لماذا يجذب نظام الموارد البشرية 3.0 اهتمام العديد من قادة الشركات

​حتى في ظل تحمل أعباء القرارات اليومية، يجب على فرق الموارد البشرية أن تعمل على إعادة ابتكار نفسها والقيام بأدوار أكثر أهمية واستراتيجية في شركاتها. وتسمي شركة IBM هذا التحول الحاسم بـ«HR 3.0»: وهو ضرورة تجارية وتغيير جذري في النموذج السائد.

قال أكثر من ثلثي المديرين التنفيذيين الذين شملهم استطلاع أجرته شركة IBM إن وظيفة الموارد البشرية على الصعيد العالمي أصبحت جاهزة للتحول الجذري. وجاء في تقرير صادر عن IBM أن «أفضل الشركات في العالم — تلك التي تتفوق على غيرها في مجالات الربحية ونمو الإيرادات والابتكار — واثقة تمامًا من ضرورة إعادة ابتكار وظيفة الموارد البشرية». وأضاف التقرير أن عدد المديرين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية من هذه الشركات «الرائدة» الذين يقودون بالفعل هذا التحول الجذري في مؤسساتهم يزيد بثمانية أضعاف عن نظرائهم في الشركات الأخرى.

كما وجدت شركة IBM إجماعاً واسعاً على خمس خصائص مشتركة تشكل أساس مفهوم «الموارد البشرية 3.0»:

• تصميم يركز على تجربة شخصية للغاية.
• تُعتبر المهارات جوهر المؤسسة.
• اتخاذ القرارات استنادًا إلى البيانات بدعم من الذكاء الاصطناعي.
• ممارسات أجايل لتحقيق السرعة والقدرة على الاستجابة.
• الشفافية المستمرة للحفاظ على الثقة والحد من مخاطر الإضرار بالسمعة.

ومع ذلك، فإن تحقيق هذه الرؤية المستقبلية ليس بالأمر السهل. فقد أفادت 30 في المائة فقط من الشركات التي شملها الاستطلاع بأنها تطبق بعض هذه المبادئ حالياً، ولا تتصدر سوى شركة واحدة من بين كل عشر شركات جميع المبادئ الخمسة.

تطور قسم الموارد البشرية ليصبح شريكًا استراتيجيًا

تشير الأبحاث إلى أن إحداث هذا التغيير الجذري والتغلب عليه يتطلب من قادة الموارد البشرية تطوير مواقف مختلفة تجاه دورهم والطريقة التي يتبعونها لتحقيق النجاح لشركاتهم.

على الرغم من الاضطرابات التي شهدها سوق العمل خلال العامين الماضيين، فقد تحسنت النظرة إلى فعالية الموارد البشرية، وفقًا لتقرير اتجاهات عام 2022 الصادر عن شركة «ماكلين آند كومباني». وللأسف، لا تزال الفجوة كبيرة بين نظرة المتخصصين في الموارد البشرية ونظرة غير المتخصصين في هذا المجال إلى فعالية الموارد البشرية، مما يشير إلى الحاجة إلى تحسين التواصل بشأن دور الموارد البشرية وكيفية مساهمتها في تحقيق النجاح المؤسسي.

تشير شركة «ماكلين آند كومباني» إلى أنه عندما يكون قسم الموارد البشرية شريكًا، فإن المؤسسات:

• أكثر عرضة بـ 1.4 مرة لأن تكون فعالة للغاية في التكيف بسرعة وعلى نطاق واسع للاستفادة من الفرص الجديدة.
• أكثر عرضة بـ 1.3 مرة لأن يكونوا فعالين للغاية في ابتكار الأفكار الجديدة وتنفيذها.

قالت سالي كورنيت، المستشارة التنفيذية في شركة «ماكلين آند كومباني» بمدينة بالم بيتش غاردنز بولاية فلوريدا: «نحن في مرحلة حاسمة فيما يتعلق بتحول قسم الموارد البشرية». وأضافت: «يستمر قسم الموارد البشرية في التطور ليصبح شريكًا تجاريًا حقيقيًّا للإدارة العليا. ويجب على قادة الموارد البشرية أن يصبحوا مؤثرين وأن يطوروا مهاراتهم الخاصة حول كيفية القيام بذلك بشكل أكثر فعالية». "مع انتشار الوباء، وجد قسم الموارد البشرية نفسه في مقدمة المشهد، مضطراً للتعامل مع العديد من الأمور، معظمها أمور جديدة. كانت بعض المؤسسات مستعدة لذلك؛ بينما لم تكن أخرى كذلك. وتطلعت الشركات إلى قسم الموارد البشرية لإجراء تغييرات ذات مغزى".

وأضاف كورنيت أن الشركات التي لم تكن مستعدة اتبعت نهجاً رد الفعل واعتمدت في الغالب على نهج تكتيكي، في حين اتبعت الشركات المستعدة نهجاً استراتيجياً بدرجة أكبر.

المكونات الرئيسية لنظام الموارد البشرية 3.0

وأظهر التقرير أن الخطوات الكبيرة التي حققتها أقسام الموارد البشرية في عام 2021 في مجال تخطيط الاستراتيجيات وتنفيذها قد ترسخت على ما يبدو. كما تتجاوز أقسام الموارد البشرية نطاق مهامها التقليدية؛ فقد أفاد 83 في المائة من المشاركين في الاستطلاع بأن إحدى المهام التالية على الأقل قد أُضيفت إلى نطاق عمل قسم الموارد البشرية: التنوع والمساواة والاندماج (DE&I)، أو المسؤولية الاجتماعية للشركات، أو الحوكمة البيئية والاجتماعية.

ليس من المستغرب أن يظل التوظيف على رأس أولويات الموارد البشرية في المؤسسات، حيث يخطط المشاركون من قسم الموارد البشرية لتخصيص وقت إضافي بنسبة 25 في المائة لاكتساب المواهب في عام 2022، وفقًا للدراسة.

وذكرت شركة "ماكلين آند كومباني" أن "أعباء قسم الموارد البشرية أصبحت أكبر من أي وقت مضى". "ورغم توسع دور قسم الموارد البشرية كشريك استراتيجي وزيادة عدد الموظفين بدوام كامل الذين يتولى القسم مسؤولية دعمهم على مستوى المؤسسة، فقد تمكن القسم من تعزيز فعاليته". ومع ذلك، لا يتوقع معظم المشاركين في الاستطلاع حدوث تغيير في عدد موظفي قسم الموارد البشرية، حتى مع توسع نطاق عمل القسم.

كيف تكون بي إم دبليو «أكثر قدرة على إحداث التغيير من غيرها»

قال جو زيسكا، مدير التخطيط والتوجيه في قسم الموارد البشرية بشركة BMW Manufacturing Co. في سيمبسونفيل بولاية كارولينا الجنوبية، إنه يرى أن قسم الموارد البشرية في شركته أكثر توجهاً نحو التحول مقارنة بمعظم الأقسام المماثلة.

وقال: "نريد أن تكون إدارة الموارد البشرية أكثر من مجرد خدمة قيّمة، وأن تصبح شريكًا استراتيجيًا". "نحن لسنا هنا لمجرد تنفيذ المهام المطلوبة، بل لنكون سباقين في معالجة القضايا التي تواجهها شركتنا".

ومن بين هذه القضايا تخطيط القوى العاملة ورفع مستوى المهارات. وتقوم شركة BMW، التي توظف 8000 عامل و3000 متعاقد في ولاية كارولينا الجنوبية، بتنفيذ مبادرتها الخاصة بتخطيط القوى العاملة منذ حوالي ثلاث أو أربع سنوات.

"في هذا السياق، ننظر إلى فترة تمتد من خمس إلى سبع سنوات لتلبية احتياجاتنا من القوى العاملة في مجالات مثل كفاءات الموظفين، ونفكر في الأدوار الجديدة التي قد نحتاج إلى شغلها — وهي وظائف لا توجد حتى اليوم"، قالت زيسكا، التي تعمل في الشركة منذ 14 عامًا، قضت منها الثمانية الأخيرة في قسم الموارد البشرية. "على سبيل المثال، ما هي المركبات الجديدة التي نعمل عليها؟ ما هي التغييرات التي قد يتعين إجراؤها في ورشة الطلاء لدينا؟ ما هي الاستراتيجية التي قد تتغير فيما يتعلق بكيفية تشغيل مصانعنا؟"

وأوضحت زيسكا أن تحليلهم يتسم بطابع نوعي وكمي في آن واحد. وقال: "مع كل مهارة نحددها، نفكر بشكل استراتيجي في كيفية سد تلك الفجوة من خلال التدريب أو تطوير المهارات. نود أن ندرب الموظفين داخليًا، لكننا نعلم أن ذلك لا ينجح دائمًا مع جميع المهارات، لذا قد نحتاج إلى البحث خارج الشركة، أو حتى على الصعيد الدولي، للعثور على هؤلاء العمال". "نحن نوفر لفرق المواهب لدينا كل الشفافية التي يحتاجونها الآن بشأن ما هو قادم لمساعدتنا في التوظيف للمستقبل".

قالت زيسكا إن شركة BMW تدرس إنشاء برامج جامعية للمساعدة في تدريب العمال لتلبية احتياجات السوق بعد خمس سنوات من الآن، مضيفةً: "لذا فإننا نبدأ من هناك — خط النهاية بعد خمس سنوات — ونعمل بشكل عكسي لوضع خطة استراتيجية تقودنا إلى ذلك الهدف."

كما تعمل شركة BMW على وضع سيناريوهات للتخطيط لمواجهة المخاطر الخارجية، مثل الإجراءات التي قد يتخذها المنافسون، والتطورات في مجال الأتمتة، وتوقعات الموظفين فيما يتعلق بالمكافآت والتوازن بين العمل والحياة الشخصية.

قالت زيسكا: "هذه أمور لا نملك السيطرة عليها، لكننا سنضطر إلى التكيف معها إذا ما حدثت". "لن نطبقها إلا إذا وجدنا أنفسنا نتجه نحو تلك الاتجاهات. ولتحديد ذلك، نضع مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) ومقاييس أخرى ستُعلمنا عندما نصل إلى تلك النقطة. على سبيل المثال، إذا وجدنا أن التضخم يرتفع بنسبة 6 في المائة، فسنقوم بـ X و Y و Z استجابةً لذلك."

التكنولوجيا والتدريب يقودانك إلى الهدف

تحليل البيانات هو المهارة التي ربما تكون الأكثر شمولاً لجميع الوظائف في عمليات شركة BMW وفي العديد من الشركات الأخرى.

وقال: "إنها ليست مجرد مهارة رائجة ولكنها مؤقتة في مكان العمل". "بل هي مهارة ستصبح كفاءة أساسية لا غنى عنها في كل قسم، إن لم تكن كذلك بالفعل".

وأقر كورنيت بأن الشركات اليوم «تتمتع بشهية نهمة للبيانات: كيف تفهمها وتستخدمها لصالحها في عملياتها. وبحصولها على تلك البيانات، يمكنها أن تظهر لتلك الشركات ما يجري في العالم».

قال زيسكا إنه مع تزايد انتشار السيارات الكهربائية، أصبحت BMW بحاجة إلى أي مهارات تتعلق بهذه العملية. (تعد BMW واحدة من أكبر الشركات المصنعة للسيارات الكهربائية على مستوى العالم.) وأضاف: "هذه المهارات ليست مطلوبة لدينا في مجال التصنيع فحسب، بل لدى موردينا أيضًا." "كما أننا نركز على عمال الصيانة المهرة. قبل سنوات، كنا نحتاج إلى قطع غيار ونقوم بطلبها. اليوم، وبفضل الطباعة ثلاثية الأبعاد، يمكننا طباعة قطع الغيار بأنفسنا. ويخضع أولئك الذين كانوا مسؤولين عن اللوجستيات لطلب قطع الغيار في السابق للتدريب الآن على كيفية صنعها عبر الطباعة ثلاثية الأبعاد."

قال كورنيت إنه فيما يتعلق بتدريب الموظفين، "يتعين على الشركات التخطيط لذلك لأنها لا تستطيع بالضرورة الاعتماد على النظام التعليمي أو الجامعات لتوفير التدريب الذي ستحتاجه".

بالنسبة لشركة BMW، فإن المنطقة المحيطة بمقرها الرئيسي تقع في الركن الشمالي الغربي من ولاية كارولينا الجنوبية، التي يبلغ عدد سكانها حوالي مليون نسمة. وقال زيسكا: "هذه المنطقة تختلف عن ديترويت أو نيويورك أو سان فرانسيسكو، ولأننا نرغب في 'تنمية' قوتنا العاملة محليًّا، فإننا بحاجة إلى تطوير برامج من خلال المدارس الفنية والمدارس الثانوية والجامعات لتدريب العمال الذين سنحتاج إليهم".

بالنسبة لقوتها العاملة الحالية، تطبق شركة BMW برنامجًا مدته ثمانية أشهر يهدف إلى تدريب عمال الإنتاج ليصبحوا فنيي صيانة للروبوتات والمعدات، إذا كانت لديهم ميول تقنية. أما إذا كانت ميولهم تتجه نحو القيادة، فإن الشركة لديها برنامج تطوير طويل الأمد يهدف إلى تمكين هؤلاء الموظفين من تولي مناصب المشرفين الميدانيين.

التنوع والإنصاف والاندماج: مدفوع بالانتماء

بصفتها مقاولاً من الباطن للحكومة الفيدرالية، تسعى شركة BMW جاهدةً إلى تلبية المتطلبات الأساسية التي يضعها «مكتب برامج الامتثال للعقود الفيدرالية» فيما يتعلق بالإجراءات الإيجابية. وقالت زيسكا: «نحن نركز على توظيف مجموعة متنوعة من المرشحين؛ لأن وجود مجموعة متنوعة من المرشحين يتيح للجان التوظيف لدينا أن تكون في وضع أفضل لتوظيف موظفين من خلفيات متنوعة». «وعند منح الترقيات، نسعى أيضًا إلى تشكيل فرق إدارية أكثر تنوعًا».

على الرغم من أن شركة BMW قد ركزت كثيرًا على التنوع في السنوات الأخيرة، إلا أنها بدأت تولي مزيدًا من الاهتمام والطاقة لمسألة الإدماج. وقالت زيسكا: "إن توظيف قوة عاملة متنوعة أمر، لكن إذا لم يشعر الموظفون بأنهم جزء من الشركة، فسوف يغادرون". "الاندماج ينبع من ثقافة شركتنا. في العام الماضي، أجرينا العديد من استطلاعات الرأي للموظفين لفهم ما تريده قوتنا العاملة. هذا نهج تعاوني للغاية. إن طرح الشركة لمبادرة عالمية للقوى العاملة أمر، لكننا نجد من خلال هذه الاستطلاعات أنه من المنطقي أكثر تلبية الاحتياجات المحددة لمصنع تصنيع معين." تدير BMW أكثر من اثني عشر مصنعًا للتصنيع في جميع أنحاء العالم.

بالنسبة لفريق الموارد البشرية، تتمثل إحدى الخطوات الرئيسية في التوجه نحو مزيد من الرقمنة والابتكار، وهو مسار بدأت الشركة في اتباعه منذ عام 2018. وقالت زيسكا: "إن استخدام أحدث التقنيات يساعدنا على تنفيذ هذه الأمور بكفاءة أكبر"، مثل استخدام الواقع المعزز والواقع الافتراضي في تدريب الموظفين. "الشركات التي لا تستفيد مما هو متاح ستتخلف عن الركب".

كيفية إدارة الموظفين الذين يعملون بنظام الهجين

وقالت كورنت إن بيئة العمل المختلطة لن تختفي. وأضافت: "يتمتع الموظفون اليوم بخيارات أكثر بكثير فيما يتعلق بنوع بيئة العمل التي يمكنهم الأداء فيها. إنهم يريدون فرصة اختيار مستوى المرونة الذي يناسبهم. وتقضي فرق الموارد البشرية وقتًا طويلاً في صياغة عرض القيمة المقدم للموظفين في شركاتهم، والآن يتعين على قسم الموارد البشرية إعادة تقييم هذا العرض وإدراج ثقافة العمل المختلط فيه".

قال كورنيت إن بعض قادة الشركات يثقون في جدوى السماح بجدول عمل مرن، في حين أن آخرين لا يثقون في ذلك — وهم يدركون ذلك.

وقالت: "اختار البعض عدم السماح بذلك لأنهم لم يعتقدوا أنهم سيكونون بارعين في ذلك، لذا طلبوا بدلاً من ذلك من موظفيهم العودة إلى المكتب". "أدت تلك القرارات إلى انخفاض حماس الموظفين، وفي النهاية إلى موجة الاستقالات الجماعية [التي اجتاحت البلاد]".

قال كورنت إن ملامح النجاح في منصب المدير تختلف في بيئة العمل عن بُعد أو المختلطة عما كانت عليه في المكتب، ويجب تعليم القادة كيفية قيادة قوة عاملة تعمل بنظام مختلط وعن بُعد. وقال كورنت: "يجب أن يكونوا قادرين على تعزيز التفاعل مع موظفيهم، ومنح هؤلاء الموظفين شعوراً بالانتماء، وبناء علاقات قوية". "ويجب على قسم الموارد البشرية التأثير على هؤلاء المديرين التنفيذيين لاتخاذ تلك الخطوات وإطلاعهم على فوائد تحقيق ذلك".

تواجه إدارات الموارد البشرية مستويات متزايدة من الضغط

وفي الوقت نفسه، أفاد العديد من المتخصصين في مجال الموارد البشرية بأنهم يشعرون بضغوط أكبر من أي وقت مضى، وفقًا لتقرير شركة «ماكلين آند كومباني». وقال كورنيت: «كان هناك الكثير من المهام التي يتعين إنجازها خلال العامين الماضيين. كما أن قادة الموارد البشرية محاطون بالعديد من الأشخاص الآخرين الذين يعانون هم أيضًا من ضغوط شديدة. وفي عام 2022، يتعين على قادة الموارد البشرية التركيز بشكل أكبر على صحتهم النفسية والبدنية، بالإضافة إلى صحة القوى العاملة ككل».

وفقًا لتقرير شركة «ماكلين آند كومباني»، ارتفعت مستويات التوتر داخل أقسام الموارد البشرية بمقدار 1.5 ضعف مقارنة بعام 2020 وبمقدار 1.2 ضعف مقارنة بعام 2021. وعلى الرغم من هذه الظروف:

• 12 في المائة من المشاركين في الاستطلاع لديهم برامج أو إجراءات لدعم المتخصصين في الموارد البشرية.
• 58 في المائة من المشاركين في الاستطلاع لا يخططون لتنفيذ برامج أو إجراءات لدعم المتخصصين في الموارد البشرية.

العديد من الآثار الناجمة عن الاضطرابات التي شهدها مكان العمل خلال العامين الماضيين ستستمر في المستقبل. وفي عام 2022 وما بعده، ستواصل إدارة الموارد البشرية لعب دور حاسم في مساعدة المؤسسات على إيجاد موطئ قدم لها في عالم العمل الجديد. وكجزء من هذه الجهود، تقدم SHRM برنامج THRIVE360، الذي يستخدم نهجًا قائمًا على البيانات لتحليل وظيفة الموارد البشرية في الشركة ويستفيد من نموذج القدرات SHRM لمواءمة وظائف الموارد البشرية مع معايير التميز العالمية. ومن خلال التخطيط الاستراتيجي، SHRM تهيئة المؤسسات لتحقيق النجاح في الحاضر والمستقبل.

قال نيك شاخت، كبير مسؤولي التطوير العالمي SHRM: "تم تصميم برنامج THRIVE360 لتقييم نقاط القوة وأولويات النمو في وظيفة الموارد البشرية تقييماً شاملاً". "إن اتباع نهج قائم على الأدلة أمر ضروري عند مواءمة استراتيجية الموارد البشرية مع أهداف العمل." 

بول بيرجيرون كاتب مستقل مقيم في هيرندون بولاية فرجينيا.