من هو الأكثر إنتاجية: الموظفون عن بُعد أم الموظفون في الموقع؟

كشفت دراسة حديثة أجرتها شركة مايكروسوفت حول العمل المختلط والإنتاجية عن فجوة واضحة بين القادة والموظفين. ورغم أن دراسات عديدة أظهرت أن الموظفين غالبًا ما يكونون أكثر إنتاجية عندما تتاح لهم خيار العمل عن بُعد، إلا أن أكثر من ثلاثة أرباع القادة الذين شملهم الاستطلاع الذي أجرته مايكروسوفت لا يزالون متشككين، وهي ظاهرة أطلق عليها الباحثون اسم «بارانويا الإنتاجية».

وإذا لم يتم معالجة هذه المخاوف، فقد تدفع المؤسسات إلى تقييد خيارات العمل عن بُعد أو حتى إلغائها، مما قد يؤثر بدوره على قدرة قسم الموارد البشرية على توظيف الموظفين الموهوبين والاحتفاظ بهم وتحفيزهم. ويمكن أن تساعدك الخطوات الأربع التالية في تحديد أفضل السبل التي تناسب مؤسستك.

الخطوة 1: تقييم الواقع

الخطوة الأولى لتحديد ما إذا كان الموظفون العاملون عن بُعد أقل إنتاجية داخل مؤسستك هي تقييم ما إذا كانت هذه الفرضية تستند إلى أي أساس واقعي.

بصفته نائب الرئيس السابق لشركة تعليمية عالمية تضم أكثر من 3000 موظف — يعمل الكثير منهم عن بُعد — واجه جون أريندس صعوبة في إقناع الرئيس التنفيذي للشركة بأن موظفي الشركة الذين يعملون عن بُعد يحققون إنتاجية جيدة.

قال أرينديس، الذي يشغل حالياً منصب الرئيس التنفيذي لشركة "تراليانت" المتخصصة في التدريب على الامتثال في مانهاتن بيتش بولاية كاليفورنيا: "كان يصدر أحكامه دون استناد إلى بيانات، بل بناءً على أفكار مسبقة". ثم تدخلت الحقائق لتغير رأي الرئيس التنفيذي. فبعد أن اضطرت الشركة إلى التحول إلى العمل عن بُعد بالكامل خلال الجائحة، لاحظ القادة زيادة بنسبة 37 في المائة في الإنتاجية استناداً إلى مؤشرات رئيسية مثل تطوير الدورات التدريبية وتطوير المنتجات والمبيعات، مما أظهر أهمية استخدام البيانات في اتخاذ القرارات.

قال أرينديس: "هناك حل لكل مشكلة، لكن لا يمكنك حل المشكلة ما لم تفهم جوهرها الحقيقي."

قال كين ماتوس، مدير قسم علوم الموارد البشرية في "كالتشر أمب" (Culture Amp)، وهي منصة متخصصة في تجربة الموظفين ومقرها مدينة نيويورك، إن إحدى الطرق تتمثل في تحديد أسباب مقاومة الإدارة للعمل عن بُعد. ويمكن تحقيق ذلك من خلال: 

• مطالبة القادة بتحديد ما يقصدونه بمصطلح «الإنتاجية».
• وضع مقاييس للإنتاجية لكل وظيفة.
• تحليل البيانات.
  

قال ماتوس: "تناول التفسيرات بدءًا من الأكثر وضوحًا". "إذا عرضت على القادة المؤشرات ولم يؤد ذلك إلى أي تغيير، فإن سبب المقاومة يكمن في شيء آخر. فالأمر لا يتعلق بالأرقام."

الخطوة 2: وضع مؤشرات قياس ذات مغزى

يحدد بن لورينغ، أحد كبار المديرين في شركة «غارتنر» للموارد البشرية في واشنطن العاصمة، ما يعتبره أهم ثلاثة مؤشرات للإنتاجية:

• مقاييس النشاط لقياس عدد الساعات التي يتم قضاؤها في المهام المختلفة.
• مؤشرات الأداء لقياس النتائج.
• مقاييس الإنتاجية التنبؤية لقياس كفاءة وفعالية العمليات. 

قال لورينغ: "إذا قمت بقياس الإنتاجية من خلال النشاط، فسوف ينتهي بك الأمر إلى مكافأة الأشخاص الذين لا يحققون الأهداف والنتائج". "أما إذا حددت الإنتاجية بناءً على النتائج، فسيكون التركيز على النتائج أكثر من مجرد حضور الموظفين".

عادةً ما تركز النظرة التقليدية للإنتاجية على المهام أو الحجم أو الانشغال بدلاً من جودة النتائج.

يعتقد العديد من الخبراء أن عملية التقييم الفعالة تشمل مقاييس نوعية وكمية على حد سواء. فعلى سبيل المثال، تستخدم شركة «توبيا» إطار عمل «الأهداف والنتائج الرئيسية» (OKRs) لوضع الأهداف الفصلية وقياس التقدم المحرز. وقال جاكي تيرنبول، رئيس قسم الموارد البشرية في منصة تنقل المواهب العالمية: «هذا الإطار يغني عن الحاجة إلى مراقبة ما يقوم به الموظفون». على سبيل المثال، تتمثل إحدى أهداف OKRs لفريق الموارد البشرية في نهاية العام في تجديد سياسة العمل عن بُعد في Topia وتحقيق أهداف التنوع والإنصاف والشمول. لكن التقييم يتجاوز الأرقام لأن أهداف OKRs تتماشى بشكل وثيق مع القيم الأساسية للشركة، حسبما قال تيرنبول. يتم تقييم الموظفين بناءً على ما ينجزونه وكيف ينجزونه.

كما يمكن للتواصل الفعال أن يكون له تأثير كبير على الإنتاجية عندما يُستخدم لبناء الثقة والشفافية والمساءلة. قال ليث مساروة، المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة Assistantly في إيرفين، كاليفورنيا، وهي شركة توظيف وتزويد بالموظفين افتراضية تضم 350 موظفًا: "يعد التواصل السليم والمتسق عاملاً أساسيًا لطمأنة القادة بأن الموظفين يؤدون عملهم." "إذا لم يكن هناك تواصل، فلن تكون هناك ثقة. وإذا لم تكن هناك ثقة، فستنهار الأمور."

على الرغم من أن Assistantly تفخر بمرونتها، إلا أن الشركة تولي أهمية كبيرة للتواصل والتعاون. فهي تلتزم بساعات عمل منتظمة (من حوالي الساعة 9 صباحًا حتى 6 مساءً بتوقيت المحيط الهادئ)، ويُطلب من الجميع التواصل مع مديرهم في بداية اليوم وفي نهايته. كما تُعقد جلسة عمل افتراضية تضم جميع موظفي الشركة مرة واحدة شهريًا، وفي الفترات الفاصلة يعتمد الموظفون على تطبيقي Slack وZoom للبقاء على اتصال.

أكد العديد من الخبراء على أهمية أن يجتمع المديرون بانتظام مع أفراد الفريق في لقاءات فردية لوضع الأهداف وتوضيح التوقعات ومعالجة أوجه القصور في الإنتاجية.

قالت كاثرين لورانجر، مديرة الموارد البشرية في شركة «Safeguard Global» المتخصصة في تعهيد خدمات التوظيف في أوستن بولاية تكساس: «سيكون الموظفون الأكثر نجاحًا هم أولئك الذين يدركون ما تتوقعه منهم الإدارة، والمعايير التي سيتم تقييمهم على أساسها، وكيف يساهم دور كل منهم في تحقيق مهمة المؤسسة». وتوصي بأن يترك المديرون، بمجرد تحديد مؤشرات الأداء الرئيسية والأهداف القابلة للقياس بوضوح، للموظفين حرية تحديد كيفية إنجاز العمل.

قالت جينيفر دونيلي، نائبة الرئيس الأولى في شركة «سيغال» (Segal)، وهي شركة استشارات في مجال الموارد البشرية مقرها بوفالو بولاية نيويورك: "عند إدارة الموظفين الذين يعملون عن بُعد أو بنظام هجين، من المهم أن تكون هناك أهداف وتوقعات واضحة فيما يتعلق بأوقات الاستجابة والتوافر والمعايير". 

الخطوة 3: ثق ولكن تحقق

قال أرينديس: "إن أهم شيء نغرسه في نفوس جميع قادتنا هو الثقة. عليك أن تثق بموظفيك إلى أن يثبتوا العكس". وأضاف أرينديس أنه منذ توليه منصب الرئيس التنفيذي لشركة "تراليانت" قبل 18 شهراً، لاحظ تأثير تلك الثقة على كل من ثقافة الشركة ونموها. وعلى الرغم من أن حجم الشركة قد تضاعف تقريباً، لم يغادرها سوى أربعة موظفين بمحض إرادتهم.

"بناء الثقة هو بناء العلاقات"، أوضح تيرنبول، مضيفًا أن الثقة تنهار عندما ينعزل القادة عن الأشخاص الذين من المفترض أن يقودوهم.

قالت إيرين ديرتوزوس، نائبة رئيس قسم استراتيجية الموارد البشرية في شركة StrongDM المتخصصة في برمجيات الأمان عن بُعد: "غالبًا ما يكون كبار القادة بعيدين عن موظفيهم العاملين في الخطوط الأمامية، ولا يعرفون حقًا ماذا يفعلون". "هناك اعتقاد خاطئ بأن الموظفين لا يعملون فعليًا إذا لم يتمكنوا من رؤيتهم".

يرى ديرتوزوس أن الانتقال الواسع النطاق نحو اعتماد نماذج العمل عن بُعد والمختلطة يمثل فرصة لقسم الموارد البشرية ليكون شريكًا حقيقيًا للأعمال، بهدف مساعدة قادة الشركات على تطوير نهج أكثر عمقًا في القيادة والإدارة.

وقالت: "إن النهج القائم على احتساب أجر المتخصصين بالساعة هو نهج عفا عليه الزمن". "وتتمثل المهمة في تهيئة بيئة يمكن للناس فيها أن يؤدوا أفضل عمل في حياتهم".

كما تشجع دونلي قادة الموارد البشرية على أن يكونوا أكثر تفكيراً ووعياً فيما يتعلق بكيفية تنفيذهم لعمليات وسياسات العمل عن بُعد والعمل المختلط. وقالت: "انظروا إلى أدوات التعاون وبيئة الاجتماعات للتأكد من أنها تشمل الموظفين العاملين عن بُعد وتتيح لهم وسيلة للمشاركة". "تأكدوا من أن التكنولوجيا التي تختارونها تدعم العمل عن بُعد وتناسب ثقافة العمل".

عند التفكير في التكنولوجيا الجديدة التي تساعد في العمل عن بُعد، لا يدرك العديد من قادة الموارد البشرية مجموعة الخيارات المتاحة بالكامل. لذا، من المهم الاستثمار في البرامج التي تناسب ثقافة الشركة واحتياجاتها على أفضل وجه، وفقًا لما قاله آدم ريغز، الرئيس التنفيذي لشركة «فريمابل» (Frameable) في واشنطن العاصمة، وهي منصة إلكترونية مخصصة لأماكن العمل. ويحذر ريغز من الميل الشائع إلى الخلط بين الشفافية والرؤية.

قال ريغز: "يمكن استخدام التكنولوجيا المناسبة لإثبات للقادة أن الموظفين يعملون بالفعل". وليس من المستغرب أن تستخدم شركة "فريمابل" منصتها الخاصة لإنشاء بنية تحتية افتراضية تتوافق مع البنية التحتية المادية.

"إنه يتيح لنا معرفة مكان وجود الجميع، وما الذي يعملون عليه، ومع من يعملون"، أوضح. "وهو يلغي الحاجة إلى المراقبة لأننا نرى من خلال صورتهم الرمزية المكان الذي يتواجدون فيه بالضبط وماذا يفعلون. كما يوفر مزايا العمل المباشر دون الحاجة إلى التنقل."

الخطوة 4: إعطاء الأولوية لرفاهية الموظفين

في تحليل شمل 339 دراسة مستقلة صادرة عن 230 منظمة مستقلة في 49 قطاعًا بـ 73 دولة، توصل باحثون في كلية لندن للاقتصاد إلى وجود علاقة مباشرة بين رفاهية الموظفين والإنتاجية وأداء الشركة. ويتوافق هذا مع اعتقاد مساروة بأن «رفاهية الموظفين هي مفتاح الإنتاجية» وأن «الموظف السليم هو موظف منتج». ويوصي بأن تقوم إدارة الموارد البشرية بإجراء استطلاعات رأي دورية ومجهولة الهوية حول رضا الموظفين لمعرفة ما يريدونه ويحتاجونه.

قال مساروة: "اكتشفوا ما الذي من شأنه أن يجعلهم أكثر إنتاجية، ثم اعرضوا تلك البيانات على القادة". "فهذا سيجبرهم على النظر إلى ما هو الأفضل للشركة، وليس فقط إلى ما يفضلونه شخصياً".

عندما أدرك مساروة أن الموظفين غالبًا ما يكونون غير منتجين أيام الجمعة لأنهم ينشغلون بوضع خطط لعطلة نهاية الأسبوع، قرر منح الجميع إجازة يوم الجمعة. وقال: "كان ذلك رائعًا للروح المعنوية والإنتاجية، لأن الموظفين أصبحوا متحمسين لإنجاز عملهم في أربعة أيام".

وأضاف ماتوس من شركة "Culture Amp": "لا يعرف العديد من المديرين التنفيذيين حقًا ما يفعله موظفوهم". "عليهم أن يدركوا أن الموظفين بشر، وليسوا مجرد أجزاء من الشركة".

ووافقت تيرنبول على ذلك. وقالت: «إن الهوس بالإنتاجية هو انعكاس لعدم ارتياح القادة لعدم تمكنهم من السيطرة على الأمور». «علينا أن نتعامل مع بعضنا البعض كبالغين وكبشر. فالجانب الآخر من الحديث عن الإنتاجية هو الإرهاق».

أرلين هيرش هي مستشارة مهنية ومؤلفة مقيمة في شيكاغو.