استراتيجيات فعالة للتعامل مع الموظفين الذين يسببون مشاكل

تعاونتSHRM مع مجلة إدارة الأمن لتقدم لك مقالات ذات صلة بمواضيع واستراتيجيات الموارد البشرية الرئيسية.

تقول ماري ج. ماكنتاير، الخبيرة في شؤون مكان العمل والتي تكتب عمودًا أسبوعيًا مشتركًا عن المشورة المهنية بعنوان "Your Office Coach" (مدربك في المكتب): "عندما تتحدث عن التعامل مع صفات شخصية راسخة، عليك أن تكون ماهرًا إلى حد ما في مهاراتك الشخصية وفي إدارتك". وهي أيضًا مؤلفة كتاب "دليل فريق الإدارة" (Jossey-Bass، 1998) و "أسرار النجاح في سياسات المكتب" (St. Martin's Griffin، 2005).

[طلب سريعSHRM : منع إرهاق الموظفين]

عندما يتعلق الأمر بنصائح التعامل مع الموظفين المشاغبين، يقدم الخبراء العديد من الأساليب التي تغطي مختلف جوانب العملية. النصيحة الأولى بسيطة: لا تدع الموظفين يصبحون مشاغبين في المقام الأول. قد تبدو هذه النصيحة قصيرة وموجزة، لكن اتباعها يتطلب جهدًا مستمرًا من جانب المدير. ويبدأ هذا الجهد خلال عملية التوظيف، وفقًا لما قاله مايكل تيمز، أخصائي موارد بشرية أول في شركة Insperity، وهي شركة وطنية مزودة لخدمات الموارد البشرية ومقرها كينجوود، تكساس. 

تيمز، الذي يتمتع بخبرة تقارب 30 عامًا في مجال الموارد البشرية، يرى اتجاهًا واضحًا في هذا المجال. وقال إن هناك المزيد من الموارد المتاحة في "مجال الذكاء العاطفي" التي تؤكد على أهمية مهارات إدارة العلاقات والوعي الذاتي والوعي الاجتماعي. ونتيجة لذلك، يطبق المزيد من المديرين معرفتهم بهذه المفاهيم في عملية اختيار الموظفين. لا تزال مؤهلات المرشح مهمة، ولكن المديرين ينظرون أيضًا إلى ما وراء السيرة الذاتية. 

وقال تيمز: "إنهم يوظفون الأشخاص الذين يتمتعون بالسلوك المناسب بقدر ما يوظفون الأشخاص الذين يتمتعون بالمهارات المناسبة". وأضاف أن بذل جهد للتأكد منذ البداية من أن الموظفين الجدد يتمتعون بالسلوك المناسب للمنصب يقلل من احتمالات أن يصبحوا موظفين مشاغبين في المستقبل.

اتفق سام كاري، مدير الأمن المخضرم الذي يشغل حالياً منصب رئيس قسم التكنولوجيا والأمن في شركة Arbor Networks للبرمجيات ومقرها بيرلينجتون، ماساتشوستس، مع هذا التركيز على الموقف الإيجابي والذكاء العاطفي العالي. وقال كاري: "من الأسهل تصحيح نقص المهارات من تصحيح المواقف. فالمشاكل المتعلقة بالمواقف تستهلك معظم الوقت وغالبًا ما تنتهي بخيبة أمل. يمكنك تعليم شخص ما مهارة جديدة، ولكن لا يمكنك أن تمنحه التعاطف أو الوعي الذاتي أو الإيثار أو الشخصية المرنة".

مستويات التعلم

لكن التوظيف هو مجرد البداية لضمان بقاء الموظف متكيفًا ومتفاعلًا، كما قال تيمز. خلال عملية التعيين، يجب على المدير أن يبدأ محادثات مع الموظف الجديد حول التوقعات والمسؤوليات والمواضيع الأخرى التي من شأنها توضيح دور الموظف. شجع الموظف على طرح الأسئلة لمساعدته على فهم واجباته. 

بمجرد الانتهاء من عملية التهيئة، يجب أن تستمر هذه المحادثات. لا داعي لأن تستغرق وقتًا طويلاً؛ فمحادثة غير رسمية مدتها 10 دقائق كل بضعة أسابيع أو نحو ذلك كافية، كما أوضح تيمز. تؤدي هذه المحادثات القصيرة عدة وظائف. أولاً، تسمح للمدير بالتأكيد على مدى ارتباط دور الموظف بنجاح المؤسسة، مما يساهم بشكل كبير في الحفاظ على شعور الموظف بروح المهمة. 

كما أنها تتيح لكل طرف تقديم ملاحظاته. إذا قدم المدير ملاحظات دورية حول أداء الموظف، "فإن ذلك يقلل من المفاجآت عند إجراء المراجعة السنوية للأداء"، كما قال تيمز. إذا بدأت تظهر علامات على وجود سلوك صعب في مكان العمل، فيمكن مناقشتها قبل أن تترسخ. ويمكن للموظفين إخبار المدير برأيهم في دورهم، "حتى يكون هناك متابعة مستمرة"، كما أضاف. 

لكن هذه المحادثات الدورية تتيح للمديرين أيضًا فرصة لتقييم مدى توافق الموظف مع المنظمة. من خلال الاستماع الفعال، يمكن للمدير التعرف على الموظفين على مستوى أعمق: إحساسهم بالمهمة والقيم وأهدافهم في الحياة ومشاركتهم في المجتمع. في هذه المناقشات، يبعث المدير برسالة مفادها: "أنا أهتم بك كفرد وكعضو في الفريق"، كما قال تيمز. من وجهة نظر الموظف، يساعد هذا في بناء الثقة. وأوضح: "يدرك الناس أن هناك شخصًا في القيادة يهتم بهم".

عندما يكتسب المدير هذه المعرفة الأعمق، يمكنه أن يفهم بشكل أفضل كيف تتوافق قيم الموظف مع مهمة الشركة، والطرق التي يشعر بها العامل بأكبر قدر من الارتباط بالمنظمة. عندما يتم إرساء الثقة والتواصل وتوافق القيم، يستفيد كلا الطرفان. يشرح تيمز أن الموظف يكون أكثر انخراطًا ورضا مهنيًا، وأقل عرضة لأن يصبح موظفًا صعبًا أو مشكلة.

الإدارة النفسية

بالطبع، لا تتاح لبعض المديرين فرصة العمل مع الموظفين منذ اليوم الأول. فقد يتولى مدير جديد إدارة قسم يعمل فيه موظفون منذ فترة طويلة، قد يُعتبر بعضهم موظفين مشاغبين. وبالمثل، قد يؤدي الاندماج أو الاستحواذ إلى وجود موظفين جدد في القسم لم يقم المدير بتعيينهم. وأيًا كان السبب، يجد بعض المديرين أنفسهم يعملون مع موظفين صعبين بشكل منتظم.

في هذه الحالات، نصح ماكنتاير المديرين بأن يكونوا صادقين مع أنفسهم بما يكفي لطرح السؤال التالي: هل سلوكي أو أفعالي تزيد من تفاقم هذه المشكلة؟

خلال أكثر من 20 عامًا من العمل في مجال التدريب المهني، لاحظت ماكنتاير بعض الأساليب المتكررة التي يتبعها المديرون والتي تؤدي إلى تفاقم المشكلة. وقالت إن بعض المديرين يرون مشاكل في سلوك أو موقف أحد الموظفين، فيشعرون بالإحباط، لكنهم لا يتخذون أبدًا إجراءات ملموسة لمعالجتها، فتزداد المشكلة سوءًا. وفي حالات أخرى، لاحظت أن المديرين يولون اهتمامًا خاصًا كبيرًا للموظفين الذين يسببون المشاكل، وهو ما تقول إنه مجرد مكافأة للسلوك السيئ. وهذا أيضًا يمكن أن يزيد الأمور سوءًا. 

وقال ماكنتاير إن هناك خطأ شائعًا آخر، وهو عندما يفترض المدير أن الموظف على علم بوجود مشكلة. في هذه الحالة، قد يشعر المدير بإحباط متزايد، لأنه يشعر أن الموظف يتعمد إثارة المتاعب. وفي النهاية، سيتواصل المدير مع الموظف بطريقة مزعجة ومحبطة للغاية، وهي طريقة غير مهنية ولا تتماشى مع أسس الإدارة السليمة.

يجب على المديرين السعي لتحقيق العدالة في نهجهم. قال كاري: "من المهم عدم التسرع في استنتاجات مبكرة وأن تكون منفتحًا على الآراء". "أول شيء يجب فعله هو التأكد من عدم وجود مطاردة ساحرات، وأن الحقائق هي حقائق بالفعل — ويمكن أن تتغير، لذا كن حذرًا هنا — واتخاذ نهج مشابه لنهج القاضي في قضية محكمة".

الحفاظ على الاحترام المهني أمر أساسي أيضًا، وفقًا لما قالته ماكسين أتونغ، خبيرة التطوير التنظيمي ومؤلفة كتاب"قُد فريقك إلى النجاح: حقق الأداء الأمثل من خلال توفير بيئة آمنة للموظفين" (River Grove Books، 2014). على الرغم من أن الموظف قد يُعتبر موظفًا مشكلة، إلا أن اجتماع المدير والموظف يجب ألا يكون أبدًا بنبرة توبيخ الوالد لابنه، بل يجب أن يكون محادثة بين شخصين بالغين بين اثنين من المهنيين الأذكياء. يجب على المدير أن يتخذ موقفًا إيجابيًا ومتفائلًا وأن يركز على التحسين المستقبلي، كما قالت أتونغ. "أعلن ذلك للموظف، على سبيل المثال، 'نيتي هي أن نجد طريقة للمضي قدمًا في عملك'"، قالت.

وأضافت أنه من المفيد أيضًا أن يسعى المدير للحصول على ملاحظات من الموظف. إذا تم انتهاك إجراءات أو سياسات معينة، يجب على المدير أن يذكرها، ويتأكد من أن الموظف يفهمها، ويطلب منه أفكارًا حول كيفية المضي قدمًا.

يقول الخبراء إن التوثيق جزء مهم من العملية. وهذا صحيح بشكل خاص إذا قرر موظف مستاء اتخاذ إجراءات قانونية. 

"أي إجراء يمكن تفسيره على أنه تمييزي أو مضايقة يمكن أن يؤدي إلى دعوى مدنية من قبل الموظفين. ومن هنا تأتي أهمية التوثيق السليم"، قال أتونغ. "يجب على المدير أن يبني سجلاً متسقاً يثبت أن هذا الموظف لم يتم استهدافه بشكل خاص". 

اقترح أتونغ أنه عندما يقوم المدير بتوثيق الاجتماع، عليه أن يطلب من الموظف الموافقة على التوثيق.

إعادة الانخراط في العمل

في بعض الحالات، يشير السلوك والموقف المشكل للموظف إلى أن العامل غير ملتزم بوظيفته، كما قال تيمز. 

يمكن للمدير مناقشة هذه الإمكانية مع الموظف. وفي بعض الأحيان، قد تكشف المحادثة الصادقة والداعمة أن الموظف ببساطة لا يشغل الوظيفة المناسبة. وهذه فكرة غير سارة بالنسبة للبعض.

قال تيمز: "أحيانًا ما ينكر الناس ذلك. فهم يتخذون موقفًا يقول: 'أنا هنا منذ فترة طويلة، ولا أعرف إلى أين سأذهب أو ماذا سأفعل'". ومع ذلك، إذا كان هذا هو الوضع، فمن الأفضل الاعتراف به، كما يقول الخبراء، ومن ثم يمكن للمدير العمل مع الموظف على استراتيجية خروج قد تفيد كلا الطرفين.

"يمكن للمدير أن يساعد الموظف في صياغة رؤية لحياته. قد يمنحه ذلك الدافع للاستقالة والبحث عن وظيفة أكثر ملاءمة له، أو إدراك قيمة منصبه الحالي كخطوة أولى نحو الوظيفة التي يرغب في الحصول عليها"، قال أتونغ. 

ولكن في كثير من الحالات، لا يرجع عدم الالتزام إلى عدم التوافق بين الوظيفة والموظف. فقد يكون الموظف لا يزال مناسبًا للمهنة. ولكن الموظف قد لا يرى بعد الآن سبب أهمية عمله بالنسبة للمؤسسة، وكيف يساعد ذلك الشركة على تحقيق مهمتها، ومدى أهمية تلك المهمة بالنسبة للعالم بأسره. 

يمكن أن يحدث هذا لعدة أسباب: التكرار اليومي يمكن أن يجعل العمل يبدو روتينياً؛ والموظفون الذين يعملون بشكل مفرط يحاولون فقط الحفاظ على رؤوسهم فوق الماء؛ ومفاهيم مثل المهمة والغرض يتم التحدث عنها بشكل شفهي فقط، ولكن لا يتم التعبير عنها أو استكشافها بشكل صريح. 

لكن المدير يمكنه أن يأخذ زمام المبادرة، ومن خلال مناقشة استكشافية، يساعد الموظف على استعادة منظوره بشأن مساهماته وقيمته، بالنسبة للمؤسسة وخارجها، كما قال تيمز. 

 "نأمل أن يؤدي ذلك إلى إعادة إحياء حماسهم، وأن يلتزموا من جديد بمهمتهم"، قال. 

خصائص السلوك

هناك أنواع معينة من السلوكيات والمواقف الصعبة التي تحدث في العديد من أماكن العمل. فيما يلي وصف لنماذج الموظفين المشكلين، استنادًا إلى محادثات مع خبراء في مشكلات مكان العمل. يتبع كل وصف نصيحة حول كيفية تعامل المديرين مع كل حالة.

نانسي السلبية. ترفض المشاريع والمهام. تنتقد الأفكار الجديدة للآخرين. غالبًا ما تتنبأ بالفشل. كثيرًا ما تدلي بتعليقات مثل: "لقد جربنا ذلك من قبل، ولم ينجح أبدًا"، أو "هذا المشروع يتحول إلى كارثة كاملة"، أو "من المستحيل أن نلتزم بموعد نهائي كهذا". 

في بعض الأحيان، يستخدم الموظفون السلبية للتعبير عن ذكائهم، كما أوضح كاري. غالبًا ما يبدو النقاد وكأنهم سلطات، لذا فإن رفض مشروع ما يمكن أن يكون وسيلة للموظف لإبراز خبرته ومهاراته المهنية. لذا، يجب على المدير أن يسعى إلى توجيه تلك الخبرة في اتجاه أكثر إيجابية. 

إذا أصبح نمط السلبية مزعجًا، يجب على المدير اتباع نهج واقعي، مع ملاحظة أنماط السلوك مثل ميل الموظف إلى الانتقاد عند اقتراح أفكار جديدة في اجتماعات الموظفين. يمكن للمدير أيضًا شرح كيف أن الفشل السابق قد يكون نتيجة لمشكلة توقيت، وليس مشاكل متأصلة في الفكرة. أخيرًا، يمكن للمدير تشجيع الموظف على التركيز على تحسين المشروع، وليس القضاء عليه. 

"اسأل هذا الموظف عن تعريفه للنجاح. اطلب منه أن يرسم صورة للنجاح واسأله عما سيفعله بشكل مختلف"، قال أتونغ. 

إدي الأناني. يتصرفبتعالٍ. يهيمن على المناقشات في اجتماعات الموظفين. يستاء من أن يُطلب منه القيام بمهام روتينية ولكنها ضرورية. إن تقديره الذاتي المفرط ينفر زملاءه في العمل. 

في حين أن سلوك البريما دونا قد يكون محبطًا للموظفين الآخرين، يجب على المدير توخي الحذر وعدم التركيز على السمات الشخصية عند مناقشة المشكلة مع الموظف. قال ماكنتاير: "إن قول شيء مثل: 'يبدو أنك تعتقد أنك الأفضل، وهذا أمر مزعج للغاية للآخرين'، ليس محادثة تود إجراؤها". 

بدلاً من ذلك، ركز على كيفية تأثير الإجراءات المحددة على إنتاجية الموظفين. على سبيل المثال، قد يناقش المدير كيف أن هيمنة الموظف على مناقشات اجتماعات الموظفين تمنع الآخرين من المساهمة بأفكارهم، وكيف أن ذلك يقلل من إنتاجية الفريق.

ومع ذلك، فإن بعض الموظفين المتميزين يمتلكون مهارات عالية المستوى تشكل رصيداً هائلاً للفرق، كما قال كاري. وهنا يجب على المدير أن يتبنى استراتيجية مزدوجة: أن يوضح للموظفة أن عملها يحظى بتقدير كبير، ولكن هذا لا يعطيها الحق في التصرف بطريقة تعيق عمل أعضاء الفريق الآخرين. 

بالإضافة إلى ذلك، أوصت أتونغ المدير بأن يفكر في تكليف الموظفة بمشاريع إضافية تتناسب مع مستوى مهاراتها. وقالت: "نظرًا لأن هذا في مصلحتها الشخصية، فسوف تكون سعيدة بالقيام بأعمال أخرى لتعزيز سيرتها الذاتية". إذا كانت الموظفة لا تزال تشعر بأنها غير مستغلة بشكل كافٍ وترغب في مغادرة المنظمة، فإن تعزيز سيرتها الذاتية قد يساعدها على القيام بذلك، وقد تكون المغادرة في مصلحة الموظفة والمنظمة على حد سواء. 

تشارلي الأزمات.غالبًا ما تتسبب مشاكل الحياة في تعطيل حياته العملية. فهو يجري محادثات هاتفية شخصية طويلة أثناء العمل، ويتقلب مزاجه، ويتحدث كثيرًا عن مشاكله العاطفية. وقد تؤثر الأحداث الحياتية، مثل حفلات الزفاف والطلاق، على أدائه لأسابيع.

قال الخبراء إنه يجب توخي الحذر هنا، والتعامل بحساسية. 

قال كاري: "يمكن أن تأتي الأزمات على شكل مجموعات، خاصة مع الأطفال والآباء المسنين، والطلاق، وما إلى ذلك. إن الطريقة التي تساعد بها شخصًا ما في التغلب على مجموعة من الأزمات أمر مهم. فهذا ليس فقط التصرف الصحيح، بل يمكن أن يخلق ولاءً لا يصدق من جانب الموظفين".

من الممكن أيضًا أن تعكس التقلبات المزاجية والإفراط في مشاركة المعلومات مشاكل طبية، وهو ما يجعل من الضروري أن يتوخى المدير الحذر. من المناسب إجراء محادثة صريحة ومراعية لمشاعر الآخرين، ولكن يجب أن تكون المناقشات غير مهددة عندما يتعلق الأمر بقضايا التوظيف. وأضاف كاري: "تأكد من تجنب التحرش وسوء الفهم، وأشرك قسم الموارد البشرية وأبقهم على اطلاع". 

في المحادثات الفردية مع الموظف، يمكن للمدير أن يبدأ في تقييم المشكلة، وكذلك شرح كيف يمكن أن يؤثر سلوك الموظف على الآخرين في الفريق. قالت أتونغ: "قد لا يدرك هذا الموظف تأثير سلوكه، لأن ذلك قد يكون انعكاسًا لمشاكل نفسية أعمق يواجهها الموظف". وأضافت أن تقييم الأداء بزاوية 360 درجة يمكن أن يكون مفيدًا في تقديم ملاحظات من الزملاء. 

بالإضافة إلى ذلك، تتيح المحادثات الفردية فرصة للمدير لفهم التحديات التي يواجهها الموظف خارج مكان العمل والتي قد تؤثر على أدائه في العمل بشكل أعمق، حسبما قال تيمز. وأضاف أن ذلك قد يكون أيضًا فرصة للمدير لتسليط الضوء على برنامج مساعدة الموظفين في المؤسسة أو الموارد الأخرى التي قد تمتلكها الشركة للمساعدة.

يتحدى كاثي.يزدهر في مواجهة السلطة. غالبًا ما يتحدى توجيهات المدير وينتقد قرارات الإدارة العليا بشكل خاص. يسخر من "رجال الشركة". 

يمكن أن تؤدي النقد البناء للعمليات إلى مزيد من الابتكار والكفاءة. أوصى أتونغ بأن يقوم المدير بتدريب هذا النوع من الموظفين لمساعدتهم على جعل عروضهم وأسلوبهم أكثر قبولًا، مع الاستمرار في تقديم اقتراحات بناءة تؤدي إلى تحسينات.

قال أتونغ: "أريد أن تستمر هذه الموظفة في التحدي وسأعمل معها حتى تتمكن من طرح أسئلة أفضل، وتكون أقل هجومية، وتبدي بعض التعاطف مع الآخرين". إذا كانت طريقة كلام الموظفة حادة أو ساخرة للغاية، "سأطلب منها إعادة صياغة أسئلتها لتصبح أسئلة "ماذا" أو "كيف"، لأن هذه الأسئلة تساعد الناس على التفكير وتجعلهم أقل دفاعية".

جيرتي الشبحية.مع تكرار أيام المرض والمواعيد الطبية والمهام التي تستغرق وقت الغداء وتستمر طوال فترة بعد الظهر، فإنها تتغيب عن العمل بقدر ما تحضره. حتى أن بعض زملائها في العمل يتساءلون عما إذا كانت لا تزال تعمل في الشركة. 

في الحالات الواضحة، قال كاري، قم بتوثيق حالات الغياب، وقدم ملاحظات للموظف إذا بدت حالات الغياب مفرطة، و"اكتشف ما الذي يحدث ولماذا". 

وقالت أتونغ أيضًا إن قواعد الحضور في الشركة مهمة ويجب التأكيد عليها. "أشر إلى السياسات المتعلقة بهذا الأمر، واسأل الموظف كيف سيصلح الوضع"، قالت. "طبق إجراءات الشركة المتعلقة بالتغيب عن العمل". 

مارك تارالو هو محرر أول فيمجلة Security Management Magazine.هذه المقالة مقتبسة منمجلة Security Management Magazineبإذن من ASIS © 2018. جميع الحقوق محفوظة.