يجب على قادة اليوم تبني مبدأ "و"

تزايدت التحديات التي تواجه الشركات في عالم العمل بشكل كبير خلال العقد الماضي، بل وتفاقمت بشكل أكبر منذ عام 2020، مما زاد من تعقيد مهام القيادة.

يتوقع أصحاب المصلحة من القادة الحفاظ على الإنتاجية والربحية، حتى في خضم جائحة وأزمة اقتصادية، مع مراعاة رفاهية الموظفين ورفاهية المجتمع ككل. وقد استلزمت هذه التحديات اكتساب مجموعة متنوعة من المهارات المتميزة التي يجب على القادة تبنيها بفعالية لتحقيق النجاح. ومع ذلك، فإن هذا الأمر يمثل تحديًا بحد ذاته، لأن بعض المهارات قد تبدو متناقضة أكثر منها متوافقة.

في استطلاع شمل 990 من قادة الموارد البشرية، سعت SHRM إلى فهم الكيفية التي يوازن بها القادة بين المهارات التي تبدو متناقضة، وما هي الآثار المترتبة على ذلك بالنسبة للقادة والمؤسسات. ووجدت SHRM أن المؤسسات — وبالتالي القادة — يجب أن تحقق التوازن بين: أ) إبداء التعاطف مع الموظفين مع تحميلهم المسؤولية في الوقت نفسه، ب) الاستماع إليهم مع اتباع نهج توجيهي، ج) تشجيع الابتكار مع الحفاظ على الهيكل التنظيمي، د) التحلي بالتفاؤل مع التزام الواقعية، هـ) تعزيز الشمولية مع تقدير التميز داخل القوى العاملة لديها.

ومع ذلك، تُظهر نتائج SHRM أيضًا أن معظم القادة لا ينجحون في تحقيق التوازن بين هذه المهارات. وقد يكون أحد أسباب ذلك هو اعتقاد القادة بأنهم لا يمكنهم إلا إظهار إحدى المهارتين فقط ليكونوا فعالين، وهي فكرة تُعرف باسم "استبداد الاختيار بين هذا أو ذاك".

في كتابهما الرائد «بنيت لتدوم» (Built to Last)، يشرح الباحثان في مجال الإدارة جيم كولينز وجيري بوراس كيف أن «استبداد "أو"» يفرض قيودًا مصطنعة، مما يعيق القادة عن بلوغ العظمة. ومن خلال أبحاثهما، توصل كولينز وبوراس إلى أن الشركات العظيمة — تلك التي تتصدر قطاعاتها — لديها قادة يفكرون بما يتجاوز هذه القيود المصطنعة. وبدلاً من ذلك، يتبنى هؤلاء القادة «عبقرية "و"».

يتوافق مفهوم "عبقرية التوازن" مع النتائج SHRM بشأن أهمية وتأثير التوازن الإيجابي بين مجموعات المهارات التي تبدو متناقضة. ويجب على القادة اليوم أن يجسدوا كلا الجانبين بشكل فعال ليكونوا ناجحين. ولحسن الحظ، هناك طرق متنوعة لتبني مبدأ "التوازن" فيما يتعلق بالمهارات الأساسية التي أبرزتها نتائج استطلاع SHRM .

في الدراسة نفسها، وجدت SHRM أن المهارات التي يصعب تحقيق التوازن بينها هي أيضًا الأكثر أهمية بالنسبة للمؤسسة: التعاطف والمسؤولية. فعلى سبيل المثال، يعد التعاطف والمسؤولية عاملين أساسيين لكي يشعر الموظفون بالدعم والتحفيز، وهو ما يؤثر بشكل مباشر على كل من الأداء والرفاهية. لذا، يتعين على القادة تحقيق هذا التوازن بشكل صحيح.

سلطت الجائحة الضوء على أهمية هذا التوازن، حيث اضطرت المؤسسات إلى تحميل موظفيها مسؤولية تحقيق الأهداف الاستراتيجية، مع مراعاة في الوقت نفسه الاضطرابات الكبيرة التي طرأت على الحياة اليومية.

أظهر راندي يو، رئيس قسم الموارد البشرية في شركة ميسومي بالولايات المتحدة الأمريكية، هذا التوازن بين التعاطف مع مخاوف الموظفين والتأكيد في الوقت نفسه على المساءلة.

في مقابلة أجراها مع SHRM " في أغسطس 2022، تحدث يو عن كيفية قيامه هو ورئيس شركته بـ"التأكيد المستمر على رسالتنا بأن سلامة الموظفين وصحتهم يمثلان أولوية قصوى بالنسبة لنا"، مع "تحديد نهج واضح منذ البداية بأننا نريد أن تكون الإنتاجية والإنجازات وإمكانية الوصول أثناء العمل من المنزل كما لو كان الموظف في المكتب". لم يفضل يو وشركته التعاطف على المساءلة (أو العكس). بدلاً من ذلك، حققوا التوازن بين الاثنين خلال أوقات الاضطراب، مما ساعد على تعزيز مرونة شركتهم.

ورغم أن القادة لن يتحملوا جميعًا مسؤولية قيادة مؤسساتهم خلال أزمة جائحة، فإن معظمهم سيواجهون الحاجة إلى تحقيق التوازن بين التعاطف والمساءلة في إطار أنشطتهم اليومية. وفي الواقع، يمكن أن تكون هاتان المجموعتان من المهارات متكاملتين للغاية في سياق إدارة الأداء. فعلى سبيل المثال، يُعد تحميل الموظفين مسؤولية تلبية توقعات الأداء أمرًا بالغ الأهمية لأدائهم وتطورهم، ولكنه قد يثير بعض الانزعاج في بعض الأحيان. ويمكن أن يسهم التعاطف بشكل كبير في مساعدة الموظفين على التعامل مع الملاحظات البناءة، مما يجعل هذه المحادثات أكثر سلاسة لكلا الطرفين.

ومن الأمثلة الأخرى، على الرغم من أن المساءلة أمر بالغ الأهمية، إلا أنها قد تنحرف عن مسارها الصحيح عندما يشعر الموظفون بأنهم يُحاسبون على أمور خارجة عن إرادتهم. ويمكن لمهارات التعاطف أن تساعد في هذا الصدد أيضًا. فيمكن للقادة إظهار التعاطف من خلال تخصيص الوقت للاستماع إلى وجهات نظر الموظفين والاستماع إليهم بفعالية دون إصدار أحكام.

عند السعي إلى معرفة وجهات نظر الموظفين، قد يدرك القادة أن أحد الموظفين يواجه عوائق تحول دون أدائه، مثل الانغماس في مهام مملة يمكن التعامل معها بشكل أفضل من خلال عملية محدثة. وبمجرد معرفة ذلك، يمكن للقائد إزالة هذه العوائق. وبالمقابل، يمكن تحديد العوامل الخارجة عن سيطرة الموظفين والتخفيف من آثارها، مما يزيد من الشعور بالإنصاف في المحادثات المتعلقة بالمساءلة.

وبالتالي، فإن التعاطف والمساءلة ليسا مجرد مهارتين قياديتين متوافقتين فحسب، بل هما أيضًا مهارتان متكاملتان.

في نهاية المطاف، فإن القادة العظماء — أولئك الذين يحفزون الأداء والرفاهية على حد سواء — يتبنون مبدأ «عبقرية التوافق» ويطورونه بمهارة. فهؤلاء القادة يدركون أن المهارات التي قد تبدو متناقضة ظاهريًّا يمكن أن تكون في الواقع متكاملة. وعندما يفعلون ذلك، تظهر المزيد من الإمكانيات التي لا تقتصر على تلبية توقعات القيادة الحالية فحسب، بل تتجاوزها أيضًا.

كاترينا ب. ميرليني وراغان ديكر ودارون جليل هم باحثون في SHRM .