احتضان الأفكار الكبيرة

تذهب موظفة جديدة حريصة على إثبات جدارتها إلى مديرها بفكرة كبيرة تعتقد أنها ستجعل قسمها أكثر كفاءة. ربما ترغب في تعليم مهارة جديدة لزملائها، أو ربما لديها فكرة لخفض التكاليف للتعاقد مع بائعين جدد. يقول مديرها: "يبدو ذلك رائعاً"، ويعطيها الضوء الأخضر لتجربة فكرتها. "الآن قم بتنفيذها."

وفي حين أن الموظفة قد تبدأ بحماس في التخطيط لفكرتها وتنفيذها، إلا أنها تبدأ بالشعور بالإرهاق لأن المشروع يستغرق وقتًا متزايدًا بعيدًا عن "وظيفتها الحقيقية"، وتجد نفسها تعمل لساعات أطول. وبعد أن تشعر بالإحباط من نفسها لاقتراح فكرتها في المقام الأول، ومن مديرها لعدم تقديمه الدعم الذي تحتاجه، تتخلى عن المشروع، وتعقد العزم على عدم ارتكاب نفس الخطأ مرة أخرى في المرة القادمة التي يأتيها فيها الإلهام.

وقد وجد الباحثون أن هذا السيناريو شائع جداً، وهو يضر بالابتكار في مكان العمل. ووجدتدراسة 2023 من جامعة أيوا أنه عندما يفوض المدير فكرة جديدة إلى الموظف الذي اقترحها فقط، فإن متطلبات تنفيذ الفكرة غالباً ما تؤدي إلى عبء عمل لا يمكن تحمله، ويندم الموظف على أنه تحدث عنها.

يقول دانيال نيوتن، المؤلف الرئيسي للدراسة والأستاذ المساعد في الإدارة وريادة الأعمال في كلية تيبي للأعمال في جامعة أيوا: "إذا كان العامل مشغولاً بالفعل وليس لديه وقت كافٍ لإدارة مبادرة جديدة أو قيادة فريق عمل آخر، فقد يكون رد فعله سلبياً". "الآن، ولإبعاد بعض الضغط عن المديرين، فهم مشغولون أيضاً. قد ينسى الموظفون ذلك ويظنون أنهم إذا جاءوا بفكرة جديدة، فإن مديرهم سيلوح بعصا سحرية بطريقة ما ويجعلها تتحقق. وفي كلتا الحالتين، يجب أن يقوم شخص ما بالعمل."

قم بالاستثمار اللازم

يحتاج الموظفون إلى ما هو أكثر من مجرد الضوء الأخضر من مديريهم - فهم يحتاجون أيضًا إلى دعم وموارد كافية لتنفيذ مقترحهم بنجاح. يقول كيث كيتنغ، نائب الرئيس الأول وكبير مسؤولي التعلم والمواهب في شركة أرتشويل، وهي شركة تقدم خدمات لصناعات الرهن العقاري والتمويل ومقرها في فورت لودرديل، فلوريدا، إنه لم يفاجأ بما توصلت إليه دراسة آيوا. ويقول: "من الضروري تهيئة بيئة يشعر فيها الموظفون بالدعم ويعرفون أن أفكارهم تحظى بالتقدير، ليس فقط كمصدر للعمل الإضافي، ولكن كمساهمات حيوية لنجاح المؤسسة".

يوصي كيتنغ، مؤلف كتاب "مستشار التعلم الموثوق به " (Kogan Page، 2023)، بأن يكون لدى الشركات عمليات وقنوات واضحة لتقديم الأفكار وتقييمها. ويوضح قائلاً: "يضمن هذا الهيكل عدم إلقاء الأفكار في زحمة العمل اليومي، بل منحها الاهتمام والدراسة التي تستحقها". "إن الأمر يتعلق بإنشاء نظام يتم فيه الترحيب بالأفكار وتقييمها ودمجها في استراتيجية المؤسسة إذا كانت قابلة للتطبيق، مع التخطيط السليم وتخصيص الموارد المناسبة."

يقول كيتنغ إنه بعد أن يوافق المدير على الفكرة، من الضروري إشراك أعضاء إضافيين في الفريق حتى لا يتم تحميل الموظفين مسؤوليات جديدة بسرعة. ويضيف قائلاً: "لا تقع مسؤولية تنفيذ الفكرة على عاتق الشخص الذي اقترحها فقط". في أرتشويل، عندما يتم قبول فكرة جديدة والموافقة عليها، يستخدم المديرون المهارات والموارد الجماعية لفريقهم لدعم تطوير الاقتراح وتنفيذه. يقول كيتنغ: "هذا النهج لا يقلل فقط من العبء الواقع على الفرد، ولكنه يعزز أيضًا الشعور بالملكية الجماعية والفخر بالابتكارات التي نتبعها".

منح الموظفين إمكانية الوصول التي يحتاجونها

كما رأت تيريزا ستيفنسون، كبيرة مسؤولي الأفراد في منظمة Innovation Refundds - وهي منظمة في ويست دي موين بولاية أيوا تساعد الشركات الصغيرة والمتوسطة المؤهلة في الحصول على حوافز من الحكومة الفيدرالية وحكومات الولايات - النتائج السلبية المترتبة على تفويض المديرين للمشاريع الجديدة للموظفين الذين يأتون بها فقط. ولهذا السبب تقول إن موظفي شركة Innovation Refunds تُتاح لهم الفرصة للتحدث ليس فقط مع مديرهم الخاص، ولكن أيضاً مع المديرين الآخرين عندما يريدون طرح فكرة ما.

يقول ستيفنسون: "قد لا يشعر الموظفون بالارتياح لمشاركة أفكارهم الكبيرة مع مديرهم المباشر لعدد من الأسباب، [و] الخوف من العمل الإضافي هو أحد هذه الأسباب فقط". "يجب على الشركات التي تتطلع إلى تشجيع موظفيها على مشاركة الأفكار الكبيرة أن تفكر في جعل قادة الشركة أكثر سهولة [لهم]. ويمكن أن يشمل ذلك عقد اجتماعات "تخطي المستوى"، حيث يتواصل الموظفون مع مديرهم المباشر... لتسهيل تواصل الموظفين مع القادة التنفيذيين في جميع أنحاء المؤسسة، مما يسمح بإجراء محادثة صريحة ومرتجلة".

تقول ستيفنسون إن الموظفين الذين يشعرون بأن صوتهم مسموع يكونون أكثر تفاعلاً وتوجهاً نحو العمل الجماعي والتزاماً بوظائفهم. وتوضح قائلة: "لقد مررنا مؤخرًا بفترة تحوّل، وكانت أفكار الموظفين ضرورية في الوقت الذي كنا نكتشف فيه كيفية التعامل معها بأفضل طريقة ممكنة". "إن منهجي في التعامل مع الموارد البشرية هو مواءمة أولويات العمل مع استراتيجيات الأفراد. إذا لم يكن الموظفون في قلب هذا العمل، فلا يمكن أن يحدث ذلك. إن مهمتنا هي تحطيم التسلسلات الهرمية التقليدية في مكان العمل وضمان شعور الموظفين بالراحة في التواصل المباشر مع القيادة لمشاركة أفكارهم وأفكارهم."

ترسيخ ثقافة الابتكار

غالبًا ما تعقد ستيفنسون مجموعات تركيز داخل الشركة، حيث تشجع الموظفين على مشاركة أفكارهم. "وتقول: "هذه الجلسات يقودها الموظفون، حيث يستمع فريق العمل إلى أفكارهم ويلتقطون أهم النقاط. "ثم تُستخدم النتائج الرئيسية في التوصيات المقدمة إلى الفريق التنفيذي. تضمن مثل هذه البرامج أن تكون بيئة رد الابتكار منفتحة على الأفكار الجديدة قدر الإمكان."

يقول ميتش شيلاند، رئيس شركة Canal HR، وهي شركة تقدم خدمات إدارية للأعمال في ميتايري في لوس أنجلوس، إنه عندما يتعلق الأمر بتشجيع الأفكار الكبيرة، يجب أن تكون هناك ثقافة يتم فيها الترحيب بأفكار الموظفين وتقديرها، ويتم منح الموظفين التقدير والمكافآت لكونهم مبادرين. ويضيف قائلاً: "سواء من خلال برامج التقدير الرسمية أو فرص التطوير المهني أو المشاركة في تحقيق أفكارهم، فإن الاعتراف بمساهمتهم أمر حيوي للحفاظ على ثقافة الابتكار". "يتطلب تعزيز ثقافة يشعر فيها الموظفون بالراحة والحافز لمشاركة أفكارهم الكبيرة نهجًا مدروسًا يوازن بين التشجيع والدعم العملي."

يقول نيوتن إنه إذا قدم أحد الموظفين اقتراحًا إلى مدير اختار عدم قبوله، فيجب أن يعطي الموظف سببًا لذلك. "يقول: "بهذه الطريقة، لا يعتقد الموظف أن فكرته ذهبت إلى ثقب أسود واختفت. "فهذا يدل على أن فكرته قد تم أخذها بعين الاعتبار على الأقل، وأن القيادة تريد أن تستمر في الاستماع إليه." يشير نيوتن أيضاً إلى أن عدم إعطاء سبب يمكن أن يثني الموظف عن تقديم اقتراحات مستقبلية.

إن الاستماع إلى أفكار الموظفين لا يعزز التطور الوظيفي للفرد فحسب، بل يعزز أيضًا نمو الشركة. يقول نيوتن: "في مشهد الأعمال المتغير بسرعة اليوم، غالباً ما يعني البقاء في المقدمة الانفتاح على الأفكار والأساليب الجديدة". "إن تشجيع هذه الأفكار الكبيرة يضمن أننا ندرس دائماً مفاهيم جديدة قد تغيّر قواعد اللعبة ويمكن أن تمنحنا ميزة تنافسية."

يقول ويليام سيبلينج، شريك أول في استراتيجية الأفراد في جامعة نوتردام في ساوث بيند بولاية إنديانا، إن الموظفين في خنادق مكان العمل غالبًا ما يكون لديهم الرؤية التي يتوق إليها قادة الشركات. ويوضح سيبلينج قائلاً: "غالبًا ما يكون لدى المساهمين الأفراد حلول دقيقة وجديدة وموجهة نظرًا للخبرة والعادات والتحسينات العضوية التي يجلبونها إلى نقاط الألم". "ولذلك، فإن لديهم عمومًا أفضل تشخيص لمجالات محددة من الفرص."

كايلي أورا لوبيل كاتبة مستقلة مقيمة في لوس أنجلوس.