التحدي الصعب الذي يواجهه قسم الموارد البشرية: عندما يفتقر الموظفون إلى المهارات الشخصية

مقدمة

تروي آني هيلي، مديرة التوظيف في شركة «ذا موتلي فول»، قصة موظف في قسم تكنولوجيا المعلومات كان يواجه صعوبة في مواكبة التكنولوجيا الجديدة التي كانت الشركة تعمل على تطبيقها. في مؤسسات أخرى، ربما كان الشخص الذي يفتقر إلى الكفاءة التقنية اللازمة لأداء وظيفته قد تم الاستغناء عنه. ولكن في شركة "فول"، كما يطلق الموظفون على شركة الإعلام الاستثماري في ألكسندريا بولاية فيرجينيا، هناك تركيز قوي على ما يُسمى بالمهارات الشخصية: وهي قدرات سلوكية وشخصية يصعب قياسها كمياً، مثل الرغبة في التعلم والعمل الجيد ضمن فريق — وهي سمات كان يتمتع بها هذا الموظف.

لذا كان رد الفعل الطبيعي لقسم الموارد البشرية هو التحدث مع الموظف حول الوظائف الأخرى التي قد تكون أكثر ملاءمة له. وبعد تحديد إحدى هذه الوظائف، يقول هيلي: «وضعنا له خطة لنرى ما إذا كان بإمكانه الانتقال إليها». ورغم أن العبء وقع على عاتق الموظف لتعلم الوظيفة الجديدة، إلا أنه حظي بمساعدة العديد من أعضاء الفريق، بالإضافة إلى مدرب. وفي النهاية، تولى منصبًا يتعامل مع العملاء يناسب قدراته بشكل أفضل، وتمكنت الشركة من الاحتفاظ بموظف على دراية بالأعمال وملء وظيفة شاغرة دون الحاجة إلى تكبد الوقت والتكاليف التي يتطلبها البحث عن موظف خارجي.

اليوم، يواجه العديد من أرباب العمل ما يشبه «عاصفة كاملة». فقد أصبحت المهارات الشخصية —اللازمة للتواصل الفعال وحل المشكلات والتعاون والتنظيم— أكثر أهمية لتحقيق النجاح مع تطور بيئة العمل من الناحيتين الاجتماعية والتكنولوجية. والمشكلة هي أن مسؤولي التوظيف وخبراء التوظيف يشيرون إلى وجود «فجوة في المهارات الشخصية»، لا سيما بين العمال الشباب الذين اعتادوا على الرسائل النصية أكثر من التحدث، مما يجبر المؤسسات على توظيف العديد من المرشحين الذين يفتقرون إلى المهارات الشخصية.

أصبحت المهارات الشخصية —التي لا غنى عنها للتواصل الفعال وحل المشكلات والتعاون والتنظيم— أكثر أهمية لتحقيق النجاح مع تطور بيئة العمل من الناحيتين الاجتماعية والتكنولوجية. 

​

يقول كايل لاغوناس، المحلل الرئيسي فيشركة «لايت هاوس ريسيرتش آند أدفيزوري» (Lighthouse Research & Advisory)، وهي شركة استشارية متخصصة في إدارة المواهب ومقرها أوستن بولاية تكساس: «هناك فجوة واضحة». ويضيف: «لا تعمل معظم الجامعات على تنمية المهارات التي يحتاجها الطلاب ليصبحوا موظفين ذوي قيمة مضافة». ويشير إلى أن هذا الوضع يجبر أقسام الموارد البشرية على مواجهة السؤال التالي: هل يجب علينا توظيف المواهب التي نحتاجها لنجاح المؤسسة أم تنميتها؟

فيما يتعلق بالمهارات الشخصية، ليس من السهل الإجابة على هذا السؤال. فمن ناحية، من المعروف أن تعليم هذه المهارات أمر صعب للغاية. ومن ناحية أخرى، قد يكون تقييمها أثناء عملية الاختيار تحديًا كبيرًا. وهذا يعني أن قسم الموارد البشرية يجب أن يقرر ما إذا كان المرشح الذي يفتقر إلى هذه القدرات يمتلك الإمكانية لتعلمها بعد تعيينه — وهو قرار صعب للغاية. ففي النهاية، هذه القدرات ذات طبيعة ذاتية، خاصةً عند النظر إليها في سياق ثقافة الشركة وأعمالها وقطاعها، كما يقول لاغوناس. ورغم توفر مجموعة من الأدوات للمساعدة في قياس مختلف المواهب الشخصية، إلا أنها لا تمثل سوى جزء من الحل. ويقول: "الأمر يختلف من مؤسسة إلى أخرى. وقسم الموارد البشرية هو أفضل مكان لتحديد ذلك."

المهارات الشخصية، التأثير الكبير

ولكن هل هذه المهارات مهمة حقًا إلى هذا الحد؟ يعتقد أرباب العمل ذلك. وفقًا لاستطلاع أجرتهشركة Adecco Staffing USA، قال 44 في المائة من المديرين التنفيذيين إن الافتقار إلى المهارات الشخصية يمثل أكبر فجوة في الكفاءة لاحظوها في القوى العاملة الأمريكية. وفي تقرير صادر عن الرابطة الدولية للمهنيين الإداريين وOfficeTeam وHR.com، قال 67 في المائة من مديري الموارد البشرية إنهم سيوظفون مرشحًا يتمتع بمهارات شخصية قوية حتى لو كانت قدراته الفنية محدودة، في حين أن 9 في المائة فقط سيوظفون شخصًا يتمتع بمؤهلات فنية قوية ولكن مهاراته الشخصية ضعيفة.

إن الرهانات أكبر مما قد تتصور. في عصر تسعى فيه الشركات جاهدةً إلى تعزيز كفاءتها من خلال استخدام التكنولوجيا والبيانات، من السهل الاستخفاف بأهمية بناء العلاقات والتعاون، واعتبارهما أمرين «مستحسنين» وليس «ضروريين». لكن الكفاءة وحدها لا تكفي لجعل المؤسسة تبرز عن غيرها. فالشركات بحاجة إلى أن تكون مبتكرة أيضًا، وأن تخلق بيئةً تجذب الموظفين الموهوبين وترغبهم في البقاء فيها.

يقول إدوارد د. هيس، أستاذ إدارة الأعمال فيكلية داردن للأعمال بجامعة فيرجينيا: «تتطلب الكفاءة والابتكار كل منهما عقلية مختلفة، «وما يجمع بينهما هو التعلم». «نحن نريد أشخاصًا قادرين على التعلم المستمر مع الآخرين ضمن فرقعمل. وهذا يشمل جميع المهارات الشخصية. فإذا كانت ميزتك تكمن في التفوق على المنافسين في التفكير والتعامل مع العملاء، فلا بد أن تكون لديك مهارات شخصية».

إذن، فإن ما هو على المحك ليس أقل من أداء مؤسستك. تقول هيلي: «أعتقد أن تأثير المهارات الشخصية هائل». «تمثل المهارات الشخصية القيم الأساسية، وهي المحرك الأساسي للأعمال». وتضيف أنها تشكل عاملاً مؤثراً بقوة في كل من عملية التوظيف والنجاح على المدى الطويل في مؤسستها. وتوضح قائلة: "نحن نتحرك بسرعة، وننقل الموظفين بين الأقسام كثيرًا". ولا يمكن تحقيق هذا النوع من التنقل إلا عندما يتمكن الموظفون من المشاركة والتعلم والتواصل بفعالية.

يقول بروس تولغان، الرئيس التنفيذي لشركة«Rainmaker Thinking»للاستشارات الإدارية والتدريبفينيو هافن بولاية كونيتيكت، ومؤلف كتاب Bridging the Soft Skills Gap (John Wiley & Sons، 2015). "ولكن بدون [إعطاء الأولوية للمهارات الشخصية]، قد تواجه الشركات المزيد من الصراعات الداخلية، وتتدهور خدمة العملاء، وترى الموظفين المتميزين يغادرون."

كل ذلك يؤثر على الإنتاجية.كشفتدراسة أجرتهامجموعة «هاي» (Hay Group)أن المديرين الذين يدمجون مجموعة من المهارات الشخصية في أسلوبهم القيادي يمكنهم رفع أداء فرقهم بنسبة تصل إلى 30 في المائة. والسبب؟ يقول ريك لاش، مدير قسم القيادة والمواهب في شركة «كورن فيري/هاي جروب» (Korn Ferry/Hay Group) في تورونتو: «إن ذلك يجعل الموظفين يشعرون بالتقدير والتقدير، ويمنحهم فهماً أوضح للمعايير العالية، ويساعدهم على الشعور بمزيد من الحماس».

يقول لاغوناس إن هذا هو النوع من الأمور الذي يربط بشكل مباشر بين المهارات الشخصية وأداء الأعمال. «إذا لم تتمكن مؤسستك من العمل بشكل جيد، فلن تتمكن من المنافسة».

تحقيق التوازن الصحيح

إذن، كيف يمكن لقسم الموارد البشرية، عند التوظيف، أن يحدد التوازن الصحيح بين المهارات الفنية والشخصية؟ للأسف، لا توجد إجابة بسيطة يمكن تطبيقها على جميع الوظائف أو الشركات أو القطاعات. ومع ذلك، هناك طرق للتراجع قليلاً وتقييم كل حالة على حدة من أجل التوصل إلى مزيج عملي.

على سبيل المثال، يتعين على المرشحين تقديم عناصر متنوعة. وقد يولي مديرو التوظيف أهمية متساوية لعوامل مثل خبرة الشخص، وتوافقه الثقافي، ومهاراته الشخصية. «لكن لا توجد صيغة واحدة تشكل الحل الشامل. في الوظائف التي يصعب شغلها، قد تشكل المهارات الفنية 75 أو 80 في المائة من القرار"، كما يقول دوايت كرين، مدير عمليات العملاء والتسويق في شركة "بروفيلز إنترناشونال"، وهي شركة لتقييم الموظفين مقرها في واكو، تكساس. ومع ذلك، يحذر من أنه في بعض الحالات "سيتعين عليك مساعدة الموظف على تطوير مهاراته الشخصية أو تغيير أسلوبك لتتكيف معه".

يعتقد هيس أن الاختبار هو المفتاح. هناك عدد من الأدوات المتاحة لمساعدة أصحاب العمل على تقييم سمات مثل التواضع والتعاطف والرحمة. وتقيس أدوات أخرى الذكاء العاطفي وأساليب التفاعل وقدرات حل المشكلات. "هل ستوظف شخصًا حصل على درجة عالية في اختبار النرجسية بينما أنت تبحث عن التواضع؟" يسأل هيس. ويقول إنه في المستقبل، "ستكون التحليلات والاختبارات مهمة للتوظيف وتحقيق النمو." (وبالطبع، فإن إجراء الاختبارات يعني دائمًا الاستعانة بمستشارين أو شراء الأدوات.)

​

أين يمكن العثور على هذه المنتجات؟ تشير كيلي باينتر، نائبة رئيس قسم المبيعات في شركة «إي سكيل» (eSkill) المتخصصة في الاختبارات ومقرها تشيلمسفورد بولاية ماساتشوستس، إلى دليل المشتري الذي نشرتهشركة «روكيت-هاير» (Rocket-Hire)، وهي شركة مقرها نيو أورلينز تقدم معلومات حول منتجات الاختبارات والفرز والتقييم قبل التوظيف.

لكن لا يقتنع الجميع بفائدة الاختبارات. فعلى سبيل المثال، لا تستخدم شركة «موتلي فول» الخوارزميات وما شابهها إلا بعد أن تكون الشركة قد وظفت الموظف بالفعل، و«عندها يصبح الأمر متعلقاً أكثر بمعرفة مدى انسجام [الموظف] مع الفريق»، كما يقول هيلي.

كما تتخلى شركة «بيترز كورب»، وهي شركة مقرها سانتا في بولاية نيو مكسيكو وتعمل في قطاعات تشمل الضيافة والعقارات التجارية، عن إجراء الاختبارات. وبدلاً من ذلك، يستخدم قسم الموارد البشرية سلسلة من الأسئلة التفصيلية للتعرف على كيفية تعامل المرشحين مع عملهم، وكيفية تعاونهم، وسلوكهم تجاه زملائهم في المكتب. وتشمل هذه الأسئلة ما يلي:

• ما هو مثال على موقف عملت فيه على مشروع مع أكثر من شخص واحد؟
• كيف وزع الفريق المهام؟
• ما كان الهدف من المشروع؟
• من الذي قرر ما الذي سيتم إنجازه ومن الذي سيقوم بذلك؟
• ماذا كانت النتيجة؟ هل نجحت؟ وإذا لم تنجح، فما هي التحديات التي واجهتك؟
• ما مدى نجاح تعاونك مع الفريق؟
• كيف ترى شكل الفريق الناجح؟

تقول سو بايرن، مديرة الموارد البشرية في شركة بيترز: «أراقب مدى تفاعلهم معي». «أستمع إليهم لأرى ما إذا كانوا يفكرون في إجاباتهم، وأبحث عن رؤيتهم لكيفية عمل الفريق». وهي تعتقد أن العمل الجماعي مهم بشكل خاص لمنظمة مثل منظمتها، حيث تمتد أنشطتها لتشمل مجموعة متنوعة من القطاعات.

فكر أولاً ...

لكن لا قيمة تذكر للبيانات أو المقابلات إذا كنت لا تعرف ما الذي تبحث عنه. يقول تولغان: «على المستوى التنظيمي، فإن أول ما عليك تحديده هو المهارات الشخصية التي تهم حقًا». «لا يمكنك الحصول على كل شيء. عليك تحديد المهارات التي تهم حقًا»، ثم دمجها في عملية الاختيار الخاصة بك.

في الواقع، يقول تولغان: «يجب أن تكون الطريقة التي تتعامل بها مع هذا الأمر جزءًا من ثقافتك وشيئًا تفكر فيه». «إن معرفة ما هو مهم في مؤسستك هو جزء مما ترتكز عليه ثقافتك».

غالبًا ما تكمن الصعوبة في محاولة تحديد ما إذا كان المرشح سيتناسب مع ثقافة شركتك. يقول كرين: «عليك أن تجري عملية فرز جيدة حتى تتمكن من معرفة ما إذا كان الشخص يمتلك تلك المهارات الشخصية أم لا».

ماذا يعني إجراء عملية فرز جيدة؟ خلال مرحلة المقابلة، حدد المهارات التي يُرجح أن يفتقر إليها المرشح. ثم، بعد تعيين الشخص، «استخدم تلك المعلومات لمساعدة المديرين على سد تلك الثغرات»، كما يقول كرين. «فهم في النهاية من سيتعين عليهم التعامل مع الأمر. ولا بد أن يكون ذلك جهدًا تعاونيًا بين قسم الموارد البشرية والمدير».

...وفكر على المدى الطويل

وهذا يثير نقطة غالبًا ما يتم تجاهلها: فالمخاوف بشأن المهارات الشخصية لا تنتهي بمجرد تعيين المرشح. بل يتعين على قسم الموارد البشرية دعم الموظفين الذين يعانون من قصور في هذه المهارات.

يلاحظ كرين قائلاً: «في بعض الأحيان تكون المهارات الفنية هي الأهم، لكن عليك أن تدرك أنه يتعين عليك مساعدة هؤلاء الأشخاص على تطوير مهاراتهم الشخصية». «غالباً ما تقوم الشركات بالتعيين ثم تنسى أمر التطوير. وقسم الموارد البشرية مثقل بالأعباء. فليس لديه الوقت الكافي للعمل على التطوير، لا سيما تطوير المهارات الشخصية. ويجب على المديرين المشاركة في التدريب، لكنهم لا يملكون الوقت لذلك أيضاً». وهذا يؤدي إلى تأثير متسلسل، حيث تؤدي أوجه القصور المستمرة إلى إحداث فوضى في الشركة.

وتعد هذه الديناميكية أحد الأسباب التي تجعل هيس يتصور مستقبلاً تقوم فيه إدارة الموارد البشرية بتقييم المهارات الشخصية لكل موظف بانتظام، ثم تضع خطة تطوير فردية لكل منهم. ويقول هيس إنه على الرغم من أن التكنولوجيا ستسهل عملية تقديم الملاحظات والتقييم، إلا أنها لن تكون العنصر الأساسي في توفير التعلم اللازم. ويضيف: «سيتم ذلك من خلال العمل الجماعي بين الأفراد».

في الواقع، يتوقع هيس أن يؤدي التركيز المتزايد على المهارات الشخصية إلى إحداث تغيير جذري في مجال الموارد البشرية. ويقول: «ستتحول الموارد البشرية إلى تنمية بشرية». «فمعظم الناس لم يتلقوا تدريباً على المهارات الشخصية. وسيحتاجون إلى خطط تنمية فردية، والعمل مع مرشد ومدرب لتعلم كيفية التفكير والتواصل والاستماع والتعاون».

من نواحٍ عديدة، يتوافق ذلك مع الصورة العامة التي يراها تولغان مع استمرار جيل الألفية وأفراد جيل Z في التقدم داخل سوق العمل. ويقول: "دائمًا ما كان الاتجاه السائد هو أن المديرين يقولون إن الموظفين الجدد [الشباب] أقل من التوقعات والمعايير" عندما يتعلق الأمر بالمهارات الشخصية. وعلى الرغم من الحاجة المتزايدة التي يرونها لهذه القدرات في مكان العمل، "يضطر أرباب العمل إلى البحث عن المهارات الفنية، بينما يصبح من الصعب العثور على المهارات الشخصية على جميع المستويات".

"يضطر أرباب العمل إلى البحث عن الموظفين ذوي المهارات الفنية، في حين يتزايد صعوبة العثور على الموظفين ذوي المهارات الشخصية على جميع الأصعدة." —بروس تولغان، Rainmaker Thinking

ولمعالجة ذلك، يقترح اتباع نهج منهجي لتحديد المشكلات اليومية والمشكلات الأوسع نطاقاً المتعلقة بهذه القدرات. ويقول: «عندما يتعلق الأمر بالمشكلات الملحة، يتعين على قسم الموارد البشرية التعاون مع المديرين لضمان توضيح توقعات الأداء وجعلها ملموسة». «التوثيق والقياس والمتابعة والتوجيه. يتمثل دور قسم الموارد البشرية في التعاون مع المديرين ومساعدتهم على التعامل مع [المشكلات الفردية] واتخاذ قرار بشأن العواقب».

وهذا يعني، إلى حد ما، أن على المؤسسات أن تبحث عن الإمكانات التنموية لدى الموظفين. يقول كرين: "لا يمكنك تغيير جوهر شخصية المرء، ولكن يمكنك تعليمه كيفية إدارة أسلوبه". على سبيل المثال، قد يتعين على الشخص الانطوائي أن يتعلم كيف يكون أكثر انفتاحًا في مواقف معينة، مثل المعارض التجارية، في حين قد يتعين على الشخص المنفتح الذي اعتاد على السيطرة على النقاش في الاجتماعات أن يتعلم كيف يعرض وجهة نظره ثم يجلس ويستمع.

لا تتردد شركة «موتلي فول» في توظيف الموظفين بناءً على إمكاناتهم. يقول هيلي: «لا تخف من المراهنة على شخص ما». «في بعض الأحيان، نميل إلى البحث عن شخص يستوفي تسعة من أصل عشرة معايير. لكننا، بدلاً من ذلك، نبحث عن أشخاص يمكننا تدريبهم».

الأمر كله يتعلق بالدور

خلاصة القول هي أن الأهمية التي تحظى بها هذه القدرات في قرار التوظيف تعتمد على طبيعة الوظيفة.

يقول باركر ماكينا، SHRM المدير التنفيذي للموارد البشرية في نظام المدارس العامة بمدينة سبرينغفيلد بولاية ميسوري: «تتطلب بعض [الوظائف] مهارات شخصية أكثر من غيرها. وبشكل عام، فإن كلا النوعين من المهارات لهما نفس الأهمية، ولكن، مهما كان الحال، فإن الأمر لا يقتصر على الاختيار بين أحدهما والآخر. بل إنهما متلازمان».

وبالطبع، يجب أن يكون المرشح مؤهلاً للوظيفة قبل كل شيء. يقول ماكينا: «ولكن بمجرد تجاوز هذه المرحلة، يتم تقييم المرشحين النهائيين بناءً على مدى ملاءمتهم للوظيفة، والقيمة التي يضيفونها، ومهاراتهم الشخصية».

إلا أن هذه العملية تنطوي على تحذير. يقول هيلي: «يجب أن تحرص على ألا تغمر نفسك بالمهارات الشخصية. فهي قد تخفي مشاكل في الأداء. فقد يبدو شخص ما متعاونًا، لكنك تكتشف لاحقًا أنه لا يؤدي عمله على النحو المطلوب».

وقد واجهت بايرن هذه الحالة بالذات. ففي الآونة الأخيرة، كان عليها شغل وظيفتين سيتعاون فيهما المرشحان الفائزان بشكل وثيق مع بعضهما البعض ومع أربعة أعضاء آخرين في الفريق. تقول: «أثارت خبرة أحد المرشحين حماسي لدرجة أنني شتت انتباهي. سألته عن مهاراته الشخصية، لكن كان عليّ التعمق أكثر في هذا الموضوع. انتهى بي الأمر بتعيين شخص ليس لديه خبرة في العمل الجماعي ولا يعرف آداب العمل المكتبي. كان يجب أن أتعمق في تفاصيل خبرة [المرشح] في العمل الجماعي".

وإذ تشير بيرن إلى أن هذا الموظف لا يزال يعمل في الشركة، تصف تعيينه بأنه «ليس خطأً، بل عقبة». وتقول إن كل يوم يمثل تحديًا، «لأن هذا الشخص يفتقر إلى روح العمل الجماعي. أشعر أنني بحاجة إلى منح هذا الموظف كل فرصة للنجاح والتعلم والحصول على التوجيه من أجل تغيير سلوكه».

تقول بيرن إن هذه التجربة علمتها درساً: «نحن دائماً في عجلة من أمرنا لنؤدي عملنا على أكمل وجه، لكن «العجلة» يجب أن تُستبعد من المعادلة. لقد أقنعت نفسي بأن كلا المرشحين سيكونان رائعين، في حين كان عليّ أن أتوقف قليلاً وأواصل البحث والتحري».

مارك فيفر كاتب مستقل متخصص في مجال الأعمال التجارية، مقره في فيلادلفيا.