كيفية تنفيذ استراتيجية فعالة للعودة إلى المكتب

في حين تبنت العديد من الشركات ترتيبات العمل عن بُعد، رأت شركات أخرى ضرورة إعادة الموظفين إلى مكان العمل، سواء بنظام هجين أو بشكل كامل في المكتب. وبمجرد اتخاذ قرار إعادة الموظفين إلى مقر الشركة، ينبغي وضع خطة للاستعداد لذلك وتقليل الاضطرابات التي قد تتعرض لها الأعمال.

يجب أن نضع في اعتبارنا أن العمل عن بُعد قد أدى إلى انخفاض مستوى التوتر لدى العديد من الموظفين بفضل تمتعهم بقدر أكبر من التحكم في حياتهم، سواء كان ذلك من خلال توفر وقت أكبر لرعاية الأطفال في سن الدراسة، أو زيادة الوقت المخصص لتخطيط الوجبات وممارسة الرياضة، أو تحسين الميزانية المنزلية بفضل انخفاض تكاليف النقل والملابس. وقد يؤدي فقدان هذه المزايا إلى إحباط الموظفين وزيادة التوتر لديهم، مما قد يؤدي بدوره إلى انخفاض الأداء وتدهور الصحة النفسية والجسدية. ولن يحقق أرباب العمل سوى الضرر بدلاً من النفع إذا لم يدركوا هذه العوامل ويضعوا خططاً لمراعاتها.

يمكن أن تساعد الإرشادات التالية أصحاب العمل على تطوير وتنفيذ استراتيجية العودة إلى العمل (RTO) التي تتسم بالتعاطف والفعالية.

تحديد أسباب العودة إلى المكتب

في حين أن الإدارة قد ترى أن أسباب العودة إلى المكتب واضحة، فإن أولئك الذين نجحوا في العمل عن بُعد قد لا يرون فوائد ذلك.

إن الافتراضات الغامضة بشأن انخفاض الإنتاجية والتعاون لن تجد ما يدعمها في تجارب الموظفين اليومية. أما الحجج الواضحة والشفافة فستحظى بالاحترام والثقة — حتى لو لم يتفق معها الجميع — مما يضع على عاتق الموظفين مسؤولية إعادة تقييم ترددهم في العودة إلى العمل.

الخطوات التي يجب مراعاتها:

• استخدم البيانات الداخلية لربط متطلبات العودة إلى المكتب بالأهداف التجارية. ما هي الأهداف التي يدعمها العودة إلى المكتب، وكيف؟ حدد بوضوح كيف ستسهم العودة إلى المكتب في تحسين النتائج. على سبيل المثال، إذا كان أحد الأهداف الاستراتيجية للشركة هو تقديم منتجات مبتكرة ومتطورة، فإن تعاون الموظفين وجهًا لوجه قد يكون أكثر فعالية، حيث يتيح تبادل الأفكار والعصف الذهني بشكل أكثر طبيعية.
• أعد إحياء الحماس لدى الموظفين للعمل في المكتب. يرغب الناس في وظائف ذات مغزى، لذا ذكّرهم كيف أن العمل في نفس المكان كان يمنحهم هدفًا في الماضي وسيستمر في ذلك. هل كانت العلاقات التجارية والروابط الاجتماعية أسهل في النمو عند التواصل وجهًا لوجه؟ هل تكون قدرة الموظفين على توجيه الموظفين الشباب، أو تلقي التوجيه من رؤسائهم، أكثر تأثيرًا من خلال التفاعل اليومي؟ هل الطاقة المشتركة الناتجة عن التواجد مع الآخرين هي شيء سيستخدمه صاحب العمل بشكل فعال في المبادرات الجديدة وتحسينات الثقافة؟
  
• استعرض أهمية عملية تأهيل الموظفين الجدد، التي أظهرت الأبحاث أنها تكون أكثر فعالية عندما تتم وجهًا لوجه. وإذا توفرت بيانات، فقدمها لتوضيح أن الموظفين الذين خضعوا لعملية التأهيل وجهًا لوجه يتمتعون باحتمالية أكبر لتحقيق أداء أعلى ومعدل ترك عمل أقل مقارنةً بمن خضعوا لها عن بُعد.
• تقييم استخدام الحوافز لتشجيع الموظفين على العودة إلى المكتب من خلال المساعدة في تعويض تكاليف التنقل وفقدان المرونة في تنظيم أوقات العمل. ويمكن أن تتراوح الحوافز بين المدفوعات النقدية المباشرة والمزايا الشائعة مثل الوجبات المجانية وخدمات رعاية الأطفال في مقر العمل.
  
• كن مستعدًا لتقديم المساعدة للموظفين الذين يشعرون أن العودة إلى مكان العمل الفعلي تؤثر بشكل مباشر على التوازن بين حياتهم العملية والشخصية، وعلى قدرتهم على رعاية أنفسهم والآخرين، بما في ذلك الأطفال والوالدين والأقارب الآخرين.
• اربط بين تأثير العمل عن بُعد وصحة المجتمع المحلي. هل تعاني الشركات المجاورة من انخفاض أعداد الأشخاص الذين يأتون إلى المكاتب لشراء منتجاتها وخدماتها؟ وهل سيؤثر فشل تلك الشركات سلبًا على نجاح صاحب العمل (انخفاض عائدات الضرائب البلدية للمجتمع المحلي، وصعوبات في توظيف الموظفين في المنطقة، وما إلى ذلك)، مما قد يؤدي إلى فقدان الوظائف داخل الشركة؟
  

إجراء تقييم للمخاطر

قبل وضع استراتيجية العودة إلى مكان العمل، ينبغي على صاحب العمل إجراء تقييم للمخاطر من أجل تحليل البيانات. لم يعد التباعد الاجتماعي واستخدام معقمات اليدين من الأولويات الرئيسية، ورغم أنه لا يزال من الضروري تطبيق تدابير وبروتوكولات السلامة، فإن تحليل التحديات المحتملة التي قد تواجه الشركة، مثل الاستقالات الجماعية أو تنظيم النقابات العمالية، سيكون عاملاً أساسياً في وضع استراتيجية عودة فعالة.

يُعد استطلاع آراء المديرين بشأن مخاوفهم المتعلقة بالتوظيف نقطة انطلاق جيدة. وقد تكون استطلاعات رأي الموظفين مفيدة أيضًا — ولكن، كالعادة، يجب الانتباه إلى التأثير السلبي لإجراء الاستطلاعات دون اتخاذ إجراءات متابعة ذات صلة، حيث إن تجاهل مخاوف الموظفين قد يؤدي إلى توليد عدم الثقة وعدم الولاء.

الخطوات التي يجب مراعاتها:

• قم بتقدير حالات إنهاء خدمة الموظفين الطوعية وغير الطوعية بناءً على استراتيجيتك الخاصة بالعودة إلى العمل، وذلك لتقييم احتياجاتك من الموظفين. وقم بتضمين التكاليف المتوقعة للاحتفاظ بالموظفين.
• يجب مراعاة مخاطر تنظيم النقابات نتيجة لرد فعل سلبي تجاه شروط العودة.
  
• التحقيق في التهم المحتملة المتعلقة بالتمييز، استنادًا إلى احتمال اضطرار العمال ذوي الإعاقة إلى العودة إلى العمل؛ أو تأثر فئة محمية بشكل أكثر سلبية من غيرها؛ وما إلى ذلك.
• توقع التأثير على معنويات الموظفين وأي تكاليف مرتبطة بذلك لازمة لتحسينها.
• تحديد ما إذا كانت ثقافة المؤسسة قد تتأثر سلبًا، والتكاليف اللازمة للتخفيف من تلك الآثار.
• تحديد التحديات التي تواجه عملية التوظيف، مثل تقلص قاعدة العمالة بسبب عدم توفر العمل عن بُعد أو محدوديته، مما يؤدي إلى رفع مستويات الأجور لجذب أفضل الكفاءات.
• قم بتقييم مدى فعالية مزايا الرعاية الصحية والرفاهية التي تقدمها لشركتك من أجل التخفيف من حدة التوتر المتزايد لدى الموظفين والمشكلات الصحية الجسدية والنفسية المرتبطة به.

وضع استراتيجية RTO

باستخدام نهج قائم على البيانات، قم بتصميم استراتيجية للعودة إلى المكتب تلبي على أفضل وجه أهداف العمل ومخاوف الموظفين وتخفيف المخاطر. هل سيطلب صاحب العمل حضورًا كاملاً لمدة خمسة أيام في المكتب، أم نظامًا موحدًا يقضي بثلاثة أيام في المكتب ويومين من المنزل، أم عددًا محددًا من الأيام المتوقعة في المكتب وفقًا لتقدير المدير و/أو الموظف؟ ما هي الاستثناءات من متطلبات الحضور إلى المكتب، مثل العمال الذين يحتاجون إلى تسهيلات خاصة بذوي الإعاقة، أو الموظفين الذين يعيشون حاليًا خارج الولاية أو على مسافة محددة من المكتب، أو معايير أخرى؟ حدد أيضًا ما إذا كانت العودة ستتم على مراحل، ومدة الإشعار اللازمة لدعم العودة الناجحة على أفضل وجه.

وينبغي أن تراعي الاستراتيجية أيضًا ما إذا كان سيتم استخدام المكافآت أو العقوبات لفرض العودة إلى المكتب. ويجب تطبيق أي من هذين النهجين على الجميع على قدم المساواة، على سبيل المثال، مكافأة أقسام بأكملها عند عودة نسبة معينة من موظفيها، أو تطبيق سياسة العودة إلى المكتب والعواقب المرتبطة بها بصرامة لتجنب أي اتهامات بالمحاباة.

الخطوات التي يجب مراعاتها:

• احرص على أن يكون الوقت الذي يقضيه الموظفون في المكتب وقتًا مثمرًا. فمن غير المرجح أن يلقى طلب العودة إلى المكتب لمجرد الجلوس على المكاتب لحضور اجتماعات افتراضية استحسانًا.
• تحديد ما إذا كان سيتم إنشاء مساحات تعاونية جديدة أم أن هناك طرقًا أخرى للاستفادة من المساحات المكتبية لدعم أهداف العودة إلى المكتب.
• دراسة الحوافز المالية التي قد تقلل من بعض المخاطر التي كشف عنها التحليل. ورغم أن الإدارة قد ترى أن ذلك غير ضروري، إلا أنه ينبغي اعتباره جزءًا من تكاليف ممارسة الأعمال، ووضع المعايير اللازمة لذلك حسب الاقتضاء. فعلى سبيل المثال، يمكن أن يساعد تقديم مكافأة لمرة واحدة للموظفين في تغطية النفقات التي ستترتب على العودة إلى المكتب، مثل صيانة/إصلاح المركبات وتجديد الملابس.
• تقييم العواقب المترتبة على عدم عودة الموظفين. هل سيكون هناك شرط صارم بالعودة بحلول تاريخ معين للحفاظ على الوظيفة، أم ستتوفر خيارات أخرى، مثل اشتراط العودة إلى المكتب فقط لبعض الوظائف؟ وإذا أتيحت للموظفين خيار مواصلة العمل عن بُعد، فهل سيؤثر ذلك على أهليتهم للترقيات أو الفرص الأخرى؟

وضع استراتيجية اتصال وتنفيذها

يجب أن تكون جميع الاتصالات واضحة ومتسقة. وتشمل الاستراتيجية الجيدة رسائل منفصلة موجهة إلى مديري الموظفين الذين سيقومون بدعم الموظفين وتوجيههم خلال هذه العملية، بالإضافة إلى معلومات موجهة لجميع الموظفين حول النقاط الرئيسية وأين يمكنهم الحصول على مزيد من التفاصيل. تأكد من أن استراتيجية العودة إلى العمل يتم توصيلها من الإدارة العليا إلى المستويات الأدنى، وألا يُترك مديرو الموظفين وحدهم للتعامل مع هذه التغييرات.

لا تقلل من شأن الخوف والقلق اللذين قد يشعر بهما بعض الموظفين بشأن العودة إلى المكتب. فالتواصل المستمر، لا سيما من خلال الرسائل التي تنم عن التعاطف، سيبقي الموظفين على اطلاع ويحافظ على تركيزهم على تلبية توقعات الشركة، مما قد يقلل من التوتر.

الخطوات التي يجب مراعاتها:

• صياغة الرسائل الأولية المخصصة للبريد الإلكتروني أو صفحة الموارد على الشبكة الداخلية أو أي وسائل اتصال أخرى شائعة الاستخدام لدى جهة العمل.
• قم بإعداد رسائل إضافية للرد بسرعة على المستجدات، مثل ردود الفعل السلبية من الموظفين، والمشكلات التي يواجهها من انتقلوا إلى أماكن عمل جديدة خلال الجائحة، والتحذيرات المتعلقة بعدم الامتثال لتوقعات الشركة.
• أدرج رسائل إيجابية حول الأهداف والتقدم المحرز، مثل إنجازات معدل الإشغال في المكاتب وأي حوافز ذات صلة؛ والفعاليات الناجحة للموظفين؛ ودعم الصحة والعافية؛ والثقافة التنظيمية الإيجابية أو المكاسب الأخرى المتعلقة بأهداف العمل. احرص على إشراك أولئك الذين يواصلون العمل عن بُعد لتجنب تزايد الفجوة بين العاملين عن بُعد والعاملين بنظام العمل المختلط والعاملين في المكتب.