نظرة على سياسات «الباب المفتوح»

قال ريك ماور، مستشار الموارد البشرية في شركة «ماور آند أسوشيتس» بمدينة أرلينغتون بولاية فيرجينيا: «عندما أخبرت أحد العملاء أنه بحاجة إلى أن يكون أكثر تواصلًا مع موظفيه، أخبرني أنه يتبع سياسة الباب المفتوح». «لكن موظفيه أخبروني أنه كان قد ألصق لافتة على بابه كُتب عليها: "اطرق الباب إذا كان الأمر مهمًا حقًا"».

هذه إحدى الطرق.

لكن هناك سياسات أخرى لـ«الباب المفتوح»، سواء كانت رسمية أو غير رسمية، تهدف إلى تشجيع الموظفين على طرح المشكلات من أجل حلها.

على سبيل المثال، توضح الصفحة 11 من دليل الموظفين الصادر عن شركة «سورس ميديا» والمكون من 53 صفحة سياسة «الباب المفتوح» التي تتبعها الشركة، مع تأكيدات بأن أي موظف يقدم شكوى لن يتعرض لأي انتقام بسبب التوجه إلى أي مدير بشأن أي موضوع، وتؤكد على أن هذا التفاعل الحر مفيد للشركة التي تضم 500 موظف.

قالت ديبورا كوك، مديرة الموارد البشرية في الشركة التي يقع مقرها في نيويورك: «في كثير من الأحيان، قد لا يكون الموظفون على دراية بقنوات الوصول المتاحة لهم، وذلك اعتمادًا على حجم المؤسسة. يجب أن يكونوا على دراية بحقوقهم».

وهنا يكمن الاختلاف.

تتسم سياسة «الباب المفتوح»، باعتبارها مفهومًا مؤسسيًا، أحيانًا بالمرونة وأحيانًا أخرى بأن تكون موضع خلاف. لكن محاميي شؤون العمل ومديري الموارد البشرية يؤكدون على أن هذه السياسة أمر ضروري. فإلى جانب تعزيز بيئة عمل خالية من الترهيب، حيث تُحل المشكلات بسرعة وحكمة — بحيث تتمكن الشركة من التركيز على إنجاز أعمالها — يمكن لسياسة «الباب المفتوح» أن تساعد في حماية كل من الموظف وصاحب العمل من الأضرار القانونية وغيرها.

"قد تشكل التعاملات غير الرسمية فخاً"، وفقاً لمحامي شؤون العمل مارك إليس من مكتب "إليس، كولمان، بويرييه، لافوي وستينهايمر" في ساكرامنتو، كاليفورنيا. ويضرب إليس هذا المثال: "يذهب أحدهم إلى المشرف ويقول: 'أواجه مشاكل مع زميلي في العمل (X) ولا أشعر بالارتياح تجاه ما يجري'". تدور محادثة ما؛ ويشعر الموظف بتحسن. قد يتحدث المشرف مع الشخص الذي تم تقديم الشكوى ضده أو لا يتحدث معه. وقد يبدو، على المدى القصير، أن كل شيء على ما يرام. ولكن بعد ثلاث سنوات، يغادر الموظف ويقوم برفع دعوى قضائية بتهمة التمييز غير المشروع ويقول: "لقد ذهبت مرارًا وتكرارًا إلى المشرف X."

وأوضح إليس أن المشكلة تكمن في أن المشرف لم يحتفظ بأي ملاحظات بشأن تلك المناقشات غير الرسمية. وأضاف: «ونظرًا لأن المشرف يشغل منصبًا إداريًا، فسيُعتبر أن الإدارة متورطة في الأمر».

نهج منهجي

قال كيفن فانس، محامي شؤون العمل في ميامي التابع لشركة «إبستين بيكر غرين»، إن معظم أرباب العمل لديهم ما يمكن أن يطلقوا عليه «سياسة الباب المفتوح». وقال لموقع SHRM : "لكن من المهم ألا تقتصر الأمور على سياسة مكتوبة أو شفوية فحسب، بل يجب أن يكون هناك نظام مطبق — نهج مبسط يتيح للموظفين معرفة أنه يمكنهم اللجوء إلى مجموعة معينة من الأشخاص، من المديرين، المدربين جيدًا على كيفية معالجة الشكاوى والذين يقومون بذلك بشكل متسق". "آخر ما تريده في مؤسسة كبيرة هو أن يتحمل كل مدير بعض المسؤولية في هذا الشأن".

وأضاف فانس أن مشاركة عدد كبير جدًا من الأشخاص قد تؤدي إلى إضعاف فعالية هذه الجهود، مما يزيد من احتمالات إغفال مسألة مهمة. واقترح على أرباب العمل الجادين في إرساء سياسة «الباب المفتوح»:

• يجب أن يكون لديك إجراءات مكتوبة تم إعدادها بعناية لتناول القضايا والفصل فيها، بدءًا من مزاعم التحرش الجنسي وصولاً إلى الخلافات بين الزملاء الذين لا يتفقون مع بعضهم البعض.
• تدريب المديرين على التفاصيل الدقيقة لكيفية عمل سياسة الباب المفتوح هذه.
• تأكد من أن الموظفين قادرون على تحديد هوية المسؤولين المدربين على التعامل مع الشكاوى في مؤسستهم بدقة.

وإدراكًا لأهمية وجود سجلات مكتوبة، بدأ العديد من عملاء إليس في استخدام أنظمة محوسبة، حيث يتم استجواب الموظفين تلقائيًا عند تسجيل دخولهم كل يوم عمل، مع الاحتفاظ بردودهم السرية إلى الأبد. وقال إليس: «هذه أداة قوية للغاية من حيث توفير التواصل والرد على حد سواء». «ما تحصل عليه الإدارة هو سجل إلكتروني يوضح ما إذا كان الموظف يرى وجود مشكلة، ومن ثم يمكن للإدارة أن تقرر ما إذا كان الأمر يستحق إجراء تحقيق أعمق».

لكن خبراء الموارد البشرية يقولون إن سياسات الباب المفتوح لا تهدف فقط إلى حل المشاكل الأكثر إثارة للخلاف في مكان العمل. فهناك العديد من القضايا الأخرى، بدءًا من حرمان الموظفين من الترقيات وصولاً إلى شعور الموظف بأن أفكاره لا تلقى اهتمامًا كافيًا في جلسات العصف الذهني.

وقال كوك: «بغض النظر عن طبيعة المشكلة، «لا يزال هناك تقدير للموظف يبدأ من مديره ويتصاعد من هناك. وإلا فسيبدو الأمر وكأنك تتعدى عمداً على سلطة المدير». ويقول مستشارو الموارد البشرية إن هناك إجماعاً كبيراً حول هذه النقطة من آداب العمل.

هناك مجال للتحسين

قال براين جونز، المدير في شركة «تابل كونسلتينج جروب» في غولف بريز بولاية فلوريدا: «إن مصطلح "سياسة الباب المفتوح" بحد ذاته قابل للتأويلات المتعددة. فربما تكون مجرد شخص يجيد قضاء الوقت مع الموظفين، وهو ما يمكن اعتباره بابًا مفتوحًا أمام المتسكعين، إن جاز التعبير، وهذا جزء من الهدف المتمثل في إرساء جو صادق من الانفتاح».

قال جونز إن أحد عملائه حدد مؤخرًا أوقاتًا محددة يمكن لأي موظف خلالها طرح مشاكله على المديرين المكلفين بالاستماع إليه بموضوعية. وقالت بام بيلبري، الشريكة الاستشارية لجونز: «أدرك القادة في جميع قطاعات الصناعة أن إشراك الموظفين أمر بالغ الأهمية، لا سيما في هذه الأوقات التي نطلب فيها من الموظفين إنجاز المزيد بموارد أقل».

ومع ذلك، فإن تشجيع أجواء أكثر انفتاحًا قد يتطلب تغييرات جذرية. قال بيلبري: «ستندهش من عدد المرات التي نسمع فيها الموظفين يشكون من أن رؤسائهم يمرون بجانبهم في الممر دون أن ينظروا إليهم مباشرة في العين أو يتبادلوا معهم كلمة واحدة».

تقوم شركة «تابل كونسلتينغ» بتدريب رؤساء الشركات ومساعديهم على السلوكيات التي قد تبدو متعمدة ومنافية لروح الزمالة. وتتناول الشركة أهمية أن يخصص قادة الشركات وقتًا للتواصل مع موظفيهم بجوار آلة المياه أو في الممرات أو على طاولة واحدة في الكافيتريا، دون التخلي عن دورهم القيادي، بل اعتبار هذه الخطوات مكملات ضرورية. وبدونها، غالبًا ما تكون "سياسة الباب المفتوح" مجرد "كلمات جوفاء". فهي تسمح للمدير بأن يعتقد أنه قائد جيد [على الرغم من] أنه يرى الاجتماعات غير المجدولة على أنها تدخلات"، كما قال المستشار ماور، الذي من المقرر إعادة إصدار كتابه The Feedback Toolkit (Productivity Press، 1994) في عام 2010.

قالت كيم ويلكرسون من شركة «ويلكرسون كونسالتينغ» في سيدار رابيدز بولاية أيوا: «في عالم مثالي، يمكن لأي شخص التحدث مع أي شخص آخر عن أي موضوع. لكن هذا لا يحدث دون بذل جهد حقيقي». وأوضحت أنه على سبيل المثال، إذا تجاوز أحد الموظفين مديره المباشر للتحدث مع رئيس رئيسه، فلا يمكن أن يقتصر رد ذلك الشخص على السؤال: «حسنًا، ماذا قال مديرك؟». "يجب أن يكون هناك استكشاف حقيقي للقضايا وطريقة لوضع بروتوكول أكثر شمولاً — ليس رد فعل بل استباقي. نحن لا نتحدث عن تدمير سلاسل القيادة هذه القائمة منذ زمن طويل، بل عن إيجاد طرق لتكملتها."

كاتي غراي هي صحفية مستقلة مقيمة في نيويورك، نُشرت أعمالها في صحف ومجلات مثل " نيوزداي " و "مس " و"إيسنس " و"لوس أنجلوس تايمز" و"شيكاغو تريبيون " وغيرها من المنشورات.

مقالات ذات صلة

• مساعدة الموظفين على التهدئة، مجلة الموارد البشرية، أبريل 2010
• يقول الخبراء إن التوقعات الواضحة يمكن أن تمنع السلوك غير الحضاري، SHRM : علاقات الموظفين والانضباط، 18 أغسطس 2009
• "المتسلطات يثيرن النزاعات"، قسم "التأديب وعلاقات الموظفين" على موقع SHRM ، 26 مايو 2009
• حل النزاعات في مكان العمل داخليًّا، مقال SHRM ، 1 مارس 2009