هل تتشارك موظفًا مع رئيس آخر؟ إليك بعض النصائح

تطلب الشركات بشكل متزايد من الموظفين القيام بأدوار متعددة من خلال العمل تحت إشراف عدة رؤساء؛ ووفقًا لمؤسسة غالوب، فإن 44 في المائة من الموظفين في الولايات المتحدة يقومون بذلك.

ماذا يعني العمل تحت إشراف عدة رؤساء بالنسبة للموظفين والمديرين؟

ليست كل النتائج إيجابية.

قال بن ووكر، الرئيس التنفيذي لشركة «ترانسكريبشن أوتسورسينغ» (Transcription Outsourcing)، وهي شركة متخصصة في خدمات النسخ الصوتي ومقرها دنفر: «قد يكون وجود موظف مسؤول أمام عدة رؤساء تجربةً معقدة». «ويكون هذا صحيحًا بشكل خاص إذا لم يكن الرؤساء على وفاق فيما يتعلق بإدارة المشاريع. فعلى سبيل المثال، قد يصدر أحد المديرين أمرًا يختلف عن أمر المدير الآخر، مما قد يؤدي بسهولة إلى إرباك الموظف الذي يحاول تلبية متطلبات رئيسين في آن واحد».

ورغم أن وجود موظف يتبع رئيسين قد يكون أمراً لا مفر منه، لا سيما في ظل جائحة كوفيد-19 حيث أصبحت عمليات التسريح والإجازات الإجبارية أمراً شائعاً، فإن هذا لا يعني أن الجميع راضون عن هذا الوضع.

قال ويلي غرير، مؤسس شركة "ذا برودكت أناليست" (The Product Analyst)، وهي شركة متخصصة في تحليل أنظمة المسرح المنزلي ومقرها ميمفيس بولاية تينيسي: "في شركتنا، يُطلب من الموظفين تولي مسؤوليتين أو أكثر في الوقت نفسه. وفي حالتنا، كانت هذه تجربة صعبة لكل من المدير والموظف، لأن العبء كبير للغاية. منذ البداية، وجود موظف يتبع رئيسين يمكن أن يجعل المدير يشعر بأنه أقل أهمية، بينما من ناحية أخرى، يمكن أن يربك الموظف بشأن من يتبع ومتى يتصرف لصالح رئيس معين."

مشاكل واقعية

يقول المديرون الذين سبق لهم أن كلفوا موظفيهم بالعمل تحت إشراف مشرفين اثنين في آن واحد إن هذه التجربة قد تكون مرهقة.

قال تيري ب. ماكدوغال، مؤسس شركة «تيري ب. ماكدوغال كوتشينغ» في شيكاغو: «بصفتي مديرًا، كان لدي موظفون يتبعونني أنا ومديرًا آخر في الوقت نفسه». «بشكل أساسي، كان هذا يعني أنني اضطررت إلى قضاء المزيد من الوقت في التأكد من أن الموظف على دراية بما يُتوقع منه، حتى يتسنى استغلال وقته لتحقيق أقصى قدر من الكفاءة».

زادت الأعمال الورقية المفرطة من متاعبهم.

وقال: "بما أنني كنت المدير المباشر لهذا الموظف، فقد توليت مسؤولية عملية تقييم الأداء، حيث كان عليّ جمع الملاحظات من شريكي". "وقد استغرق ذلك بالتأكيد وقتًا أطول، لأنني اضطررت إلى قضاء مزيد من الوقت في التنسيق مع المدير الآخر، فضلاً عن التأكد من أن الموظف يشعر بالثقة والوضوح بشأن مهام المشروع".

لكن في بعض الحالات، قد يكون من المنطقي أن يتشارك مديران في إدارة فريق أو موظف.

وأشار ووكر إلى شركة إعلامية يتبع فيها الصحفيون بشكل روتيني عدة محررين.

قال ووكر: "يمكن لمنصات الإعلام العمل في ظل هذا النظام". "في أي مهمة معينة، قد يعمل كاتب من فريق التحرير مع عدة محررين يتمتعون بسلطة تقييم عمله".

يُعد مجال التسويق والاتصالات مجالاً آخر قد يكون فيه العمل تحت إشراف عدة رؤساء أمراً فعالاً.

قال ماكدوغال: "كنت أعمل في مجال التسويق، وكنت مسؤولاً أمام كل من رئيس قسم التسويق [CMO] ورئيس قسم الأعمال في شركتي". "وفي النهاية، وجدت أن هذا الأمر منطقي، لأن كل قائد كان لديه منظور مختلف كان لا بد من أخذه في الاعتبار [بالنسبة لي] لكي أؤدي مهامي بفعالية".

وأضاف: "على سبيل المثال، قدمت إدارة التسويق (CMO) إرشادات بشأن العلامة التجارية، وخصصت ميزانية، وأتاحت الوصول إلى الموارد المشتركة، وغير ذلك". "وكان رئيس قسم تطوير الأعمال لدينا هو الشخص الذي عملت معه على وضع استراتيجية تسويقية تدعم تحقيق أهدافه التجارية".

"ساعدتني علاقة التبعية المباشرة على إقامة علاقات أوثق وأكثر إنتاجية مع فريق المبيعات، مما وفر لي ردود فعل سريعة ومفيدة بشأن ما يجري في السوق."

5 نصائح للاستفادة القصوى من تجربة "الرئيسين"

يتعين على المديرين الذين يتشاركون فريقًا أو موظفًا واحدًا في المشاريع أن يتعاونوا لضمان سير العملية بسلاسة. وفيما يلي بعض النصائح من خبراء الإدارة:

1. وضع قواعد أساسية. يجب على المديرين الذين يتشاركون في الإشراف على موظف ما أن يضعوا معًا قواعد أساسية تحدد توقعاتهم وكيفية إدارة شؤون هذا الموظف.

قال ماكدوغال: "ليس من العدل أن نتوقع من الموظف أن يكون وسيطًا ويحاول باستمرار تلبية توقعات مديرين اثنين، خاصةً عندما تكون هناك تناقضات في التوجيهات أو أولويات متضاربة". "عندما لا تكون القواعد الأساسية واضحة، قد يصبح دور الموظف أكثر إجهادًا مما ينبغي، وقد يؤدي ذلك إلى انخفاض إنتاجيته. والأسوأ من ذلك، قد يؤدي ذلك إلى تقصير مدة بقاء الموظف في الشركة. ولن يكون هذا هو الحال إذا كان المديران أكثر استباقية في خلق بيئة تعاونية تدعم نجاح الموظف".

2. اتبع نهجًا قائمًا على العمل الجماعي بين الفرق — وليس بين المديرين. فبدلاً من أن يتشارك مديران أو أكثر في موظف دعم واحد، اجعل فريق العمل يتشارك في موظف الدعم هذا.

"على سبيل المثال، يمكن أن يتشارك المدير المالي وفريقه في موظف واحد بدلاً من أن يتشارك المدير المالي ومدير الموارد البشرية في موظف إداري واحد"، قالت إليزابيث برادي، رئيسة شركة "Supply Chain Strategists Inc."، وهي شركة استشارية متخصصة في سلسلة التوريد ومقرها سان دييغو. "من خلال التركيز على الفريق بدلاً من مستوى الإدارة، يتضح من يحظى بالأولوية في نهاية المطاف. كما أن العمل مع وظيفة واحدة يقلل من احتمالية تعارض الأهداف والمواعيد النهائية."

3. لا تقم بتنقل الموظفين بين المشاريع. فالمديرون الذين يسحبون أحد أعضاء الفريق من مشروع ما ليقضي ساعة أو نحو ذلك في مشروع آخر، إنما يضرون بذلك بهذا العضو وبالمشروع على حد سواء.

قالت كارلا دياز، المؤسِّسة المشاركة لشركة «برودباند سيرتش» (BroadbandSearch)، وهي شركة متخصصة في توفير المعلومات في مجال الاتصالات ومقرها ديترويت: «أرى هذا الأمر كثيرًا عندما يتشارك المديرون في موظف واحد. إن نقل موظف من مدير إلى آخر لفترات قصيرة قد يصبح مشكلة كبيرة إذا استغرقت بعض المهام وقتًا أطول من المتوقع. وبذلك، فإن المدير يخل بتوازن يوم عمل الموظف ويضر بالإنتاجية».

هذا ليس عدلاً بالنسبة للموظف، ونادراً ما ينتهي الأمر على خير.

قال دياز: "إشراك الموظف في مشروع ما يجعله يبتعد عن التركيز على المشروع الآخر". "وهذا يعني أنه سيضطر عمليًا إلى البدء من الصفر ليدخل في أجواء العمل لهذا اليوم".

ونصحت دياز المديرين بالامتناع عن تكليف الموظفين بمهام قصيرة الأجل، والتخطيط لجدول زمني مع المدير الآخر يخصص أيامًا محددة لكل مشروع. وأضافت: «إذا كنت بحاجة ماسة إلى أن يقوم موظف ما بمهمة ما خلال وقت عمل رئيسه الآخر، فتحدث إلى ذلك الرئيس مسبقًا وتبادلا يومًا من العمل، بدلًا من الاستيلاء على وقته والإضرار بإنتاجية الموظف. فهذا سيكون أكثر إنصافًا للموظف، كما أنه أفضل للأعمال».

4. استخدم تقويمًا. من أجل إدارة الوقت ووضع الجداول الزمنية، اطلب من المديرين والموظفين تخطيط أسبوعهم من خلال تقويم مشترك، سواء كان ورقيًا أو رقميًا.

قال جرير من موقع "The Product Analyst": "احرص على توفير دفتر ملاحظات أو مساحة رقمية تتيح لك تدوين الملاحظات في كل مرة، حتى تتمكن من تنظيم جدولك الزمني". "وبهذه الطريقة، سيكون الأمر أسهل بالنسبة لك، لأنك ستعرف ما عليك فعله ومتى عليك إنجازه".

5. تحلَّ بالصبر. قال جرير إنه، استنادًا إلى خبرته، يكون لدى المديرين المشاركين توقعات مفرطة في طموحها عند إدارة فريق واحد أو موظف واحد. ويرجع ذلك إلى أن المديرين معتادون على الحصول على النتائج التي يريدونها، لكن ذلك قد لا يكون واقعيًا عندما يتدخل عدة رؤساء.

"أكبر خطأ أراه هو عندما يعتقد المديرون المشاركون أنه بمجرد قبول الموظف للتحدي، يمكنه أن ينقسم إلى نصفين ويؤدي مهمتين متعلقتين بالعمل في الوقت نفسه"، قال. "افهموا حقيقة أن إنجاز مهمة واحدة يكون أصعب بكثير إذا كان لديكم مهمتان على عاتقكم. وبالتالي، يحتاج المديرون المشاركون إلى إبداء التساهل والتعاطف مع الموظفين الذين يواجهون صعوبات، لأنهم بالتأكيد يبذلون قصارى جهدهم لإرضائكم وتقديم أفضل ما لديهم للشركة."

براين أوكونيل كاتب مستقل مقيم في مقاطعة باكس بولاية بنسلفانيا. وهو متداول سابق في وول ستريت، ومؤلف كتابي «CNBC : صنع الثروة » و «دليل البقاء المهني».