاملة من حياتك في قراءة تلك التفاهات. ليست كلها تفاهات — يجب أن أصحح ذلك. لكن اسمعوا، الناس يذهبون إلى هناك لإثبات وجهة نظرهم.

أعتقد أنه عليك أن تأخذ ذلك في الاعتبار، وأكثر الأوقات التي سيثير فيها الناس هذه النقطة هي عندما يكونون غير راضين عن شيء ما. لذا فهذا عامل يجب علينا جميعًا أخذه في الحسبان. هل أقضي دقيقة واحدة في قراءة هذا النوع من الأشياء؟ الإجابة على السؤال هي: لا، لا أفعل ذلك لأنني أتأثر وأتأثر أكثر بما أراه في مكان العمل كل يوم أكثر مما أتأثر بما يقوله شخص عمل في مكان عملي أو في مكان عمل آخر.

أرى أنه من المهم أن تقيّم جميع المصادر بناءً على القيمة التي تضيفها. ففي مثل هذه الحالات، هناك أمور يمكنك استخلاصها، لكنك لن تستخلصها من قراءة تقييم واحد كتبته موظف واحد. بل ستستخلصها من تحليل، تحليل جماعي لما قيل، ومن ثم تجد خطوات عملية يمكنك اتخاذها بناءً على ذلك.

نيكول بيلينا: هناك أمر واحد أود أن أضيفه، وهو أنه عند النظر إلى بيانات تجربة الموظفين واستطلاعات المشاركة، يجب الانتباه إلى اللحظات التي يتوقف فيها الموظفون عن التعبير عن آرائهم. فعندما تنخفض نسبة المشاركة أو لا توجد تعليقات، قد يكون ذلك في الواقع إشارة تحذيرية خفية.

جيم لينك: يجب أن تدق أجراس الإنذار لديك. أنا أؤمن بأنماط السلوك. سألني أحدهم ذات مرة: "حسناً، كيف تعرف في أي مؤسسة متى سيحدث تسريح للعمال أو إعادة هيكلة؟" الإجابة بالنسبة لي هي دائماً: عندما تتغير الأنماط.

يظهر أشخاص مختلفون في مكاتب مختلفة، أو يظهر الناس في أماكن مختلفة في أوقات مختلفة، أو أصبحت الاجتماعات السرية أكثر مما كانت عليه في السابق، أو أصبح الجميع يتكتمون.

نيكول بيلينا: المزيد من توصيل البيتزا.

جيم لينك: نعم، شيء ما. هناك شيء مختلف. أعتقد أن الانتباه إلى تلك الأمور — وهي نمط، وليست أمراً عارضاً — هو نمط سلوكي يتغير. وفهم أن هذا ينطبق أيضاً على بناء الثقة داخل المؤسسة. كما ينطبق على الطريقة التي يُنظر بها إلى المديرين والقادة ويُقيَّمون من قبل موظفيهم ورؤسائهم في المؤسسات.

عندما نعود إلى تقرير أولويات مديري الموارد البشرية، ونفكر في تطوير القدرات الإدارية والقيادية، فإننا نفكر في حالة عدم اليقين الاقتصادي وفي الأمور التي تشغل بال مديري الموارد البشرية وغيرهم من كبار القادة في هذا المجال. نفكر في تأثير التكنولوجيا والذكاء الاصطناعي، ونفكر في النقص في المهارات، ونفكر في القوى العاملة بشكل عام، وفي كل تلك الأمور التي وردت في تقرير أولويات مديري الموارد البشرية.

تشكل كل هذه العوامل مؤثرات متعددة تحدد الكيفية التي يتعين علينا بها قيادة وتوجيه مؤسساتنا بصفتنا قادة موارد بشرية يحظون باحترام كبير. ولا ينبغي أن تقتصر جهودكم على أي من هذه العوامل بمفردها. بل إن الجمع بين هذه العوامل هو ما سيساعدنا حقًا على تجاوز الأشهر الستة المقبلة، والسنة المقبلة، و18 شهرًا قادمة.

إنها تلك الأمور وتلك الأولويات التي ستحدد قرارات الشراء، وكيفية تصرف المؤسسات، وما يمكن أن يتوقعه الموظفون في تلك المؤسسات خلال تلك الفترة الزمنية نفسها.

نيكول بيلينا: ما هي إحدى الرؤى الواردة في تقرير CHRO لعام 2026 التي تعتقدين أن المتخصصين في الموارد البشرية يجب أن يركزوا عليها في جهودهم لاستعادة المصداقية، ولكن ربما لا يتم الاستفادة منها بشكل كافٍ في الممارسة العملية؟

جيم لينك: بالنسبة لي، الأمر مرتبط حقًا بتحديد هوية الأفراد في مؤسستك. لذا، فهذا مزيج من تلك العوامل، وليس عاملاً واحدًا. ربما تكون هذه رؤية ثاقبة أكثر من كونها تكرارًا. أعتقد أنه عندما أقرأ كل ذلك، فإن ما أريد التركيز عليه والاهتمام به هو الموظفون الإداريون المحترفون في بداية حياتهم المهنية. بعبارة أخرى، هم قادة في طور التكوين.

لأن هؤلاء الأشخاص هم من سيحدثون فرقًا حقيقيًّا في المؤسسات في المستقبل، وأعتقد أنني إذا أوليت هؤلاء الأفراد المزيد من الاهتمام والرعاية والحرص على رفاهيتهم ودعمهم، فسأكون قد قدمت خدمة جليلة لشركتي في المستقبل، لأنهم هم المستقبل.

كل لحظة تقضيها معهم هي استثمار في نجاحهم، ولا يمكننا بأي حال من الأحوال التقليل من أهمية ذلك، لا سيما في ظل الظروف الحالية التي تعاني من شح الموارد. ولو كان عليّ أن أراهن، لكان هذا هو المجال الذي سأستثمر فيه أموالي.

نيكول بيلينا: حسناً، لقد أتممنا نوعاً ما دورة كاملة هنا، لأنك تحدثت في بداية حديثنا عن تجربة مررت بها في بداية مسيرتك المهنية. وعندما أفكر في مسيرتي المهنية، أجد أن التدريب على القيادة الذي تلقيته في وقت مبكر، أو حتى ليس التدريب بالضبط، بل التعرض للخبرات والإرشاد، قد رافقني طوال مسيرتي المهنية، وحتى اليوم.

جيم لينك: وأنا أيضًا. ما زلت أتذكر بعض الأشخاص الذين ساعدوني، وقد مر على ذلك، لنقل أكثر من 10 سنوات.

نيكول بيلينا: شكراً لك، جيم، على مشاركتنا أفكارك اليوم.

جيم لينك: من دواعي سروري.

نيكول بيليانا: هذا كل شيء في حلقة هذا الأسبوع من برنامج "Honest HR". نراكم في المرة القادمة.

أمور أخرى: مرحبًا، أيها الأصدقاء. نأمل أن تكون حلقة هذا الأسبوع قد قدمت لكم النصائح والأفكار الصريحة التي تحتاجونها لمواصلة النمو والازدهار في حياتكم المهنية. Honest HR هي جزء من HR Daily، سلسلة المحتوى من SHRM ترسل نشرة إخبارية يومية مباشرة إلى بريدكم الإلكتروني مليئة بآخر أخبار وأبحاث الموارد البشرية. اشتركوا على SHRM org slash HR daily. بالإضافة إلى ذلك، تابعوا SHRM وسائل التواصل الاجتماعي لمزيد من المقاطع والقصص، مثل المشاركة والإضافة إلى التعليقات، لأن التغيير الحقيقي يبدأ بالحوار الحقيقي.