تنسيق جهود الأطراف المعنية في عملية التوظيف لتحسين النتائج

يقول خبراء القطاع إن أقسام التوظيف عالية الأداء تقوم بتقييم عمليات التوظيف لديها وتعمل على مواءمة التوقعات بين المرشحين ومسؤولي التوظيف ومديري التوظيف.

أظهر استطلاع "أليجيس جروب" الاستشاري العالمي للمواهب لعام 2017، الذي شمل ما يقرب من 12,000 من أرباب العمل والمرشحين، أن 30 في المائة فقط من مديري التوظيف و22 في المائة من مسؤولي التوظيف راضون عن إجراءات التوظيف لديهم.

استقصى الاستطلاع آراء مسؤولي التوظيف ومديري التعيين والمرشحين بشأن عملية اكتساب المواهب برمتها، وكشف عن العوائق التي تؤدي إلى عدم الرضا:

• أفاد 73 في المائة من أرباب العمل بأن عمليات التوظيف لديهم لا تستفيد من التكنولوجيا بالشكل المناسب.
  
• يعتقد 33 في المائة من أرباب العمل أن إجراءات التوظيف في مؤسساتهم لا تتيح لهم التنافس على جذب أفضل الكفاءات.
  

أما بالنسبة للباحثين عن عمل، فإن 59 في المائة منهم غير راضين عن عملية التوظيف المعتادة، حيث يُعد نقص التواصل خلال هذه العملية وعدم فهم مسؤولي التوظيف للوظيفة المطلوبة أكبر مشكلتين في هذا الصدد.

"عندما لا يكون هناك حوار، لا يوجد منبر لتشجيع التحسينات والتخطيط لها. يجب على مديري التوظيف ومسؤولي التوظيف اتخاذ خطوة جريئة لمناقشة عمليات التوظيف بانتظام مع جميع الأطراف المعنية"، قال أندي هيلجر، رئيس مجموعة أليجيس.

حان وقت الحديث

يعد التنسيق بين المهنيين الذين يكتشفون المواهب وأولئك الذين يعملون معهم أمراً بالغ الأهمية من أجل توظيف أسرع وأكثر ملاءمة وزيادة رضا الموظفين.

"من أجل تهيئة بيئة التوظيف المثلى، من الضروري أن يتحاور مدير التوظيف ومسؤول التوظيف حول الوظائف الشاغرة، وما ينجح وما لا ينجح، والتحديات التي يواجهها مسؤول التوظيف، وتوقعات مدير التوظيف، ومجموعة كاملة من الأمور الأخرى التي ستسهل عمل كلاهما بشكل أساسي"، قال ويل ستاني، الرئيس التنفيذي ومؤسس شركة Proactive Talent Strategies، وهي شركة استشارية مقرها أوستن، تكساس، تركز على استراتيجية اكتساب المواهب، والعلامة التجارية لصاحب العمل، وتدريب مسؤولي التوظيف. "يجب مناقشة اتفاقيات مستوى الخدمة (SLA) لجميع مجموعات أصحاب المصلحة والاتفاق عليها حتى يمكن تحميل جميع الأطراف المسؤولية عن دورها في عملية التوظيف والاستراتيجية." 

وقال هيلجر إن هذه المحادثات قد تكون صعبة في بعض الأحيان. "لكن لا توجد طريقة أفضل لتحقيق التحسين المستمر من إنشاء منتدى … واتباع نهج قائم على البيانات في استقطاب المواهب."

وفقًا لنتائج استطلاع Allegis، تتشارك مؤسسات التوظيف عالية الأداء في عدة عناصر مميزة، منها:

• عملية توظيف منظمة. فاحتمال أن يكون لديهم عملية توظيف منظمة وموثقة ذات خطوط مسؤولية واضحة يزيد بثلاث مرات.
  
• عملية توظيف متسقة على مستوى الشركة ومجموعات أصحاب المصلحة. وتبلغ احتمالية إعرابهم عن أن عملية التوظيف لديهم تحقق التوازن بنجاح بين احتياجات مديري التوظيف ومسؤولي التوظيف والمرشحين أربعة أضعاف.
  
• عملية توظيف تخضع للتقييم بشكل دوري. وقال هيلجر: "إنهم يقضون وقتًا أطول بنسبة 63 في المائة في تقييم كفاءة وفعالية عملية التوظيف".
  

وأضاف أن معظم المؤسسات تفشل تحديدًا في هذه النقطة الأخيرة. فقد أفاد غالبية أرباب العمل بأن المحادثات بين مديري التوظيف ومسؤولي التوظيف حول كفاءة أو فعالية عملية التوظيف إما تحدث أحيانًا (54 في المائة) أو لا تحدث أبدًا (26 في المائة).

دفع عجلة تحسين العمليات

ونظرًا لأن المرشحين ليسوا في وضع يسمح لهم بالقيام بدور محفزي التغيير في عملية التوظيف، فإن مديري التوظيف ومسؤولي التوظيف هم الأطراف المعنية الأساسية التي يجب أن تضمن التوافق بين المجموعات الثلاث.

أول ما يجب معرفته هو المؤشرات التي تهم كل جهة معنية من وجهة نظرها.

وأوضح ستاني قائلاً: "يميل مسؤولو التوظيف إلى الاهتمام بالمؤشرات التي تؤثر على المرشحين قبل قبولهم للوظيفة. وقد تشمل هذه المؤشرات المدة التي يستغرقها شغل الوظيفة، ومعدلات التحويل، ومصدر التوظيف. أما مديرو التوظيف فيميلون إلى التركيز على المؤشرات التي تلي التوظيف، مثل معدلات الاحتفاظ بالموظفين، وجودة التوظيف، وتجربة المرشح، ومؤشرات التنوع."

وقال إن جميع هذه المقاييس ذات قيمة كبيرة لكلا الطرفين. "على سبيل المثال، يمكن لمسؤول التوظيف أن يستخلص الكثير من المعلومات عن [المرشحين] من خلال مدة بقائهم في الشركة وأدائهم الوظيفي فيها." وإذا تعمق مسؤول التوظيف في البيانات قليلاً، فسيتمكن من "اكتشاف الارتباطات بين الموظفين المتميزين، ويمكنه استخدام هذه المعلومات لتوظيف الموظفين بشكل أسرع وأكثر فعالية في المستقبل."

وقال هيلجر إنه بمجرد وضع المقاييس اللازمة لتتبع مدى نجاح كل جهة معنية بالتوظيف، يمكن إجراء محادثات موضوعية حول سبل التحسين.

وأضاف أن الاجتماعات يجب أن تكون خالية من إلقاء اللوم، بل يجب أن تركز على تقييم ما ينجح وما لا ينجح.

قال ستاني: "هذه المحادثات بالغة الأهمية لكلا الطرفين". "من الضروري حضور كل اجتماع من هذه الاجتماعات والتحدث بصراحة عن التحديات، والأسئلة المتعلقة باللغة المستخدمة في الوصف الوظيفي، أو التعليقات على المرشحين. عندما كنت أقود فرق المساعدة في التوظيف، كنا نجري بانتظام استطلاعات رأي لمديري التوظيف للحصول على تعليقات حول فريق التوظيف واستراتيجيتنا، كما كنا نشجع مسؤولي التوظيف على أن يكونوا مستشارين استشاريين لمديري التوظيف من خلال تزويدهم بالتعليقات والتوجيه أيضًا. يجب أن يكون الأمر متبادلًا". 

ومن بين القضايا التي يمكن دراستها: مدى سرعة تحديد المرشحين بعد الإعلان عن وظيفة شاغرة، ونسبة المقابلات إلى التعيينات، ومعدل الوقت المستغرق للوصول إلى الإنتاجية بعد التعيين، وكيفية تطور هذا المعدل في مختلف أقسام المؤسسة.

قال هيلجر: "استخدموا الإجابات لتحديد السلوكيات والإجراءات اللازمة لتحقيق التحسين وزيادة الرضا في أوساط جميع الأطراف المعنية".

هل كان هذا المقال مفيدًا؟ SHRM آلاف الأدوات والنماذج والمزايا الحصرية الأخرى للأعضاء، بما في ذلك تحديثات الامتثال، ونماذج السياسات، ونصائح خبراء الموارد البشرية، وخصومات التعليم، ومجتمع أعضاء متنامٍ عبر الإنترنت، وغير ذلك الكثير. انضم/جدد عضويتك الآن ودع SHRM العمل بشكل أكثر ذكاءً.