خلق مسؤولية الموظفين

يركز الكثير من برامج تطوير القيادة على الصفات أو الخصائص المطلوبة ليكون المرء قائداً عظيماً. وكل ما يفعله هذا هو تركيز القادة على أنفسهم، مما يؤدي غالباً إلى اتباع نهج أناني. لا ينبغي أن يكون التركيز على القادة بل على البيئة التي يخلقونها.

يخشى العديد من المديرين من تكليف الموظفين بمسؤولية تحديد نجاحهم وتحديد كيفية تحقيقه من خلال أدائهم. ونتيجة لذلك، يحاول المديرون تحميل الموظفين المسؤولية من خلال الإصرار على الامتثال للسياسات والإجراءات، ووضع أهداف ومعايير أداء للموظفين، أو تقديم حوافز في محاولة لتحفيزهم على الامتثال. لا تدعم الأبحاث هذا الخوف. فالموظفون الذين يتم الوثوق بهم ومنحهم صلاحية أكبر في كيفية أداء عملهم يكونون أكثر انخراطًا والتزامًا وإنتاجية. كما أن الأشخاص الذين يعلمون أن مديريهم يثقون بهم ليكونوا مسؤولين لا يرغبون في خيبة أمل مديريهم.

الخوف الأساسي الذي يساور الموظفين بشأن تحمّل المسؤولية هو أن هناك عواقب سلبية إذا لم ينجحوا، وربما حتى فقدان وظائفهم. ومن الأكثر أمانًا لهم تجنب المخاطرة بالقيام فقط بما يُطلب منهم. عليهم أن يعلموا أنهم سيحصلون على الدعم الذي يحتاجونه لبذل قصارى جهدهم وأن الأخطاء ستُعامل على أنها تجارب تعليمية، وليس فرصًا للوم والعقاب.

أساس الثقافة القائمة على المسؤولية هو مستوى عالٍ من الثقة. عندما تكون الثقة بين الإدارة والموظفين عالية، يحدث ما يلي:

• يتم تبادل المعلومات بحرية، وتتم مناقشة المشاعر والآراء بصراحة، ولا يخفي الناس نواياهم.
• التوقعات واضحة، ويتم مناقشة الخلافات وحلها، كما يتم مناقشة الأداء الفردي والاتفاق عليه دون الحاجة إلى إجراءات رسمية.
• يتم تقدير الاختلافات، ويشعر الموظفون بالاحترام لمساهماتهم ويقدمون آراءهم حول كيفية تحقيق المزيد من النجاح للمنظمة.
• يحافظ الناس على التزاماتهم، ويسعون إلى التميز في كل ما يفعلونه، ويمكنهم الاعتماد على بعضهم البعض للحصول على الدعم.

أهم عامل في بناء الثقة مع الموظفين هو فهم أن كونك جديرًا بالثقة لا يعني أن موظفيك سيثقون بك. عليك أن تكسب ثقتهم. هناك أربعة سلوكيات، تسمى "عناصر الثقة"، يجب أن تتوافر لتنمو الثقة:

1. التوافق. ينظر إليك الناس على أنك متوافق عندما يعلمون أن ما تقوله يتوافق مع ما تؤمن به وما تعرف أنه صحيح، ويتوافق مع ما تفعله. في بعض الأحيان، يحاول المديرون تجميل الأخبار السيئة، أو يكونون "لطفاء" لدرجة أن الرسالة الحقيقية لا تصل بالكامل. ولكن على المدى الطويل، لا تنجح هذه الطريقة. حتى لو تمكنت مؤقتًا من تهدئة موقف صعب أو التخفيف من ألم لقاء غير سار، فسوف يظهر ذلك عاجلاً أم آجلاً وستتضاءل الثقة أو تنهار.

2. الصراحة. يميل الناس إلى التعاون مع الأشخاص الذين يتعاملون معهم بصدق ويخبرونهم بكل شيء، حتى لو كانت بعض التفاصيل غير سارة. إذا اكتشفت تغييرًا في الخطط يؤثر على أشخاص آخرين أو كنت غير راضٍ عن نتائج عملهم، أخبرهم أولاً. إذا كان هناك تأخير في التسليم، أخبر عملاءك أولاً. سيحترمونك ويثقون بك أكثر بسبب صراحتك. سيُنظر إليك أيضًا على أنك شخص صريح، وسيرغب الناس في العمل من أجلك.

3. القبول. جميع الناس يريدون أن يتم قبولهم كما هم، دون أن يتم الحكم عليهم أو انتقادهم أو جعلهم يشعرون بالدونية. ليس من السهل دائمًا على المديرين القيام بذلك. أنت في منصبك لأنك كفء، وتعرف الشركة وتعرف ما يمكن وما لا يمكن فعله. من السهل أن تعطي انطباعًا للآخرين بأنهم أغبياء قليلاً أو غير كفؤين لعدم فهمهم للشركة أو القسم أو المشروع بقدر ما تفهمه أنت. القبول لا يعني أن عليك قبول الأداء الضعيف أو السلوك غير المقبول، ولكن هناك فرق بين الحكم على الشخص لذاته والحكم على ما يفعله.

4. الموثوقية. الناس يريدون أن يعرفوا ما إذا كنت تفعل ما تقول أنك ستفعله. لا تقدم وعودًا لا يمكنك الوفاء بها، حتى لو كنت تعتقد أن ذلك سيساعدك في إنجاز المهمة الآن أو يهدئ موقفًا غاضبًا. على المدى الطويل، سوف يضر ذلك بك. افعل ما تقول أنك ستفعله، وإذا كنت لا تستطيع أو لا تريد أن تفعله، فلا تقل أنك ستفعله.

كيث آيرز هو مستشار ومتحدث في مجال الثقافة التنظيمية. بصفته الرئيس التنفيذي لمعهد إنتيغرو للقيادة، عمل مع فرق تنفيذية في جميع أنحاء العالم. لمزيد من المعلومات، يرجى زيارة الموقع www.integroleadership.com.