نظرة داخلية على HR-X: كيفية دفع عجلة التغيير وتحقيق النتائج التجارية (التأثير المؤسسي)

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

جيري: يدرك قادة الأعمال أن المستقبل قد حلّ بالفعل. فالاقتصاد يشهد تغيرات مستمرة، والكائنات غير البشرية بدأت تدخل سوق العمل، ولم يعد هناك شيء مؤكد. تدرك سلسلة « SHRM » هذه التحديات المتغيرة، سواء في مكان العمل أو في العالم الأوسع. في هذا البودكاست، سنجمع بين مؤلفين وباحثين ومسؤولين تنفيذيين وخبراء من مجالات غير تقليدية لمساعدتك على مواجهة التحديات التي لم يفكر فيها الآخرون بعد.

لأنك لست بحاجة إلى أن تكون خبيرًا في المستقبل، بل تحتاج إلى رؤى قابلة للتطبيق الآن. عليك أن تكون «مستقبليًّا».

أنا جيري وون. أهلاً بكم في برنامج «Tomorrowist»، حيث نستكشف الاتجاهات التي تشكل مستقبل العمل. ومع اقتراب انتهاء هذا الموسم، وفي الحلقة الأخيرة من برنامج «Tomorrowist»، نستعيد بعضاً من أكثر اللحظات التي لا تُنسى في سلسلة خاصة من أربعة أجزاء بعنوان «أفضل ما في Tomorrowist».

في كل حلقة، سنعيد استعراض الرؤى الرئيسية التي قدمها ضيوفنا السابقون من منظور الإطار الجديد الذي وضعته مجلة « SHRM » لقياس التميز في مجال الموارد البشرية، والمسمى «HRx». وسنستخدم هذا الإطار لاستكشاف ما تفعله المؤسسات عالية الأداء للتعامل مع التغيير، وتطوير المواهب، ودفع عجلة النتائج التجارية. ويستند «HRx» إلى بيانات « SHRM » المستقاة من أكثر من 1,200 مؤسسة، ويحدد الممارسات التي تميز فرق الموارد البشرية عالية الأداء وكيف تعمل هذه الممارسات على تحقيق نتائج تجارية قابلة للقياس.

يستند هذا الإطار إلى أربعة أبعاد: التسريع الوظيفي، وتحسين أداء المواهب، وفهم السوق، والتأثير المؤسسي. في هذه الحلقة الأخيرة، نستكشف التأثير المؤسسي — كيف تعمل المؤسسات على إشراك القيادات، وإدارة التغيير، والتكيف مع الاتجاهات التي تعيد تشكيل مستقبل العمل.

سنتعرف على آراء الخبراء في مختلف المجالات، بدءًا من التصميم التنظيمي وإدارة التغيير وصولاً إلى الاستعداد لمكان عمل يتطور بوتيرة سريعة. والشركات التي تتفوق في هذا البعد من «HRx» تكون في وضع أفضل لتكييف مؤسساتها، والتعامل مع التغيير، وبناء أماكن عمل جاهزة لمواجهة المستقبل.

قبل أن نبدأ، استخدم الرابط الموجود في ملاحظات الحلقة أو تفضل بزيارة SHRM.org/hr-x لمعرفة المزيد عن « SHRM » و«HRx» وموقع مؤسستك في هذا المجال.

لنبدأ بإحدى أكبر القوى التي تعيد تشكيل طريقة عمل المؤسسات: الطبيعة المتغيرة للعمل. في هذه المحادثة، يشرح دارين مورف، الخبير في مجال العمل الموزع، كيف انتقل العمل عن بُعد والعمل المختلط من نموذج متخصص إلى أسلوب عمل سائد، ولماذا يتعين على المؤسسات بناء قدرات جديدة تتناسب مع هذا الواقع.

ما يلفت الانتباه هو النقطة التي أشار إليها دارين، وهي أنه سواء اعتبرت المؤسسة نفسها تعمل عن بُعد، أو بنظام هجين، أو في المكتب عبر مواقع متعددة، فإن معظم الشركات تعمل بنظام توزيع الموظفين بطريقة أو بأخرى. وهذا يعني أن القادة بحاجة إلى إعادة التفكير في كيفية إدارة الفرق، واتخاذ القرارات، والوصول إلى المواهب. إنه مثال واضح على مستقبل العمل في الواقع — أي تكييف طريقة إنجاز العمل لإنشاء مؤسسات أكثر مرونة ورشاقة.

كيف تطور التصميم التنظيمي خلال العقد الماضي؟ من الواضح أن الجائحة شكلت تحولًا كبيرًا في خضم تلك الفترة. لكن أخبرنا أكثر، لا سيما فيما يتعلق بالمرونة والقدرة على التكيف. هل كان الاتجاه يسير في هذا الاتجاه قبل الجائحة، وكيف تعافت معظم المؤسسات أو تطورت في عالم ما بعد الجائحة؟

دارين مورف: هناك جملة في هذا المقال أعتقد أنها مهمة جدًا: هل كان الاتجاه يسير في هذا الاتجاه بالفعل قبل الجائحة؟ طوال مسيرتي المهنية — التي تمتد لـ 20 عامًا — عملت في جميع أشكال العمل عن بُعد. فقد عملت بنظام هجين، وفي المكتب، وعن بُعد قبل وقت طويل من ظهور مصطلح يصف ذلك، وقبل وقت طويل من ظهور تقنيات مثل Slack وTeams. كانت هذه الفرق موجودة بالفعل، لكنها كانت دائمًا طريقة متخصصة لإدارة الأعمال.

ثم اندلعت الجائحة، وفجأة تحولت هذه النطاق المتخصص إلى اتجاه سائد. وشهدنا العديد من المؤسسات وهي تحاول استيعاب هذا الوضع — بعد أن أُجبرت على تبني طريقة عمل جديدة ونموذج تشغيلي جديد، دون خيار ودون متسع من الوقت للاستعداد. وخلال السنوات الخمس تقريبًا التي تلت ذلك، شهدنا هذا النوع من التردد: هل ستستمر المؤسسات في التطور واكتساب قدرات جديدة والتحرك نحو آفاق جديدة، أم أنها ستتراجع إلى ما هو مألوف أكثر؟

نحن الآن في خضم مرحلة فوضوية نحاول فيها تحديد من سيتخذ أي مسار. لكن هناك بضعة أمور يمكننا التركيز عليها. في عام 2025 وما بعده، ستكون كل شركة كبيرة شركة موزعة، وأعتقد أن فهم هذا الأمر أمر بالغ الأهمية للقادة. حتى لو كنت تطلب من الموظفين العودة إلى المكتب، وحتى لو كنت لا تزال تحاول تحديد سياستك المختلطة، وحتى لو كنت ترغب في تعريف نفسك بشيء آخر غير «شركة موزعة» — فإن الحقيقة هي أنك شركة موزعة بالفعل.

إذا كان لديك عدة مكاتب منتشرة في أنحاء البلاد أو في أنحاء العالم، فإن هذه المكاتب تكون بعيدة عن بعضها البعض. ولا مفر من مواجهة مشكلات المناطق الزمنية. ولا مفر من إدارة المشاريع واتخاذ القرارات دون أن يتواجد الجميع في مكان واحد طوال الوقت. ولهذا السبب أعمل مع العملاء على إتقان مبادئ «العمل عن بُعد أولاً»، التي تُعد أساسية للشركات التي لا تمتلك مكاتب، لكنها في الحقيقة لا تتعدى كونها مبادئ تجارية رائعة يمكن لجميع الشركات الاستفادة منها.

والأمر الثاني هو تنقل المواهب. كان هذا الاتجاه قد بدأ يتغير بالفعل قبل اندلاع الجائحة، وسيبدو مختلفًا تمامًا في المستقبل. هناك بعض الأشخاص الذين يقفون على الهامش حاليًّا لأن العمل بدوام كامل — وهو الطريقة التقليدية للمساهمة في الشركة — لا يتناسب مع أسلوب حياتهم.

المنظمات التي تتمتع بالقدرة التقدمية الكافية للتطور والقول: «ربما يمكننا توظيفك بناءً على نهج يركز على المهارات أولاً، ودمجك في فريق يعمل على مشروع محدد» — ستكون أول من يحصل على كل تلك المواهب. العمل الجزئي والعمل القائم على محفظة المشاريع هو قطاع آخذ في النمو. تتأخر العديد من المؤسسات الكبيرة في الاستجابة لهذه الظاهرة، لكن الشركات الناشئة والشركات الصغيرة تستفيد من ذلك من خلال إشراك هؤلاء الأشخاص بطرق غير تقليدية.

جيري: التكيف مع بيئة العمل المتغيرة يعني أيضًا إلقاء نظرة فاحصة على الهياكل والعمليات التي اعتمدنا عليها لسنوات. في الحوار التالي، يستكشف أليكس ألكسندر ألونسو (ألونسو) (ألونسو)، رئيس قسم المعرفة في شركة « SHRM »، كيف يمكن أن تتعزز «التناقضات بين أقوال وأفعال أرباب العمل» — أي الفجوة بين ما تقول المنظمات إنها تقدّره وكيف تعمل في الواقع — بفعل الأنظمة القديمة والميل البشري إلى التمسك بما هو مألوف ومريح.

يحثّ أليكس القادة على طرح سؤال يبدو بسيطًا للوهلة الأولى: هل يجب أن تظل هذه الوظيفة على حالها؟ وتُعدّ هذه العقلية جوهر تصميم المنظمات وإدارة التغيير. فبدلاً من الاستعاضة التلقائية عن الأدوار أو تكرار العمليات المألوفة، يشجع القادة على التوقف قليلاً والتفكير فيما إذا كانت هناك طريقة أفضل لتنظيم العمل — والتأكد من أن الأنظمة التي تستند إليها تلك القرارات تتوافق فعليًّا مع القيم التي تعلن المنظمة أنها توليها أهمية.

إلى أي مدى تعتقد أن التنافر الجماعي مرتبط بأنظمتنا التي عفا عليها الزمن، والتحدي الدائم الذي نواجهه المتمثل في التخلي عنها — أو البناء عليها؟ وكيف ينعكس ذلك على الأساليب القديمة في إدارة الأعمال، وكيف ينبغي للقادة ذوي الرؤية المستقبلية أن يتعاملوا مع الأمور في عام 2025؟

ألونسو: عندما أفكر في سؤالك، فإن أحد الأمور التي تلفت انتباهي هو مدى ارتباط الكثير مما نقوم به بقيمتين قديمتين — طريقتين نتعامل بهما مع الأمور كمنظمات. أولاً وقبل كل شيء، كبشر، الراحة هي المعيار الأسمى. لقد سمعنا هذا مرارًا وتكرارًا. وعندما يحين وقت الحسم، يعيدنا السلوك البشري إلى الراحة. في النهاية، تكون الراحة هي الدافع الأساسي — وليست السلامة، ولا الاحتياجات المختلفة التي نعرفها من ماسلو وجميع تلك النماذج النظرية. بل نعود مباشرةً إلى الراحة.

ما نلاحظه في أغلب الأحيان هو أن الراحة ترتبط بالأنظمة القديمة. وسواء أعجبنا ذلك أم لا، فإن أكبر نظامين قديمين في أي مؤسسة هما طريقة التوظيف وطريقة مكافأة الأداء. وقد صُممت طريقة التوظيف لدينا بشكل كبير لتؤدي بالضبط ما نريده منها من منظور الراحة. ما يُقيَّم عليه الأشخاص هو ما يهم: ما مدى سرعة ملء الوظائف الشاغرة؟ كم عدد المرشحين المؤهلين الذين يمكنك جذبهم؟ ما مدى سرعة ملء وظيفة شاغرة معينة؟ تكلفة كل تعيين — كل ما قد يخطر ببالك.

وما يحدث في النهاية هو أن هذا النمط من التفكير عفا عليه الزمن لدرجة أنه عندما يغادر أحدهم، ماذا نسمي ذلك؟ «ملء الفراغ». سنقوم ببساطة بملء هذا الفراغ بشخص يمتلك نفس المهارة أو قادر على أداء نفس العمل. دون أن نتوقف ولو لمرة واحدة لنسأل: «ما الذي يمكننا تحقيقه أكثر من هذا العمل؟ ما الذي يمكننا فعله أكثر في هذا الدور؟» وفي المؤسسات الكبيرة، غالبًا ما يدفعك حجم العمل إلى العودة مباشرةً إلى نموذج «الراحة» هذا.

والأمر الآخر الذي يلفت الانتباه هو الأداء والطريقة التي نكافئ بها من يحققه. فنحن نعود إلى عقلية «الامتثال». وتجد معظم المؤسسات نفسها في نهاية المطاف تتساءل: ما الذي يُطلب مني فعله؟ ما الذي يضمن أنني أقدم معلومات معقولة دون تعريض نفسي للخطر؟ وهذا النموذج الفكري بالذات هو الذي يدفعنا إلى العودة إلى افتراضات خاطئة — وهذا هو ما يخلق التنافر.

الآن، أنا لا أدعو إلى تدمير النظام برمته. فالنظام قد قطع حوالي 85% من الطريق. ما أقوله هو: دعونا ندمج هذه الإبداعية حتى تتمكنوا من التغلب على التنافر. وهناك طرق سهلة للقيام بذلك. عندما كنت أعمل في قسم الموارد البشرية في إحدى شركات الطيران، كنت أفكر دائمًا في هذا: هل يجب أن توجد هذه الوظيفة بنفس الشكل؟ هل يجب أن نكافئ الأداء في هذا الدور بنفس الطريقة؟ هل هناك طريقة مختلفة لتحقيق الهدف نفسه؟ إن مجرد إدخال هذه الطبقة من التساؤلات في كل جزء من هذه الأنظمة كافٍ لإبعادكم أكثر عن التعرض للتنافر.

جيري: يكتسب هذا السؤال أهمية أكبر في ظل خوض المؤسسات لتغييرات جذرية، بما في ذلك التبني السريع لتقنية الذكاء الاصطناعي. ويحلل كريس مول، الشريك والمدير الإداري في شركة «أليكس بارتنرز»، بعض أكبر العوائق التي تواجهها المؤسسات عند إعادة تصميم نفسها استعدادًا للمستقبل. ويشير كريس إلى ثلاثة عوائق على وجه الخصوص: الثقافة، والقيادة، والهرمية. ورسالته واضحة — لا يمكن أن يحدث التغيير إذا تمسك القادة بأساليب التفكير القديمة، أو إذا أدت الهياكل التنظيمية الصارمة إلى إبطاء التجريب واتخاذ القرارات.

بالنسبة لإدارة الموارد البشرية، يُعد هذا جزءًا حاسمًا من التأثير المؤسسي: مساعدة القادة على بناء هياكل وثقافات تتمتع بالمرونة الكافية لدعم استراتيجية المؤسسة. لقد عملتم مع شركات في جميع أنواع القطاعات في مجال التحول. حتى أبحاثنا الخاصة هنا في SHRM تشير إلى أن 30% من الرؤساء التنفيذيين للموارد البشرية صنفوا التصميم المؤسسي وإدارة التغيير ضمن أهم مجالات تركيزهم لعام 2025 — وهي ثاني أعلى أولوية. القادة يفكرون في هذا الأمر ويرغبون في المضي قدمًا. ما هي بعض العقبات الأكثر شيوعًا التي تواجهها المؤسسات عندما تبدأ في إعادة تصميم هياكلها لمواجهة التحديات الحديثة؟

كريس مول: هذا سؤال رائع، جيري. أعتقد أن هناك ثلاثة أمور تتبادر إلى الذهن. الأول هو الثقافة. في الشركات التقليدية التي لم تُبنى على أساس الذكاء الاصطناعي أصلاً، هناك إجراءات وطقوس تشكلت بمرور الوقت وأتاحت للناس مسارات مهنية ناجحة. والآن نحن نتحدث عن تغيير تلك الإجراءات والطقوس تمامًا — التخلص منها والبدء من الصفر بإجراءات وطقوس يتضمنها الذكاء الاصطناعي. من منظور ثقافي، هذا أمر صعب للغاية في التعامل معه.

والثاني هو القيادة. فقد تولى الكثيرون مناصبهم بالطريقة التقليدية — من خلال الإجراءات التقليدية والعقليات التقليدية. وإذا لم يكونوا مستعدين لكسر تلك النماذج في طريقة تفكيرهم وأسلوب عملهم، فلن تتحول الشركة، لأن كل شيء يبدأ بالفريق التنفيذي. وإذا لم يدفعوا بهذه العملية، ويقودوها، ويكافئوا من ينفذها، ويدمجوها في نسيج طريقة إدارة الشركة خلال مرحلة التحول، فسوف يفشلون.

وأخيرًا، الهياكل الهرمية. فالهياكل التنظيمية القديمة التي تعتمد على نماذج هرمية منعزلة تتسم بالجمود بطبيعتها. وعندما تقوم بإدخال الذكاء الاصطناعي والتكنولوجيا إلى المؤسسات وإعادة تصميم نماذج التشغيل، فإن العديد من العمليات الأساسية — مثل المبيعات والتفاعل مع العملاء والبحث والتطوير — تكون بطبيعتها متعددة الوظائف. وإذا كانت لديك هياكل جامدة ومعزولة وتحاول دمج الذكاء الاصطناعي في عمليات متعددة الوظائف، فقد يتحول الأمر إلى بيروقراطية شديدة بسرعة كبيرة ويعرقل وتيرة التغيير، وهو آخر ما تريده.

تحتاج إلى أن يكون هذا التحول سريع الاستجابة ومرنًا ومرنًا — اختبار سريع، وفشل سريع. لا يمكنك تحقيق ذلك في ظل وجود سحابة من البيروقراطية تحجب كل شيء: مستويات متعددة من الموافقة، وإدارات متعددة، وإشراف وتوجيه مفرطين. عليك التخلص من ذلك وإقامة هيكل شبكي بدرجة أكبر، لأن ذلك سيكون المفتاح لجعل هذا التحول سريع الاستجابة ومرنًا قدر الإمكان.

جيري: إعادة تصميم المؤسسة ليست سوى جزء واحد من اللغز. فعلى القادة أيضًا أن يقودوا الموظفين خلال عملية التغيير. في هذه المحادثة، يتحدث بيل مكارثي، الرئيس التنفيذي لشركة «لوغوس»، عن قيادة مؤسسة خلال فترة تحول كبير، والدور الذي تلعبه التواصل والشفافية والثقافة في تلك العملية.

إن التمييز الذي يضعه بين أن «يحدث التغيير لك» وبين «اختيار قيادة التغيير» هو تمييز قوي للغاية. فالتغيير المؤسسي لا يقتصر فقط على الهياكل أو العمليات الجديدة — بل يتعلق بمساعدة الأفراد على فهم الاتجاه الذي تسير فيه المؤسسة، وأسباب التغيير، وكيف يمكنهم المضي قدمًا معًا.

إذن، طُلب منك تولي منصب الرئيس التنفيذي في ظل تغييرات تلوح في الأفق. وقد نجحت في إدارة هذه المرحلة، والآن انتقلت من هذا المنصب إلى منصب في مجلس الإدارة. خلال تلك الفترة التي اتسمت بالتخطيط المسبق للتغيير — مع مواجهة تحديات غير متوقعة في الوقت نفسه — كيف تعاملت مع الثقافة المؤسسية وتوظيف الموظفين والاحتفاظ بهم؟ يبدو أن هذه مؤسسة يميل الموظفون فيها إلى البقاء لفترة طويلة. كيف تعاملت مع الجانب المتعلق بالثقافة المؤسسية، بالإضافة إلى جوانب الترقية والقيادة؟

بيل مكارثي: قد يحدث التغيير لك، أو يمكنك أن تقوده. هناك أشخاص في الشركة يشعرون بأن التغيير يحدث لهم. قد يقول معظمنا إننا نحب التغيير — ولكن عندما يبدأ في الحدوث فعليًا، فإنه عادةً ما يخلّ بالوضع الذي نعرفه. لذا فإن الأهم هو: إننا لا نساوي شيئًا بدون أشخاص متميزين.

كيف تحافظون على تواصل قوي، وتبقون الثقافة حية ومزدهرة، وتبذلون قصارى جهدكم لتوفير الشفافية للموظفين؟ نحاول أن نكون شفافين للغاية — سواء في الأمور الإيجابية أو في المجالات التي تحتاج إلى تحسين. هناك مقولة تُستخدم بشكل مفرط، لكنها مقولة سواحيلية تقول: «يمكنك أن تسير بسرعة لوحدك، أو يمكنك أن تقطع شوطًا طويلًا معًا». نحن نسعى إلى تجسيد هذه الفكرة — بأننا في رحلة طويلة، وسنخوضها معًا.

تقع على عاتق القيادة مسؤولية السير في اتجاه تلك الرؤية وقيادة المنظمة نحو تحقيقها. ويشكل توظيف الأشخاص المناسبين واستقطابهم جزءًا من ذلك. أحيانًا، من الطبيعي في سياق التغيير أن يقول بعض الأشخاص: «هذا لا يناسبني». وهذا يمنحك فرصة لاستقطاب مواهب جديدة ذات خلفيات مختلفة تمامًا، وقد مررنا ببعض الحالات من هذا القبيل. لكن في المجمل، كانت رحلة جيدة جدًّا.

جيري: وهذا يقودنا إلى القدرة التي قد تحتاجها المؤسسات أكثر من غيرها مع استمرار تسارع وتيرة التغيير: القدرة على التكيف. تشرح هيذر ماكغوان، الخبيرة في شؤون المستقبل والمؤلفة ذات الكتب الأكثر مبيعًا، لماذا يتعين على الشركات أن تتجاوز مجرد الاستجابة للتغيير، وأن تعمل بدلاً من ذلك على دمج التعلم والقدرة على التكيف في طريقة عملها.

إن وجهة نظرها القائلة بأن «التعلم» هو جوهر العمل تتحدى الفكرة السائدة التي ترى أن القادة يمكنهم ببساطة تحديد المهارات التي تحتاجها فرقهم في الوقت الحالي وتدريب الموظفين لتلبية تلك الاحتياجات. ففي ظل مستقبل غير مؤكد، يتعين على المؤسسات بناء القدرة على التعلم، ونسيان ما تم تعلمه، والتكيف مع تغير الظروف.

وإذا ما نُظرت هذه المحادثات في مجملها، فإنها تقدم رؤية قوية للتأثير التنظيمي. فالأمر لا يقتصر على الاستجابة للتغيير عند حدوثه فحسب، بل يتعلق بتصميم مؤسسات مستعدة للتطور، بدءًا من طريقة تنظيم العمل وصولاً إلى أسلوب القيادة الذي يتبعه القادة، وكيفية تعلم الأفراد وتكيفهم.

أنت تصف القدرة على التكيف بأنها قدرة استراتيجية. كيف يمكن للمؤسسات أن تدمج القدرة على التكيف بشكل حقيقي في طريقة عملها — وليس فقط في طريقة رد فعلها؟ لأن القدرة على التكيف قد تبدو وكأنها أداة رد فعلية. كيف يمكن استخدامها كأداة استباقية؟

هيذر ماكغوان: حسناً، أولاً، يتم الخلط بينها وبين المرونة — فالناس يعتبرونهما شيئاً واحداً. تحدثتُ مع أستاذ أجرينا معه مقابلة في الكتاب، وقد شرح الأمر على النحو التالي: المرونة تعني أن تمد يدك إلى صندوق أدواتك لتستخدم أداة سبق لك استخدامها في مشروع قمت به من قبل. إنها التبديل بين شيئين تعرفهما بالفعل. هذه هي المرونة. وعندما تخلط بين الاثنين، لا يحدث أي تغيير في الواقع.

أما القدرة على التكيف فهي أمر مختلف. فهي تتطلب أداة لم تصقلها إلا جزئيًا، وتطبقها على عملية لست على دراية تامة بها — كخريطة نصف مرسومة. وهي تتطلب إكمال تلك الأداة، والتعلم، وكذلك نسيان ما تعلمته سابقًا. ولكي تتمكن المؤسسة من القيام بذلك، لا يكفي أن تسأل: «ما المهارات التي نحتاجها؟ أين البرنامج؟ دعونا نجعل الجميع يمرون به». ففي بعض الأحيان، قد لا تكون على دراية بعد بماهية تلك المهارات.

لذا، بدلاً من بناء مؤسسة تعتمد على مجموعة من المهارات المحددة مسبقًا، فإن الأمر يتعلق بإنشاء قدرة على التعلم كجزء لا يتجزأ من المؤسسة نفسها. لا يتعلق الأمر بوجود أشخاص متعلمين، بل بإدراك أن التعلم هو جوهر العمل. وهذا نهج مختلف جذريًّا.

جيري: إذا كان بإمكانك تلخيص كل أفكارك في نقطة واحدة يمكن للقادة التركيز عليها اليوم لبناء القدرة على التكيف في مؤسساتهم استعدادًا للمستقبل، فماذا ستكون تلك النقطة؟

هيذر ماكغوان: ركزوا على التواصل الإنساني. هذا هو أكثر ما نحن في حاجة ماسة إليه. ضعوا هواتفكم جانباً. تحدثوا مع أزواجكم وأطفالكم وأفراد عائلتكم. اكتشفوا ما الذي يجري في حياتهم. الناس في حاجة ماسة إلى التواصل الإنساني. فالأشياء التي تجمعنا أكثر بكثير من تلك التي تفرقنا. لدينا خوارزميات مصممة خصيصًا لاستفزازنا وجعلنا نعتقد أننا نكره بعضنا البعض. لم يغير أحد رأيه قط بناءً على شيء مكتوب على فيسبوك أو إنستغرام، لذا توقفوا عن فعل ذلك وتحدثوا مع جيرانكم فحسب. اسألوهم عن أحوالهم. اسألوهم عن كلبهم. ربما تحبون نفس نوع البيرة أو نفس الفريق الرياضي. ما يجمعكم أكثر بكثير مما يفرقكم.

علينا أن نكسر هذا الانقسام الاجتماعي ونعزز التماسك الاجتماعي. الذكاء الاصطناعي أداة رائعة، لكن المجتمع هو نظام التشغيل الأساسي.

جيري: وبهذا نختتم هذه الحلقة وسلسلة "أفضل ما في Tomorrowist HRx". خلال هذه الحلقات الأربع، استكشفنا ما يلزم لتحويل الموارد البشرية من وظيفة داعمة إلى محرك استراتيجي لأداء الأعمال. للحصول على موارد إضافية حول HRx — إطار عمل SHRM لقياس كيفية قيام الموارد البشرية بدفع أداء الأعمال — راجع ملاحظات البرنامج.

مع اختتام برنامج «Tomorrowist»، نأمل أن يكون البرنامج قد قدم لكم أفكارًا جديدة ومنظورًا جديدًا حول الإمكانات التي يمكن تحقيقها عندما يتعاون قسم الموارد البشرية وقسم الأعمال معًا. لقد كان من دواعي سروري حقًّا أن أكون مضيفكم وأن أجري معكم هذه المحادثات على مدار 50 حلقة. فقد أتيحت لي الفرصة للجلوس مع أشخاص يتمتعون بفكر عميق للغاية، وطرح الكثير من الأسئلة، وتعلم شيء جديد من كل محادثة. آمل أن تكونوا قد استمتعتم بالاستماع بقدر ما استمتعتُ أنا بالمشاركة في هذا البرنامج — وأن تأخذوا معكم بعض هذه الأفكار عند التفكير في مستقبل العمل والدور الذي يمكنكم لعبه في تشكيله.