كيفية فصل موظف دون التعرض لمقاضاة

مقدمة

إنها بداية جديدة لعمليات إنهاء الخدمة، أو على الأقل تلك التي تحدث عندما يحين وقت الانفصال عن الموظفين الذين لا يؤدون عملهم على النحو المطلوب. ورغم أن إنهاء الخدمة لا يزال من أصعب المهام التي يتعين على قادة الأعمال القيام بها، فإن طريقة التفكير في كيفية فصل الموظفين آخذة في التطور. فبدلاً من تجنب المخاطرة تمامًا أو اتباع نهج موحد يناسب الجميع، يعمل أرباب العمل على تكوين فهم أكثر دقة لكيفية تباين المخاطر حسب كل موقف.

في نهاية المطاف (وعند انتهاء العمل)، فإن توخي الحذر الشديد يقلل من حدة التوتر، وهو أفضل نتيجة للجميع عندما يكون إنهاء الخدمة أمراً لا مفر منه. 

تقول سوزان دودج، نائبة رئيس شركة «ديويت ستيرن» (DeWitt Stern) المتخصصة في الوساطة التأمينية وإدارة المخاطر، وهي إحدى شركات «ريسك ستراتيجيز» (Risk Strategies)، ومقرها في ساكرامنتو بولاية كاليفورنيا، إنه بسبب التهديد الدائم بحدوث دعاوى قضائية، تم تدريب المتخصصين في الموارد البشرية والمديرين المباشرين على توثيق الأمور بشكل أكبر والتواصل بشكل أفضل. «نادرًا ما أجد نفسي في غرفة مع شخص يقول: «لم أكن أعلم بوجود مشكلة».»

قد يكون هذا التركيز المتجدد على ضمان أن تكون الاتصالات واضحة ومهنية وموثقة جيدًا مرتبطًا بانتشار وسائل التواصل الاجتماعي وما نتج عنه من سهولة في قدرة الموظفين على التعبير عن شكاواهم عبر الإنترنت من خلال مواقع تقييم أرباب العمل مثل «جلاسدور». كما أنه على الأرجح نتيجة طبيعية لاتجاه العديد من أرباب العمل إلى التخلي عن تقييمات الأداء السنوية الثابتة والتحول نحو نماذج تقييم أكثر مرونة، والتي تتطلب متابعة منتظمة ودقيقة. 

كما يلعب ظهور ما يُعرف بـ«اقتصاد العمل الحر» دوراً في هذا الصدد. تقول تريش أوبراين، مديرة الموارد البشرية في شركة «كاليبر» المتخصصة في إدارة المواهب في برينستون بولاية نيوجيرسي: «أصبح الناس يدخلون ويخرجون من قوائم الرواتب أو من عقود الإيجار بوتيرة أسرع بكثير مما كان عليه الحال في السابق». وتضيف: «نحن نحرص على أن يكون لكل شيء وكل قرار نتخذه ما يدعمه من أدلة».

بل إن بعض الخبراء يوصون بإدراج معلومات حول سياسة إنهاء الخدمة التي تتبعها الشركة في المواد التمهيدية الخاصة بها، على الرغم من أن القيام بذلك قد ينطوي على مخاطر قانونية في حال تغيرت سياسة الشركة خلال فترة عمل الموظف الحيازة 

نظراً لطبيعة المشهد القانوني المعقد في الوقت الحاضر، من الأفضل لمتخصصي الموارد البشرية إقامة شراكة قوية مع محامٍ متخصص في شؤون العمل — وتذكير أنفسهم بأنه لا يوجد ما يُسمى بـ«إنهاء الخدمة الخالي من المخاطر». يقول جوناثان أ. سيغال، الشريك في شركة «دوان موريس» (Duane Morris LLP) بفيلادلفيا: «إذا كنت تنتمي إلى عرق معين أو جنس معين، فأنت محمي [بموجب الباب السابع]». «[على أرباب العمل] تقييم الحالة وتوثيقها في كل حالة». 

أعمال محفوفة بالمخاطر

يدفع الخوف من التعرض لدعوى قضائية المزيد من أرباب العمل إلى تقديم اتفاقيات إنهاء الخدمة، التي يوافق فيها الموظفون على عدم تحميل الشركات المسؤولية القانونية عن المشكلات التي تثار أثناء إنهاء الخدمة، مقابل الحصول على تعويض مالي في حال طُلب منهم مغادرة العمل.

يقول سيغال إن بعض الشركات وجدت أن هذا النهج، الذي كان يُقتصر في السابق على إلغاء الوظائف، يمثل وسيلة سريعة لـ«شراء السلام». ويرجع ذلك إلى أن طبيعة الدعاوى القضائية التي قد تنشأ عن إنهاء الخدمة تستغرق وقتًا طويلاً وتكلف الكثير، لدرجة أن حتى انتصارات صاحب العمل غالبًا ما تكون باهظة الثمن. على سبيل المثال، إذا كان الموظف الذي تجاوز سن الستين غير قادر على تلبية معايير الأداء المقبولة، فإن اتفاقية إنهاء الخدمة يمكن أن تمنع خوض معركة قانونية مكلفة بشأن دعوى التمييز على أساس العمر.

ولكن في حين أن هذا النهج قد يقلل من بعض المخاطر، فإنه قد يخلق مخاطر أخرى. ومع تزايد عدد الشركات التي تعتمد على هذه الاتفاقيات، تتزايد انتقادات لجنة تكافؤ فرص العمل الأمريكية (EEOC) لاستخدامها. فتشكك اللجنة في شرعية البنود التي تحد من حق الموظفين في انتقاد أرباب العمل، على سبيل المثال، أو التي تمنع العمال من العودة للعمل في نفس الشركة في وقت لاحق.

وبالفعل، في عام 2014، رفعت لجنة تكافؤ فرص العمل (EEOC) دعوى قضائية أمام محكمة فيدرالية في ولاية إلينوي ضد سلسلة متاجر «سي في إس فارماسي» (CVS Pharmacy)، مدعيةً أن اتفاقيات إنهاء الخدمة التي تطبقها السلسلة تمنع الموظفين بشكل غير قانوني من التواصل مع اللجنة أو رفع دعاوى تتعلق بالتمييز. ورغم أن الدعوى قد رُفضت، إلا أنها قد تشير إلى بداية عهد جديد من الرقابة الحكومية. وينصح سيغال بالاستعانة بمحامٍ لمعرفة ما إذا كان من المناسب وضع اتفاقيات إنهاء الخدمة وكيفية القيام بذلك.

احرص على توحيد طريقة التعامل مع كل موظف (وكيفية توثيق كل موقف) مقارنةً بزملائه الذين يشغلون مناصب مماثلة.

بغض النظر عما إذا كانت هذه الوثائق جزءًا من الصورة أم لا، تطلب العديد من الشركات من قسم الموارد البشرية أن يلعب دورًا أكبر في تقييم المخاطر.

كان أحد عملاء دودج يتولى إدارة عملية فصل عن العمل، وأدرك في مرحلة متأخرة من العملية أن الموظفة تندرج ضمن فئة محمية. يتذكر دودج قائلاً: «قيل لي: "أخبرتني موظفة أخرى أن هذه الموظفة أخبرتها بأنها حامل"». فجأة ارتفع مستوى المخاطرة.

لم تعنِ المعلومات الجديدة أنه لا يمكن المضي قدماً في عملية الإنهاء. بل كانت تعني فقط فهم المخاطر المتزايدة والتأكد من أن الوثائق المطلوبة سليمة. يقول دودج: «في تلك الحالة بالذات، لو لم تكن الوثائق والاتصالات الداعمة لها كافية، لكان من المرجح أن نؤجل عملية الإنهاء». «على الرغم من أننا تلقينا المعلومات الجديدة من طرف ثالث، فقد كان من الممكن أن تنشأ دعوى قضائية في المستقبل».

يوصي الخبراء بأن تكون الوثائق موجزة ومحايدة، وأن تستند إلى السلوكيات الملاحظة بدلاً من الأحكام المتعلقة بالشخصية. ويقول الخبراء إنه كلما زادت تفاصيل الملاحظات التي يقدمها المدير بشأن خطة تحسين أداء الموظف، على سبيل المثال، زادت المخاطر التي قد يتسبب فيها المديرون.

بعد أن حضرت دودج عددًا لا بأس به من جلسات الاستجواب، لاحظت كيف أن سوء التوثيق يمكن أن يقوض عملية فصل كان من المفترض أن تكون محكمة. وتقول إن المديرين قد يقدمون ما يعتقدون أنه تقييم عادل، «لكنهم لا يصيغونه بطريقة يمكن أن تصمد أمام المحكمة». من الأهمية بمكان أن يختار المديرون كلماتهم بعناية، متجنبين استخدام مصطلحات مشحونة مثل "مزعج" أو "غير محترم" عند وصف شخص ما، والتركيز بدلاً من ذلك على المواعيد النهائية التي لم يتم الوفاء بها أو التوقعات التي لم تتحقق.

لسبب محدد

قد يبدو فصل الموظف لسبب محدد — مثل السرقة أو فعل من أفعال العصيان — أمراً بديهياً، لكن القواعد نفسها تنطبق حتى في الحالات القصوى. وبالطبع، يمكن لمسؤول الموارد البشرية أن يطلب من الموظف مغادرة مكان العمل فوراً إذا كان هناك خطر على السلامة. ومع ذلك، يقول سيغال: «لا يزال عليك توثيق ما حدث والتصرف بحكمة». وهنا أيضاً، يجب وصف السلوكيات بدلاً من إصدار أحكام. ينصح سيغال قائلاً: "لا تقل إنهم كانوا 'خطيرين'، بل قل إنهم 'كانوا يحملون سكيناً في أيديهم'". ” 

قد ترغب في تقييم المخاطر من خلال النظر، من بين عوامل أخرى، إلى الوضع المحمي للموظف من حيث صلته بوظيفته المحددة. يقول سيغال: "على سبيل المثال، في حين أن الرجال والنساء على حد سواء مشمولون بالباب السابع، سيكون من الصعب على الرجل إثبات التحيز الجنسي إذا تم فصله من قبل مدير ذكر في قسم لا يضم سوى موظفة واحدة". وبالمثل، فإن المرأة التي يتم فصلها من فريق مبيعات يضم سبع نساء لا تمثل نفس المخاطر التي قد توجد لو كانت واحدة من امرأتين فقط. يقول سيغال: "الوضع المحمي مرتبط بالسياق إلى حد كبير".

ينصح أوبراين من شركة كاليبر بإجراء تحقيق داخلي في جميع الأحوال للتأكد من استيعاب جميع الحقائق بشكل دقيق. وقد يشمل ذلك استجواب الشهود للتأكد من أن أسباب الفصل قوية.

عدم التوافق الثقافي

تولي الشركات اهتمامًا متزايدًا بـ«التوافق الثقافي» للموظفين داخل المؤسسة. لكن من المهم التأكد من أن تحديد «عدم التوافق» لا يكون مجرد ذريعة للتحيز الذي يفضل «من يشبهني»، كما يقول سيغال. ووفقًا لسيغال، يمكن أن يكون عدم التوافق الثقافي عاملاً مشروعًا في قرار إنهاء الخدمة إذا كان بإمكانك بسهولة وصف وتوثيق السلوكيات المقبولة ومعايير الأداء المطلوبة للمنصب. 

تذكر أيضًا أن تتعامل مع كل موظف (وأن توثق كل موقف) بنفس الطريقة المتسقة مقارنةً بزملائه الذين يشغلون مناصب مماثلة — وأن تتصرف بسرعة. فكلما طالت مدة بقاء موظف غير مناسب في الشركة، زادت المخاطر التي تتعرض لها الشركة. تقول ديانا ويلوز، SHRM المؤسسة والرئيسة التنفيذية لشركة الاستشارات التنظيمية The Pendolino Group في وادي السيليكون: "غالبًا ما نستخدم مصطلح 'التوظيف ببطء، والفصل بسرعة'". "بمعنى، كن حذرًا عند التوظيف، وبمجرد أن تدرك أن الموظف غير مناسب، تحلى بالحكمة، وبصراحة تامة، بالكرامة لاتخاذ إجراء سريع."

هل نستخدم PIP أم لا؟

لطالما كانت خطط تحسين الأداء (PIP) أداة مستخدمة منذ زمن طويل في مجال الموارد البشرية. لكن يجب أن نضع في اعتبارنا أن الغرض الأساسي منها يجب أن يكون كما يشير اسمها، أي تحسين الأداء، وليس إنهاء الخدمة. يقول دودج إن خطة تحسين الأداء هي أداة «لإعادة دمج [الموظف] في العمل»، «لأنه عندما تنظر إلى هذا الموظف، عليك أن تعرف ما إذا كان بإمكانك إعادة دمجه في العمل أم أنه يتعين عليك إنهاء خدمته».

يقول أوبراين: «نمنحهم عدة فرص. وعادةً، خلال المحادثة الأولى، نجلس معهم ونقول: ‘أخبرنا بما يجري. تعلمون أن الأمور لا تسير على ما يرام’." إذا كانت المشكلة شخصية أو صحية، تقترح أوبراين التسهيلات التي يمكن أن يقدمها صاحب العمل لمساعدة الموظف كجزء من حوار تفاعلي. وعندما تكون المشكلة متعلقة بالأداء فقط، تنتقل إلى الخطوة التالية.

تطلب من المدير أن يحدد بوضوح التغييرات التي يرغب في رؤيتها من الموظف، ويُمنح الموظف 30 يومًا لتحسين أدائه. وإذا حدثت تغييرات إيجابية بعد مرور 30 يومًا، فسيُمنح الموظف شهرًا إضافيًا. ولكن حتى لو لم تتحسن الحالة، لا تزال أوبراين تقترح منحه شهرًا آخر. ومع ذلك، تتخذ المحادثة نبرة مختلفة تمامًا، ويتم إخطار الموظف بأن استمراره في العمل يعتمد على تحسن أدائه الوظيفي. تتضمن العملية توثيقًا وتوجيهًا وتقييمًا أكثر كثافة. وقرب نهاية الـ 30 يومًا الأخيرة، يجب أن يكون لدى جميع الأطراف فكرة واضحة عن الكيفية التي ستنتهي بها الأمور.

مع استمرار تطور إدارة الأداء، نصح بعض الخبراء بالابتعاد عن خطط تحسين الأداء (PIP) وتبني نهج أكثر مباشرة. ويُعد ديك غروت، رئيس شركة «غروت كونسلتينغ كورب»، وهي شركة متخصصة في إدارة الأداء، من بين المعارضين لخطط تحسين الأداء. ويقول: «أفضل ما يمكن أن تفعله المؤسسة عندما تدرك أن هذا النهج لا يجدي نفعًا هو اللجوء إلى إجراء يُعرف باسم "إجازة اتخاذ القرار"».

وهذا اليوم هو في الواقع يوم إجازة مدفوعة الأجر يُطلب فيه من الموظفة أن تفكر في التعليقات التي تلقتها بشأن أدائها، وأن تسأل نفسها عما إذا كانت مستعدة وقادرة على تلبية توقعات الشركة.

وتابع غروت قائلاً: «عندما يأتون في اليوم التالي، سيخبرونك بأحد أمرين: إما أنهم قرروا أن بإمكانهم التغيير والوفاء بجميع التوقعات على نحو مرضٍ تماماً، أو أنهم قرروا أن هذه الوظيفة ليست المناسبة لهم». ووفقاً لتجربته، فإن معظمهم سيتوصلون إلى الاستنتاج الأخير.

تقليص حجم الموظفين بناءً على الأداء

في السنوات الأخيرة، لاحظ أوبراين أن الأداء أصبح معيارًا يُستخدم بشكل متكرر أكثر عند تقليص حجم القوى العاملة، مقارنةً بالأقدمية. وسيكون وصول خبراء الموارد البشرية السهل إلى بيانات الأداء المتراكمة على مدى سنوات أمرًا مفيدًا إذا طُلب منهم تقديم معلومات لتوجيه القرار بشأن من سيتم تسريحه.

قد يكون الفصل الجماعي من العمل أمراً قاسياً، لكن القليل من الحساسية يمكن أن يُحدث فرقاً كبيراً. وفقاً لرون أشكيناس، الشريك الفخري في شركة «شافر كونسلتينغ» في ستامفورد بولاية كونيتيكت، فإن أسوأ الممارسات في هذه الحالة — وهي ليست نادرة — هي الإعلان عن الفصل دون إشعار مسبق أو بإشعار قصير للغاية.

يقول: «إن الأمر يتمثل في: "ليأتِ الجميع معنا، وليسلموا شاراتهم ويخرجوا من المبنى"». «ومن الواضح أن الممارسة الأفضل تتضمن قدرًا من التحذير أو الإخطار، ولا بد من وجود تفاعل شخصي وإنساني بين الموظفين الذين تم إنهاء خدماتهم والإدارة».

إنهاء خدمة مدير

عندما يكون المدير هو الذي لا يؤدي مهامه على النحو المطلوب، فإن ذلك يمثل مشكلة جوهرية يمكن أن تؤثر سلبًا على المؤسسة بأكملها، لذا من المهم التحرك بسرعة. إن النظرة الشاملة التي تتمتع بها إدارة الموارد البشرية للأنماط السائدة — كما تظهر في الوثائق المتعلقة بأنشطة قسم معين — يمكن أن تثير، بمرور الوقت، إشارات تحذيرية وتدعم اتخاذ قرار إنهاء الخدمة.

عندما يحين الوقت لفصل موظف فعليًّا، يجب أن تتفق جميع الأطراف المعنية على أن هذا القرار هو القرار الصحيح.

التعاون مع الإدارة العليا لوضع خطط تفصيلية تتناول كلاً من إجراءات الاحتفاظ بالموظف المعني وإقالته. وتقوم ويلوز بإطلاع المدير على الملاحظات التي رصدها فريق الموارد البشرية وأسباب القلق بشأنها. ثم تمنحه الفرصة للرد.

يقترح غروت اتباع نهج أكثر صراحة: اسأل المدير: «هل تعتقد أن المشكلة تكمن فيك؟»

يقول غروت: «هذا سؤال مهم». «وأنا ببساطة أطرح هذا السؤال، ثم أصمت وأستمع. وقد يحدث أمران: إما أن الشخص لم يفكر في الأمر من قبل، وهو مستعد لتعلم المزيد عن كيفية أن يكون قائدًا جيدًا، أو أن الشخص قد يدخل في حالة إنكار».

إذا تبنى الموظف المسؤولية عن الموقف وأبدى انفتاحًا على التعليقات، يمكن للإدارة العليا عندئذ المضي قدمًا في تنفيذ خطة تحسين الأداء (PIP) التي تحدد شروط التحسينات المطلوبة والإطار الزمني المحدد لتحقيقها. أما إذا اعترض المدير على ما سمعه، فاستمع إلى وجهة نظره قبل اتخاذ قرار بشأن الخطوة التالية. من المهم أن تكون منفتحًا على المعلومات الجديدة.

الاجتماع الختامي

يقول الخبراء إنه عندما يحين وقت فصل الموظف فعليًّا، يجب أن يتفق جميع الأطراف المعنية ضمن فريق العمل لدى صاحب العمل على أن القرار صائب، لأن عدم وجود إجماع قد يؤدي إلى تعقيدات إذا ما اعتبر الموظف أن فصله كان غير عادل. وإذا كان الشخص المقرر فصله موظفًا من المستوى الأدنى، فإن هذا الفريق يشمل عادةً مديره وقسم الموارد البشرية. أما إذا كان شاغل المنصب من كبار الموظفين، فمن المرجح أن يضم الفريق عددًا أكبر من المديرين أو أعضاء الإدارة العليا.

بمجرد اتخاذ القرار، ينبغي أن يتولى مدير الموظف إدارة المحادثة. أما دور قسم الموارد البشرية فهو إدارة الجوانب اللوجستية والإجراءات الورقية، وليس إيصال الأخبار السيئة.

يقول أشكيناس: «يتجنب المديرون [هذه المواجهة] كالطاعون». «فمن الأسهل بكثير بالنسبة لهم أن يطلبوا من موظفي الموارد البشرية طرد ذلك الشخص وإبلاغهم عندما ينتهي الأمر. هذه ليست ممارسة جيدة. لا تدع المدير يحيل مسؤولياته إلى قسم الموارد البشرية».

لكن هذا لا يعني أن قسم الموارد البشرية لا يستطيع دعم المدير أثناء الاجتماع — وقبله، من خلال تحديد موعد الاجتماع وتوجيه المدير بشأن ما يجب أن يقوله.

اجعل اجتماع إنهاء الخدمة قصيرًا. يقول دودج إن مدة تزيد عن 15 دقيقة تعتبر طويلة جدًا. يجب أن تدخل المحادثة مباشرة في صلب الموضوع، ويجب أن يكون قسم الموارد البشرية جاهزًا بالأوراق النهائية وشرحًا للمزايا.

أثناء انعقاد الاجتماع، يمكن لقسم تكنولوجيا المعلومات أن يقوم بإلغاء صلاحية وصول هذا الشخص إلى أنظمة الشركة.