لا تلوموا الرسول

أعلنت القيادة العليا في مؤسستك للتو عن مبادرة جديدة ستكون مسؤولاً عن مشاركتها مع فريقك أو "تنفيذها" على المستوى الأدنى. بينما زملاؤك في الإدارة متحمسون للتغيير القادم، أنت بالفعل تخشى إعلان ذلك لفريقك، لأنك تعلم أن الموظفين الذين تشرف عليهم لن يعجبهم ذلك (أو قد لا يفهمونه، أو لن يكون لديهم الوقت لتنفيذه، أو سيعتبرونه مضيعة للوقت، أو... حسناً، أنت تفهم الفكرة). النقطة المهمة هي أن هناك الكثير من التذمر والمقاومة في مستقبلك.

والأسوأ من ذلك، أنك قد لا تفهم أو لا توافق على التوجيهات التي تلقيتها. في كثير من الأحيان، يشعر المديرون المتوسطون بأنهم محصورون بين كبار القادة (الذين يتوقعون منهم تنفيذ توجيهاتهم) وفرقهم (الذين يعتمدون على المديرين لرعايتهم). إنه موقف صعب.

هذه هي الأخبار السيئة. أما الأخبار الجيدة فهي أنك لست مجرد ناطق باسم قيادتك. أنت مترجم لديه القدرة — بل والمسؤولية — على التأكد أولاً من فهمك للرسالة، وثانياً من نقلها بوضوح وفعالية إلى فريقك. المخاطر كبيرة. من خلال ما تقوله وما لا تقوله، يمكنك تحفيز الموظفين على القبول والمشاركة والإنتاجية — أو عدم تحفيزهم.

تكرار ما سمعته يفتح الباب أمام التواصل الفعال في الاتجاهين، وهو أداة رائعة للقضاء على سوء الفهم في مهده.

حتى لو لم تكن موافقًا تمامًا على مبادرة ما، قاوم إغراء إلقاء اللوم على المنظمة أو الإدارة. فذلك سيؤدي إلى انتشار الخلافات والسخرية والإحباط. وقد يكون التأثير طويل المدى لتلك المواقف أكثر انتشارًا من تأثير التعليمات غير الواضحة.

فيما يلي خمس ممارسات مثلى يمكن أن تساعدك على فهم وترجمة وتوصيل الرسائل التي قد لا ترغب أنت وفريقك في سماعها.

1. اسعَ إلى الفهم. 

إذا كنت بحاجة إلى مزيد من المعلومات حول توجيه ما، فاتصل بصانعي القرار في مؤسستك. أعرب عن دعمك للشركة وأفصح عن حاجتك إلى مزيد من التوضيح. صغ أسئلتك بطريقة لا تجعل القادة يشعرون بالدفاعية، وحاول أن تغادر المكان وأنت تفهم ماذا ولماذا وكيف ومن، حتى يتم فهم ترجمة ما تقوله لموظفيك. بعض الأسئلة التي قد ترغب في طرحها:

• "كيف يمكنني شرح ذلك للموظفين الذين قد لا يعجبهم هذا الفكرة؟" (يجب أن تكون أنت وقادتك مستعدين لأي رد فعل سلبي قد تتلقونه).
• "ما هو الأساس المنطقي وراء هذا القرار؟ كيف سيساعد ذلك فريقي/قسمنا/المؤسسة؟" (يكون الموظفون أكثر تقبلاً إذا تمكنت من توضيح الفوائد التي ستعود عليهم.) 
• "ما هي خطواتنا الأولى والمعالم الرئيسية التي يمكننا من خلالها قياس تقدمنا؟" (يسهل إرباك الموظفين عندما يبدو الهدف كبيرًا للغاية. في حين أن كبار القادة قد يركزون على المردود النهائي، فإن دافع فريقك وتوقعاته ستكون على الأرجح مرتبطة بشكل أقوى بإنجاز مهام ملموسة قصيرة الأجل.)
• "كيف سنعرف أننا نجحنا؟" (تأكد من أنك قادر على رسم صورة واضحة حتى يعرف فريقك متى وصل إلى الهدف المطلوب.)
• "ما هي النقاط الثلاث الرئيسية التي يجب أن أركز عليها عند توصيل هذه الرسالة إلى الموظفين؟" (قد تضطر إلى توصيل الرسالة في اجتماع قصير، لذا اطلب المساعدة في الوصول إلى جوهر الرسالة).
  

2. لا تخف من الاختلاف في الرأي — مع الاحترام.

ابدأ دائمًا بافتراض النية الحسنة: أن قادتك لديهم رغبة حقيقية في النجاح، وأن هذه المبادرة الجديدة لها غرض مشروع. ثم اسأل صانعي القرار عما إذا كانوا مستعدين للاستماع إلى ملاحظاتك — على سبيل المثال، قل: "هل لي أن أشير إلى بعض المخاوف بشأن كيفية تأثير ذلك على قسمي؟"

التزم بالحقائق والملاحظات، وتجنب الدراما والأحكام. كن واعياً بمشاعرك - فهي بشرية وطبيعية، ولكنك لا تريدها أن تطغى على رسالتك. ضع في اعتبارك التوقيت وحالتك الذهنية والبيئة والوضع الحالي لصانع القرار الذي تختلف معه. على سبيل المثال، من غير المرجح أن تحظى باهتمامه الكامل أو تعاطفه إذا أوقفت هذا الشخص وهو في طريقه إلى موقف السيارات أو أخذته جانباً قبل اجتماع مهم.

3. مارس الاستماع الفعال. 

تكرار ما سمعته يفتح الباب أمام التواصل الفعال في الاتجاهين، وهو أداة رائعة للقضاء على سوء الفهم في مهده. بعد الاستماع إلى الرسالة التي يُتوقع منك نقلها، قل: "هذا ما فهمته منك ... [لخص الرسالة]. هل فهمت بشكل صحيح؟" 

من خلال طلب الشراكة بدلاً من تمرير المسؤولية، فإنك تظهر استعدادك لتحمل المسؤولية حتى عندما يكون ذلك صعباً.

القيام بذلك يجعل الآخرين يدركون أنك تسعى بصدق إلى فهم رسالتهم قبل مشاركة مخاوفك بشأنها. وبالتالي، سيكون القادة أكثر استعدادًا للاستماع إلى ملاحظاتك وأخذها على محمل الجد. اطلب من موظفيك ممارسة هذه التقنية نفسها عندما تجتمع معهم.

4. اطلب المساعدة.

قد تشعر أنه على الرغم من بذل قصارى جهدك لفهم التوجيهات ونقلها، فإنك لن تتمكن من إيصالها بطريقة يفهمها فريقك أو يقبلها. بدلاً من المضي قدماً بغض النظر عن ذلك وربما تفاقم الموقف المتوتر، اطلب المساعدة.

هذه فرصة لبناء الثقة بينك وبين فريقك والإدارة. حاول أن تقول: "أريد أن أكون موثوقًا في نقل هذه الرسالة، ولكن من الصعب عليّ قبولها بنفسي. هل يمكنك مساعدتي في ذلك؟" من خلال طلب الشراكة بدلاً من تمرير المسؤولية، فإنك تظهر استعدادك لقبول المسؤولية حتى عندما يكون ذلك صعبًا.

5. لا تضع أي شخص في موقف حرج. 

على الرغم من محاولاتك الحثيثة لفهم الأمر، قد تجد نفسك تفكر: "لو كنت أنا المسؤول، لفعلت الأمور بطريقة مختلفة". لا تدع أفكارًا كهذه تظهر في كلماتك أو لغة جسدك أو أفعالك.

تذكر أنك جزء من قيادة المنظمة أيضًا. تقع على عاتقك مسؤولية الحفاظ على نزاهتك ونزاهة مؤسستك. إن إلقاء اللوم على الآخرين لن يؤدي إلا إلى تأجيج عقلية "نحن ضدهم" المدمرة. يمكنك أن تقول شيئًا مثل: "أنا أستمع إلى مخاوفك، وقد نقلتها إلى القيادة العليا. في النهاية، يتم اتخاذ هذا القرار لمصلحة المؤسسة. على الرغم من أن الجميع ليسوا سعداء به، إلا أنني ملتزم بدعمه، وأحتاج إلى التزامك أيضًا".

عند توصيل رسالة صعبة، يمكن أن تلعب المواقف دوراً كبيراً مثل الرسالة نفسها. إن استعدادك لتقديم كل ما لديك لمبادرة غير شعبية يمكن أن يلهم فريقك لفعل الشيء نفسه. وإذا رأى فريقك والإدارة العليا أنك تسعى جاهداً لفهم هذه الرسالة وتوصيلها بحسن نية، فسوف يعتبرونك قائداً ليس بالاسم فقط، بل قائداً بالشخصية أيضاً.

جو آن بريستون هي مديرة أولى لشؤون القوى العاملة والتطوير التنظيمي في جمعية الصحة الريفية بولاية ويسكونسن، وهي مؤلفة كتاب "قُدالطريق في خمس دقائق يوميًا: اشعل شرارة الأداء العالي في نفسك وفريقك" (سلسلة ACHE Management Series، 2021).