كيفية تجنب الأخطاء الشائعة في إدارة التغيير

مقدمة

على الرغم من أن التغييرات المتكررة في الثقافة المؤسسية وعمليات إعادة الهيكلة أصبحت أمراً معتاداً في معظم المؤسسات، إلا أن العديد من القادة ما زالوا غير قادرين على تنفيذ مبادرات التغيير بالشكل الصحيح، وفقاً للعديد من الدراسات.

ونأمل أن يتغير هذا الوضع، حيث إن عدد هذه الجهود ووتيرتها لن يتراجعا في المستقبل القريب، وفقًا لنتائج استطلاع عالمي من المقرر أن تصدره في فبراير شركة «بروسكي» (Prosci)، التي تقدم تدريبات في مجال إدارة التغيير. ويتوقع ما يقرب من 86 في المائة من قادة التغيير الذين شملهم الاستطلاع، والبالغ عددهم 1,778 شخصًا، أن يزداد عدد مبادرات التغيير في مؤسساتهم خلال العامين المقبلين. كما يتوقع حوالي 55 في المائة منهم أن يزداد عدد عمليات التحول هذه بشكل كبير.

تحذر سوزي باترسون، مديرة قسم البحث والتطوير في شركة «بروسكي» (Prosci) التي تتخذ من فورت كولينز بولاية كولورادو مقراً لها، من أن التغييرات السريعة والمتكررة أصبحت بالفعل تثقل كاهل العديد من الموظفين. وتقول باترسون، التي تجري مؤسستها دراسات مقارنة نصف سنوية حول إدارة التغيير منذ عام 1998، إن حوالي 73 في المائة من المشاركين في الاستطلاع أفادوا بأن مؤسساتهم تقترب من نقطة «تشبع التغيير» أو وصلت إليها أو تجاوزتها، وهي النقطة التي تصبح عندها غير قادرة على استيعاب المزيد من التغييرات. وهذا يمثل ارتفاعًا عن نسبة 59 في المائة المسجلة قبل عقد من الزمن.

يقول باترسون إنه عندما يتبع القادة نهجًا أكثر دراسة وتروياً، تزداد احتمالية نجاح جهودهم في تحقيق أهدافهم، مما يجلب فوائد أكبر لشركاتهم ويزيد من مشاركة الموظفين.

ابقَ على تواصل

إليك بعض النصائح التي تساعدك على إنجاح استراتيجياتك:

لا تعلن عن المشروع ثم تختفي. يقول باترسون: «الخطأ الأكبر الذي يرتكبه الرعاة هو عدم البقاء نشطين ومرئيين طوال مدة المشروع». «فهم يطلقون المشروع ثم ينتقلون إلى أمر آخر».

تشير الأبحاث إلى أن وجود راعٍ قوي وفعال يمكن أن يحدد نجاح أي برنامج أو فشله. بل إن ذلك يُعدّ العامل الأهم في نجاح مبادرات التغيير، وفقًا لأبحاث أجرتها مؤسسة Prosci على مدى عقدين من الزمن. 

وتقول: «لا يمكن للقادة الكبار التخلي عن هذه المسؤولية أو تفويضها إلى مرؤوسيهم، رغم أن ذلك أمر مغري للغاية لأنهم لا يملكون الكثير من الوقت».

تناول الأثر العاطفي للتغييرات المقترحة. يميل المسؤولون التنفيذيون إلى التحدث عن هذه الجهود باستخدام حقائق وأرقام جافة وموضوعية. ما هو الأثر على صافي الأرباح؟ ما مقدار نمو الإيرادات الذي يمكن أن تتوقعه المؤسسة؟  

لكن هذه الأمور لا تعني الكثير للموظفين المكلفين بتنفيذ التغييرات. يقول ميكا ألبيرن، كبير المديرين في قسم القيادة والتغيير والتنظيم بشركة «إيه.تي. كيرني» في شيكاغو: «في كثير من الأحيان، يتواصل [القادة] داخليًّا بنفس الطريقة التي يتواصلون بها مع المستثمرين... وهذا الأمر لا يجدي نفعًا».

ناقش أيضًا الجوانب العاطفية. هل ستسهل التعديلات المقترحة مهام الموظفين؟ هل سيتمكن الموظفون من تعلم أشياء جديدة؟

يتوقع حوالي 86 في المائة من قادة التغيير الذين شملهم الاستطلاع، والبالغ عددهم 1,778 شخصًا، أن يزداد عدد مبادرات التغيير في مؤسساتهم خلال العامين المقبلين.

يقول ألبيرن: «عليك أن تفكر فيما يهم الموظفين، وإذا تمكنت من ذلك، فستحظى بتأييد المزيد من الموظفين [و] سيتسارع التغيير لأن الاحتكاك والمقاومة من جانب الموظفين تجاه التغيير لن تكون بنفس القدر».

اشرح سبب الحاجة إلى التغيير. غالبًا ما يكتفي القادة بشرح «ماهية» التغيير و«كيفية» تنفيذه، لكنهم يغفلون عن توضيح الأسباب الكامنة وراءه. يقول باترسون: «من السهل تجاهل السؤال عن «السبب». لكن السبب أمر أساسي؛ فهو الخطوة الأولى في فهم عملية التغيير بالنسبة لأي فرد». 

في الواقع، يرغب الناس في معرفة الأسباب التنظيمية وراء هذا التغيير — ويرغبون في سماعها مباشرةً من كبار القادة، وفقًا لبحث أجرته مؤسسة Prosci.

يقول باترسون: «من الشائع أن تحاول المؤسسات الانتقال مباشرة إلى مرحلة التدريب». لكن إذا لم يفهم الموظفون أولاً سبب التغيير، فسوف يجلسون في مؤخرة قاعة التدريب وينفصلون ذهنياً عما يُقال. 

"والحل لذلك هو تخصيص الوقت مسبقًا للتواصل وتوضيح الأسباب وراء ذلك... وكذلك تزويد المديرين بالأدوات اللازمة لمساعدة الموظفين على تنمية رغبتهم في التغيير." 

صياغة التغيير

لا تتوقع من الآخرين أن يتغيروا إذا لم تتغير أنت. بعبارة أخرى، كن قدوة للسلوك الذي تريد أن تراه في الآخرين. إذا كنت ترغب في بناء ثقافة قائمة على الابتكار، «فمن الأفضل أن يلتزم قادتك بذلك على مدار الساعة، لأن كل الأنظار تتجه إليهم. فهكذا يتعلم الناس كيف يتصرفون»، كما يقول دين أندرسون، الرئيس التنفيذي ومؤسس شركة «بيينغ فيرست» (Being First Inc.)، وهي شركة استشارية متخصصة في استراتيجيات التغيير ومقرها في دورانجو، كولورادو. "إذا كنت تنوي التحرك نحو الانفتاح والتعاون، فمن الأفضل أن تتأكد من أن الناس يرون ذلك في مدرائك التنفيذيين." قد يتطلب ذلك جهدًا كبيرًا من المديرين التنفيذيين لأنهم كانوا يعملون بأسلوب مختلف لسنوات عديدة. 

قبل أن تساعد شركة «أندرسون» عميلاً من الشركات على الشروع في تغيير ثقافي كبير، تطلب من كبار القادة المشاركة في دورة تدريبية خارجية مدتها أربعة أيام حول «القدوة القيادية». 

"يجب أن يدركوا ما يفعلونه قبل أن يتمكنوا من تغيير سلوكهم. هذه هي الخطوة الأولى في عملية التغيير الشخصي"، كما يقول. "وإذا لم يمروا بهذه العملية، فسوف يعودون تلقائيًا إلى الطرق القديمة في التعامل مع الأمور عند تعرضهم للضغط"، وسيحذو الموظفون حذوهم.

[مجموعة أدواتSHRM : إدارة التغيير المؤسسي]

تواصلوا في وقت مبكر وبشكل متكرر. غالبًا ما يعتمد القادة على التواصل أحادي الاتجاه، من أعلى إلى أسفل، ولا يتواصلون مع الموظفين إلا بعد اتخاذ القرارات الرئيسية. ولكن في حين أن أعضاء فريق الإدارة العليا قد يكون لديهم شهور لاستيعاب المعلومات قبل قبولها، فإنهم غالبًا ما يفشلون في منح الموظفين الوقت الكافي لفعل الشيء نفسه. 

يقول أندرسون: «كلما أشركتهم في وقت مبكر، كلما تمكنوا من التعامل مع الأمر في وقت مبكر. وبالتالي، بحلول الوقت الذي تصل فيه إلى مرحلة التنفيذ، يكونون قد انضموا بالفعل إلى العملية».

أظهر استطلاع عالمي أجرته شركة ماكينزي في عام 2016 أن عدم إشراك الموظفين في الخطوط الأمامية ومديريهم كان السبب الرئيسي وراء فشل بعض عمليات التحول ونجاح أخرى.

كن واقعياً

لا تحاول أن تفرط في العمل. من السهل أن نستخف بحجم الجهد المطلوب لتنفيذ مبادرات التغيير. تأكد من التخطيط لكيفية تمكن الموظفين من الحفاظ على سير العمليات اليومية أثناء تنفيذ المنتجات أو العمليات الجديدة. 

يقول أندرسون: «إن نفس الأشخاص الذين يحرصون على استمرار سير القطارات يحاولون الآن التقدم أمام القطار لوضع مسار جديد».

للتصدي لظاهرة «تشبع التغيير»، يتبنى عدد صغير ولكن متزايد من المؤسسات نهجاً شاملاً على مستوى الشركة، ويقوم بتنسيق جميع التغييرات الجارية باستخدام تقنيات إدارة المحافظ. ويقول باترسون إن الخطوة الأولى، التي هي أصعب مما تبدو عليه، تتمثل في تسجيل المبادرات الجارية بالفعل. هل تؤثر هذه المبادرات على نفس الموظفين؟ وما هي المواعيد النهائية لتنفيذها؟ 

ثم حدد أولوياتك. هل يمكنك توزيع عمليات الإطلاق بحيث لا تتأثر المجموعات نفسها في الوقت نفسه؟ أم إلغاء بعض البرامج لتوفير الوقت للمشاريع الأكثر إلحاحًا؟ وأخيرًا، ينصح باترسون بوضع إجراءات لتحديد المبادرات المقترحة التي ستلتزم بها المؤسسة في المستقبل.

وفقًا لنتائج استطلاع Prosci، في حين أن 73 في المائة من قادة التغيير يقولون إنهم اقتربوا من مرحلة التشبع أو وصلوا إليها أو تجاوزوها، فإن 41 في المائة فقط منهم يتبعون الاستراتيجية الشاملة ويديرون التغيير ضمن مجموعات المشاريع كما يوصي الخبراء. لذا، هناك فجوة كبيرة. لكن أولئك الذين يتعاملون مع هذه المسألة من منظور شامل يحققون نتائج أفضل.

يقول باترسون: «يتمتع كبار القادة بالقدرة والمسؤولية اللازمتين للنظر إلى الصورة الكاملة».