"الاستقالة الصامتة": مصطلح جديد لمشكلة قديمة في بيئة عمل متغيرة

إن "المستسلمين الصامتين" يرتقون بمصطلح "القيام بالعمل دون بذل جهد" إلى مستوى جديد تمامًا.

اليوم، يقوم 21 في المائة من الأمريكيين العاملين بأداء الحد الأدنى من المهام، وفقًا لاستطلاع أجرته ResumeBuilder.com في أغسطس 2022، ويقول 5 في المائة منهم إنهم يؤدون أقل مما يُدفع لهم مقابل عملهم. تتنوع الأسباب الكامنة وراء هذا الاتجاه — الذي أصبح يُعرف باسم «الاستقالة الصامتة» — لكن 8 من كل 10 أشخاص شملهم الاستطلاع الذي أجرته ResumeBuilder.com يقولون إنهم يعانون ببساطة من الإرهاق. لكن الخبر السار هو أن 9 من كل 10 أشخاص يعتبرون أنفسهم من "المستقيلين الصامتين" يمكن إقناعهم بالعمل بكامل طاقتهم.

مشكلة قديمة؟

قالت ألين بيلي، المديرة التنفيذية لقسم نجاح التوظيف في شركة «سمارت ريكروترز» التي تتخذ من سان فرانسيسكو مقراً لها، إن «الاستقالة الصامتة» ليست مشكلة جديدة. فقد كان هناك دائماً أفراد لا يؤدون عملهم بالكامل أو لا يستغلون قدراتهم الكاملة.

"هذه مشكلة تتعلق بالأداء — مشكلة سلوكية — وقد كانت موجودة دائمًا إلى حد ما"، قالت. "ما يحدث بالفعل، وما يتعين على مسؤولي الموارد البشرية تقييمه، هو أن الموظفين يعيدون تعريف ماهية العقد النفسي بين الشركات والموظفين." جوهر المشكلة، وفقًا لبيلي، هو أن الموظفين لم يعودوا يصدقون الأسطورة القائلة بأن النجاح يتطلب منهم الانخراط في "ثقافة العمل الدؤوب والتواجد الدائم والاستعداد التام طوال الوقت".

قالت واندا جاكسون، نائبة الرئيس الأولى لشؤون الموارد البشرية في «الرابطة الحضرية الوطنية» التي تتخذ من مدينة نيويورك مقراً لها، إن هذه المشكلة تتوازى مع ظاهرة «الاستقالة الكبرى»، التي بدأ فيها الناس في التفكير في أماكن عملهم، وكيف يرغبون في قضاء وقتهم، وما هو الأهم بالنسبة لهم. وأضافت أن الأمر لا علاقة له بالمال أو المنصب. "إنها تتعلق بالحاجة إلى الوقت والأمور الأخرى التي تحدث في الحياة، مثل تربية الأبناء أو رعاية شخص مسن أو مريض."

توطيد العلاقات مع الموظفين

قال جيسون أفيربوك، الرئيس التنفيذي لشركة «ليبجن» (Leapgen)، وهي شركة استشارات في مجال الموارد البشرية مقرها مانهاتن بيتش بولاية كاليفورنيا، إن اتجاه «الاستقالة الصامتة» يعني أن على أرباب العمل بذل المزيد من الجهد بدلاً من الاكتفاء بالاتصال بالموظفين من حين لآخر. وأضاف: «لا يمتلك معظم مديري الموارد البشرية والقادة برامج مخصصة لمتابعة أحوال موظفيهم. فهم معتادون على إجراء استطلاعات الرضا مرة واحدة في السنة، في حين ينبغي عليهم رصد مزاج الموظفين يومياً أو أسبوعياً».

قالت جاكسون إن إجراء محادثات متكررة مع الموظفين هو أفضل طريقة لمواجهة ظاهرة «الاستقالة الصامتة». ويشمل ذلك وضع استراتيجية لشركتك تهدف إلى تقديم المزيد من الدعم الشخصي أو التحفيز المخصص، مثل دعم أهدافهم التعليمية. على سبيل المثال، تحدد جاكسون مواعيد لاجتماعات فردية متكررة في مؤسستها حتى تتمكن من فهم المهام اليومية لموظفيها بشكل أفضل، فضلاً عن ما يجري في حياتهم الشخصية.

"هناك أشخاص يتعين عليك أن تستخرج منهم جوهر ما يهمهم"، قالت. "وربما يكون ذلك هو المكان الذي تحقق فيه اختراقًا."

قالت كيم بولاهانيس، نائبة رئيس قسم الموارد البشرية في شركة «داتالينك سوفتوير» (DataLink Software)، وهي شركة متخصصة في تكنولوجيا الرعاية الصحية ومقرها تامبا بولاية فلوريدا، إن مؤسستها تجري أيضًا اتصالات دورية مع الموظفين، وتحرص على الاستفسار عما إذا كان هناك أي شيء يمكن للشركة القيام به لتحسين تجربة الموظفين.

تقوم داماريس رييس، مديرة الموارد البشرية في شركة «أدفانس لوكال» (Advance Local) — وهي شركة متخصصة في مجال الإعلام والبرمجيات والبيانات ومقرها مدينة نيويورك — بتدريب مديري شركتها على إجراء جلسات تقييم ذاتية، لا سيما في ظل استمرار عمل عدد كبير من موظفيها عن بُعد. وفي هذا السياق، تقترح رييس على المديرين تنظيم نشاط ممتع وجذاب مرة كل شهر أو كل ستة أسابيع. وقالت إن هذا يمكن أن يشمل تمارين بناء الفريق التي تستغرق 30 دقيقة وجهاً لوجه، لتعميق العلاقات المهنية وروح الزمالة. وأوضحت: "يجدون أن ذلك يساعدهم كثيراً لأنهم عندئذٍ يمكنهم رؤية بعضهم البعض وليس فقط عبر الكاميرا أو الفيديو. يبذل المديرون مزيداً من الجهد لإقامة تلك الصلة مع الموظفين للتأكد من أنهم يعرفون، 'مرحباً، نحن نقدركم. نحن نتحلى بالمرونة، ولكن دعونا نرى بعضنا البعض أيضًا."

كما يعمل رييس مع المديرين لضمان توفير المرونة التي يحتاجها الموظفون. وهذا يعني تحديد مواعيد نهائية وجداول زمنية للموظفين، مع السماح لهم بتحديد ساعات عملهم بأنفسهم والعمل في الوقت الأنسب لهم، بدلاً من مجرد إلزام الجميع بالبقاء حتى ساعة معينة من اليوم. قد يعمل بعض الموظفين حتى الساعة 3 مساءً فقط، لكنهم يسجلون دخولهم مرة أخرى في وقت لاحق من المساء لإكمال عملهم. وأضاف رييس: "وإذا واجهوا عقبات، فإننا نشجعهم على الإبلاغ عنها على الفور حتى يتمكنوا من حلها قبل الموعد النهائي".

وأشار بولاهانيس إلى أن هذا النوع من التغيير في بيئة العمل يجب أن ينطلق من الإدارة العليا. ففي شركة «داتالينك سوفتوير»، تدرك الإدارة أنه لا ينبغي لأحد أن يعمل 16 ساعة في اليوم، وأن نمط العمل التقليدي من الساعة 8 صباحًا حتى 5:30 مساءً قد أصبح عفا عليه الزمن.

وأشار بيلي من شركة SmartRecruiters إلى أن الثقة في قدرة الموظفين على العمل في هذه البيئة قد تتطلب جرأة كبيرة وتخليًا عن السيطرة، لكنها تؤتي ثمارها في النهاية. فكلما زادت إدارة القادة التفصيلية، زاد عدد الأشخاص الذين يقومون بأمور يمكن تصنيفها على أنها "استقالة صامتة". وقال بيلي: "تدور المصطلحات المتعلقة بـ"الاستقالة الصامتة" حول إدراك الشركات أن الموظفين لن يلعبوا اللعبة بنفس الطريقة. إنهم يعيدون تعريف العمل، ويمكن للشركات إما أن تختار فهم ذلك وإعادة تقييم كيفية تعاملها مع الموظفين، أو أن تواجه المزيد من المقاومة".

قال جاكسون من "الرابطة الحضرية الوطنية" إن على كل مدير ومسؤول في قسم الموارد البشرية أن يتذكر أن هناك بعض الأشخاص الذين يواصلون العمل بمثابرة — خوفًا من "الاستقالة الصامتة" — والذين ما زالوا بحاجة إلى الدعم والمرونة من جانب أرباب عملهم. وغالبًا ما ينطبق هذا على النساء والأشخاص من ذوي البشرة الملونة، الذين قد يخشون المضي قدمًا في "الاستقالة الصامتة" مثل زملائهم.

"إذا كنتِ تسعين إلى النجاح في العمل كامرأة أو كشخص من ذوي البشرة الملونة، فهل لديكِ خيار "الاستقالة الصامتة" أصلاً؟" سألت جاكسون. "الشيء الذي يتعلمه الأشخاص من ذوي البشرة الملونة أحيانًا هو أنه عليكِ بذل جهد إضافي والقيام بأشياء لتتميزي وتضمني أن يدرك الناس قدراتكِ." وقد يبدو هؤلاء الموظفون سعداء من الخارج، لكنهم يعانون أو يتعرضون للضغط من الداخل، أضافت، "وهذا وضع صعب."

كارين ج. بانان كاتبة مستقلة مقيمة في نيويورك.