بناء ثقافة مستنيرة بالخبرات العسكرية والحفاظ عليها: دليل لمتخصصي الموارد البشرية



مقدمة

"انتباه!" 

تحتك الكراسي بالأرض بينما يقف الناس على أقدامهم فجأة، متخذين وضعية صلبة، ورؤوسهم مرفوعة، وأعينهم موجهة إلى الأمام. يدخل الغرفة شخص ذو رتبة عالية يرتدي الزي الرسمي. 

"مرحبًا بكم في صباح يوم الاثنين!"

قد تكون هذه بداية يوم مألوفة للمحاربين القدامى في شركتك، ولكن إلى أي مدى سيبدو هذا الأمر غريباً بالنسبة للمشرفين والمديرين والموظفين غير المحاربين القدامى؟ وبالمقابل، إلى أي مدى قد يشعر المحارب القديم بالغربة في مكان عملك؟

للجيش ثقافته الخاصة. له لغته وأسلوبه وطريقة معينة يُتوقع من المرء اتباعها في سلوكه سواء في العمل أو في المنزل. وبالتالي، هناك مرحلة انتقالية تمر بها العائلات العسكرية عند مغادرة عالم الجيش والعودة إلى الحياة المدنية. وستحدث هذه المرحلة الانتقالية سواء كان المحارب القديم قد خدم في الجيش لمدة ثلاث سنوات أو أكثر من 20 سنة.

نصف المحاربين القدامى تركوا أول وظيفة مدنية لهم بعد الخدمة العسكرية خلال السنة الأولى، وأكثر من 65 في المائة منهم تركوا العمل في غضون سنتين.

يدرك أرباب العمل نقاط القوة والمهارات والصفات التي يجلبها المحاربون القدامى إلى مكان العمل. وفي الواقع، يقوم العديد من أرباب العمل بتوظيف المحاربين القدامى بشكل نشط ويصفون أنفسهم بأنهم "مؤيدون للجيش". كما يمكن لأرباب العمل الحصول على إعفاءات ضريبية مقابل توظيف المحاربين القدامى. وتساهم كل هذه الخطوات بشكل إيجابي في خفض معدلات البطالة بين المحاربين القدامى. ومع ذلك، لا يزال هناك شيء مفقود في الجسر الذي يربط بين العالمين العسكري والمدني بالنسبة للمحارب القديم في هذه الرحلة، ألا وهو الدور الذي يلعبه صاحب العمل في خلق ثقافة تراعي خصوصيات المحاربين القدامى في مكان العمل. يمكن للأشخاص الذين يعملون في ثقافة ملمة بشؤون المحاربين القدامى فهم الفجوات التي قد توجد نتيجة للاختلافات بين البيئات العسكرية والمدنية، وتحديدها ومعالجتها. سيساعد دور قسم الموارد البشرية في خلق ثقافة ملمة بشؤون المحاربين القدامى كل من المحارب القديم الذي يمر بمرحلة انتقالية، ومديره/مشرفه، والشركة. 

التعامل مع تحديات الوظيفة الأولى

ظلت معدلات الاحتفاظ بالوظائف بين المحاربين القدامى — لا سيما في وظيفتهم الأولى بعد ترك الخدمة — منخفضة. وقد وجد معهد المحاربين القدامى والأسر العسكرية التابع لجامعة سيراكيوز وموقع VetAdvisor، في استطلاع أُجري في أوائل عام 2014 وشمل 1,400 من المحاربين القدامى، أن نصف المشاركين تركوا وظيفتهم المدنية الأولى بعد الخدمة العسكرية خلال السنة الأولى، وأن أكثر من 65 في المائة تركوها في غضون سنتين. وكان الجنود المجندون يتركون العمل أسرع من الضباط. وأشار العديد من أفراد الخدمة العسكرية إلى الفجوات الانتقالية بين البيئة العسكرية والبيئة المدنية كسبب لتركهم العمل. 

من خلال إرساء ثقافة تراعي احتياجات المحاربين القدامى، سيساعد أرباب العمل هؤلاء المحاربين على تكوين علاقة إيجابية مع بيئة عملهم الجديدة، مما يؤدي إلى زيادة التفاعل، وبالتالي ارتفاع معدلات الاحتفاظ بالموظفين، وهو ما يعود بالنفع على كل من المحاربين القدامى والمؤسسة. المؤسسة التي تراعي احتياجات المحاربين القدامى: 

• يضع وينفذ خطة لإدماج المحاربين القدامى العائدين في المؤسسة، ويقوم بإبلاغ جميع الموظفين بهذه الخطة بوضوح.
• تنفيذ أنشطة واعية تدعم الاستراتيجية في جميع مراحل دورة حياة الموظف.
• يقدم حلولاً لمعالجة المشكلات الانتقالية التي قد يواجهها المحاربون القدامى عند الانتقال من الثقافة العسكرية إلى الثقافة المدنية. 

يجب توعية المتخصصين في الموارد البشرية والقادة بالاحتياجات والتحديات الفريدة التي يواجهها المحاربون القدامى الذين يمرون بمرحلة الانتقال، وبنقاط القوة التي يجلبونها إلى المؤسسة، وذلك لدعمهم خلال وظيفتهم الأولى بعد الخدمة العسكرية. ويدرك المتخصصون في الموارد البشرية والقادة في المؤسسات المطلعة على شؤون المحاربين القدامى ما يلي: 

• الثقافة العسكرية الأساسية والسمات التي يجلبها المحاربون القدامى إلى مكان العمل نتيجة لتجربتهم العسكرية.
• الاعتبارات الواقعية المتعلقة بالإصابات الجسدية والنفسية التي يمكن مراعاتها في مكان العمل.
• كيفية تحديد الثغرات الانتقالية التي قد يواجهها المحاربون القدامى، ووضع استراتيجيات محتملة لسد هذه الثغرات بهدف تعزيز المشاركة واستبقاء الموظفين.
• الموارد المتاحة لدعم الموظفين من قدامى المحاربين وقادتهم. 

تُقدّر المؤسسات الصفات التي يتمتع بها العديد من المحاربين القدامى، لكن عليها أن تكون مستعدة لمساعدتهم على التكيف مع ثقافة الشركة. وتعتقد أليسون بيري، مؤسسة منظمة «سنترال أوريغون فيترانز رانش» غير الربحية، أن الموظفين من المحاربين القدامى يتمتعون بصفات تجعلهم موظفين ممتازين، وأن على المشرفين فهم هذه الصفات للاستفادة منها على النحو الأمثل:

"ما ألاحظه في المحاربين القدامى هو التزامهم وحسهم بالمسؤولية، وأهمية وجود هدف في الحياة، وأخلاقيات العمل القوية. وهذه هي الصفات التي يحملونها معهم عند مغادرتهم الخدمة العسكرية. فهم يحبون العمل ضمن فريق، ويحبون الشعور بأن هناك من يدعمهم."

يحتاج المحاربون القدامى بشدة إلى الشعور بوجود هدف من عملهم. فإذا كانت هناك مهمة يجب إنجازها، فسوف ينجزونها. زودهم بالأدوات اللازمة وامنحهم الفرصة ليجدوا الحل بأنفسهم.

"تعد الثقة قيمة مهمة بالنسبة لهم، وهي ذات أهمية خاصة بالنسبة للمحاربين القدامى. وتُعد عبارة "السلامة أولاً" قيمة عسكرية مهمة بالنسبة للمحاربين القدامى، وقد يكونون أكثر اهتماماً بالسلامة من الموظفين المدنيين."

"يُعد الاحترام أيضًا قيمة مهمة بالنسبة للمحاربين القدامى — وهو أمر متوقع نظرًا لخلفية هذه الفئة التي تنتمي إلى هيكل هرمي. وتربط المحاربين القدامى علاقة مختلفة بالسلطة مقارنة بنظرائهم المدنيين. وقد تكون توقعاتهم من قادتهم ومن أسلوب قيادتهم أعلى." 

قد يُنظر إلى السلوك الذي يراه صاحب العمل أو زملاء العمل على أنه غطرسة أو شعور بالاستحقاق أو عدوانية، أو أنه ينم عن إصدار أحكام مسبقة أو إحباط أو لامبالاة، على أنه في الواقع رد فعل انتقالي يمكن معالجته بنجاح في بيئة واعية. ويمكن أن يساعد الوعي بمشكلات المرحلة الانتقالية في تجنب إنهاء الخدمة، الأمر الذي قد يكون له تأثير مدمر على المحارب القديم وقد يؤدي إلى خسارة مالية لصاحب العمل. ويمكن لثقافة واعية بشؤون المحاربين القدامى أن تساعد في التغلب على هذه التحديات. 

إذن، من أين تبدأ؟ المفتاح هو وضع استراتيجية، تتضمن مهمة أو محور تركيز، وأهدافًا وأنشطةً تتيح لك البدء سريعًا في بناء ثقافة تراعي احتياجات المحاربين القدامى. ومع ذلك، لا تنتظر حتى تتوفر لديك جميع الموارد اللازمة أو يتم تحديد كل التفاصيل! ابدأ بشيء ما… أي شيء… في كل مرحلة من مراحل دورة حياة الموظف (تجد أدناه بعض الأفكار «السهلة المنال»). تأكد أيضًا في استراتيجيتك من أن لديك خطة وطريقة لقياس نجاح كل نشاط من هذه الأنشطة، وأنك تقوم بتوثيق إنجازاتك والتواصل بشأنها. يعد مشاركة الأخبار السارة مع فريقك وشركتك والمجتمع جانبًا مهمًا في تعزيز ثقافة تراعي احتياجات المحاربين القدامى.

كيفية جذب الكفاءات وتوظيفها

تقوم العديد من الشركات بتوظيف المحاربين القدامى بشكل رسمي ومدروس. وتقوم بذلك لأسباب عديدة، منها على سبيل المثال لا الحصر: الالتزام الاجتماعي، وتوافر مجموعة من المواهب القيمة ذات المهارات المتنوعة، والحوافز المالية للتوظيف (انظر " الإعفاءات الضريبية لتوظيف المحاربين القدامى" أدناه). 

لا تعتمد فقط على عبارة "صديقة للعسكريين" في إعلانات الوظائف، ولا تقتصر على اختيار الطلبات المقدمة من المرشحين الذين عرّفوا أنفسهم على أنهم من قدامى المحاربين. إليك بعض الأفكار لتعزيز عمليات استقطاب المواهب لديك:  

• أضف عناصر إلى صفحة الوظائف الخاصة بك أو بوابة التقديم أو عملية التوظيف لتجعل المحاربين القدامى يشعرون بترحيب أكبر. على سبيل المثال، أضف صورًا أو رسومات توضح التزامك بتوظيف المحاربين القدامى، أو قم بالترويج لبرامج دعم المحاربين القدامى، والإنجازات التي حققوها، والدعم المجتمعي المقدم لهم، وما إلى ذلك.
  
• قم بمراجعة إجراءات تقديم الطلبات لديك لتضمين رسالة بريد إلكتروني بسيطة تؤكد استلام الطلب، إذا لم تكن قد قمت بذلك بالفعل. تذكر أن العديد من المحاربين القدامى الذين يمرون بمرحلة انتقالية لم يضطروا من قبل إلى ملء طلب، وفي العالم الرقمي، تبدو كل عملية تقديم طلب غريبة ومرهقة، بل ومثيرة للشعور بالوحدة، إذا لم يتلقوا أي رد
  
• كن مستعدًا لتحويل خبرتك العسكرية إلى مهارات وظيفية قابلة للتطبيق ومطلوبة في الوظائف الشاغرة. هذه مهارة مهمة يجب أن يتمتع بها المتخصصون في الموارد البشرية والتوظيف عند تقييم المتقدمين، كما أنه من المهم أن يمتلكها مديرو التوظيف أثناء عملية الاختيار وإجراء المقابلات
  
• تدريب المديرين ومسؤولي التوظيف على تقنيات إجراء المقابلات التي يمكن تطبيقها طوال عملية الفرز والمقابلات. في استطلاع أجرته شركة «فوتوريستيب» عام 2015، أفادت 71 في المائة من المؤسسات المشاركة أنها لا تقدم تدريبًا لمديري التوظيف أو مسؤولي التوظيف بشأن توظيف المحاربين القدامى. ولا يكون المحاربون القدامى على دراية عمومًا بالمقابلات القائمة على السلوك، حيث ينصب التركيز عليهم وعلى إنجازاتهم الفردية. قد يضطر القائمون على المقابلات إلى طرح أسئلة أكثر عمقًا واستفسارات متابعة لتحديد المساهمات الفردية للمحارب القديم وخبرته.
  

الإعفاءات الضريبية لتوظيف المحاربين القدامى

• يقدم برنامج الإعفاء الضريبي لـ«الأبطال العائدين» حالياً حوافز تصل إلى 5,600 دولار لتوظيفالمحاربين القدامى العاطلين عن العمل.
  
• يمنح «الائتمان الضريبي لفرص العمل» أرباب العمل ائتمانًا ضريبيًا يتراوح بين 1,200 و9,600 دولار أمريكي مقابل توظيف واستبقاء المحاربين القدامى والأفراد المنتمين إلى فئات مستهدفة أخرى تواجه عوائق كبيرة في الحصول على عمل.
  
• يضاعف الائتمان الضريبي للمحاربين الجرحى الائتمان الضريبي الحالي لفرص العمل المخصص للمحاربين القدامى العاطلين عن العمل لفترات طويلة والذين يعانون من إعاقات ناجمة عن الخدمة العسكرية، ليصل إلى 9,600 دولار.
  
• الإعفاء الضريبي للبطالة لكل من البطالة قصيرة الأجل وطويلة الأجل:
  
• • البطالة قصيرة الأجل: ائتمان بنسبة 40 في المائة من أول 6,000 دولار من الأجور (بحد أقصى 2,400 دولار) لأصحاب العمل الذين يوظفون قدامى المحاربين الذين تلقوا تعويضات البطالة لمدة أربعة أسابيع على الأقل.
  • البطالة طويلة الأمد: خصم بنسبة 40 في المائة  من أول 14,000 دولار من الأجور (بحد أقصى 5,600 دولار) لأصحاب العمل الذين يوظفون قدامى المحاربين الذين يتلقون إعانة بطالة لمدة تزيد عن ستة أشهر.
• يمنح «ائتمان الاحتياطيين العسكريين المُعبَّأين»أرباب العمل ائتمانًا يصل إلى 4,000 دولار لكل احتياطي أو عضو في الحرس الوطني يتقاضى راتبه من صاحب العمل أثناء غيابه عن العمل بسبب الخدمة الفعلية.

إجراءات التعيين والتأهيل

يُعد برنامج التهيئة جزءًا مهمًا من عملية اندماج الموظفين في شركتهم الجديدة وفريقهم ومديرهم. وعلى الرغم من الدراسات التي تبرز أهمية برنامج التهيئة في تعزيز المشاركة والاحتفاظ بالموظفين، فإن هذه الممارسة، بشكل عام، تمثل مجالًا يحتاج إلى تحسين في معظم الشركات. ويُلاحظ نقص واضح في برنامج التهيئة خاصةً عندما يتعلق الأمر بالمحاربين القدامى (أفاد 52 في المائة من المشاركين في استطلاع Futurestep بأنهم لا يقدمون دعمًا في مجال التهيئة أو الانتقال للمحاربين القدامى الجدد). فيما يلي بعض الممارسات التي يمكن أن تسهم بشكل كبير في تحسين تجربة التوجيه للموظفين القدامى الجدد.

راجع المخططات التنظيمية وفلسفتك في التواصل القيادي. يعتمد الجيش نموذجًا تنظيميًا هرميًا يتسم بسلسلة قيادة واضحة وبروتوكول اتصال رسمي للغاية. وتعتبر أمور مثل «سياسة الباب المفتوح» أو تجاوز الرئيس المباشر ممارسات غريبة عن هذا النظام. كيف يختلف بروتوكول الاتصال المتبع في شركتك عن الطابع الرسمي السائد في الجيش؟ كن مستعدًا لتوضيح ثقافة شركتك بوضوح، وقدم للمحارب القديم جهة اتصال يمكنه اللجوء إليها لطرح الأسئلة عند الحاجة.

استفد من برامج "الرفقاء" أو الموجهين من المحاربين القدامى، أو برامج ومجموعات الدعم. وفيما يتعلق ببرامج الرفقاء أو الموجهين، من المهم توضيح الأدوار والمسؤوليات لكل من المحارب القديم والرفيق أو الموجه. ويمكنك أيضًا التفكير في توفير تدريب رسمي للرفيق أو الموجه حول القضايا الانتقالية التي يواجهها المحاربون القدامى. نصيحة تحذيرية بشأن مجموعات الدعم أو التآزر الخاصة بالمحاربين القدامى: احرص على تجنب التنميط أو التهميش أو حتى تأليه المحاربين القدامى. تخدم هذه المجموعات غرضًا ودورًا قيّمين في مساعدة المحاربين القدامى على الشعور بالاندماج، ولكن من المهم ألا ينظر الموظفون/المجموعات غير المحاربين القدامى إلى المحاربين القدامى على أنهم يحصلون على امتيازات أو معاملة خاصة.

تدريب المحاربين القدامى بشكل رسمي على المهام الإدارية مثل اختيار المزايا، وتسجيل الدوام، وكشوف المرتبات، وتحديد المواعيد، والوصول إلى برنامج مساعدة الموظفين، وما إلى ذلك. فإذا كانت هذه هي الوظيفة الأولى للمحارب القديم بعد انتهاء خدمته العسكرية، فمن المرجح أن تكون خبرته محدودة في المهام الإدارية التي نعتبرها أمراً مفروغاً منه كموظفين مدنيين وأرباب عمل. وبالإضافة إلى التدريب والمعلومات المتوفرة على الموقع الإلكتروني وأدلة المرجع السريع، يجب تزويد كل محارب قديم بجهة اتصال شخصية يمكنه اللجوء إليها لطرح المزيد من الأسئلة أو للحصول على توضيحات.

شجع القادة على التعاون مع المحارب القديم في تحديد الأهداف، وقم بشرح عملية إدارة الأداء وأدوات تقييم الأداء وتوثيقه بوضوح، وذلك بهدف تحقيق الأهداف المحددة. كانت الإنجازات العسكرية للمحاربين القدامى مدفوعة بالمهام في الغالب، سواء كانت مهمة وظيفية أو مهمة شخصية للترقية إلى رتب أعلى. وكانت هذه العمليات عمومًا منظمة ويمكن التنبؤ بها. وقد يؤدي الافتقار إلى التركيز أو الرؤية الواضحة للعمل الهادف، أو الطريقة التي يتم بها قياس وتقييم تقدم المحاربين القدامى داخل منظمة مدنية، إلى ظهور مشكلات انتقالية بسرعة. لكن التواصل بشأن عملية إدارة الأداء يمكن أن يخفف من الارتباك والإحباط الناتجين عن عدم وجود توقعات واضحة.

شجع على تنظيم أنشطة بناء الفريق وتوطيد العلاقات. من الأسباب الشائعة التي يذكرها المحاربون القدامى لترك وظائفهم الشعور بعدم الانتماء أو بالغربة، حيث يقولون: «لم يُفهمني أحد، ولم أتمكن من الاندماج». يشرح سيباستيان يونغر، في كتابه «القبيلة: حول العودة إلى الوطن والانتماء» ( Twelve، 2016)، رد فعل المحاربين القدامى هذا أثناء مرحلة الانتقال:

"إن الجندي المعاصر العائد من ساحة القتال — أو الناجي من أحداث سراييفو — ينتقل من ذلك النوع من المجموعات المتماسكة التي تطور البشر من أجلها، إلى مجتمع يعمل فيه معظم الناس خارج المنزل، ويتلقى الأطفال تعليمهم على أيدي غرباء، وتعيش الأسر معزولة عن المجتمعات الأوسع نطاقاً، ويطغى المصلحة الشخصية بشكل شبه كامل على الصالح العام. وحتى لو كان جزءاً من أسرة، فإن ذلك لا يماثل الانتماء إلى مجموعة تتقاسم الموارد وتعيش كل شيء تقريباً بشكل جماعي." 

تختلف آليات العمل الجماعي اختلافًا كبيرًا بين الثقافات العسكرية والمدنية؛ ويمكن أن يساعد استخدام تمارين بناء الفريق والتكامل طوال السنة الأولى للموظف في العمل على تثقيف كل من القادة والزملاء، فضلاً عن المساعدة في بناء بيئة داعمة تعزز ثقافتكم المستنيرة بخبرات المحاربين القدامى.

ضع في اعتبارك كيفية تجهيز محطات العمل. وكما هو الحال مع جميع الموظفين، قد يكون من الضروري أخذ بعض الاعتبارات الخاصة في الحسبان. ونظرًا لأن الخبرة العسكرية للمحاربين القدامى قد تترك لديهم آثارًا جسدية أو نفسية قد لا يتم الإفصاح عنها أو قد لا تكون واضحة، فكر في متابعة مدى ملاءمة بيئته الجديدة له (خلال الأسبوع الأول تقريبًا) وإحالته إلى أي موارد متاحة في الشركة إذا دعت الحاجة إلى إجراء تعديلات.

اطلع على الموارد المتاحة للمحاربين القدامى وقم بإتاحة هذه المعلومات لكل من الموظفين من المحاربين القدامى والموظفين الآخرين. هناك الكثير من المساعدة المتاحة عبر الإنترنت لأصحاب العمل والمجتمعات المحلية والمحاربين القدامى. 

التدريب والتطوير للمحاربين القدامى وأصحاب العمل

تتوفر فرصتان في مرحلة التدريب والتطوير ضمن دورة حياة الموظف لتحسين انتقال المحاربين القدامى والمساعدة في بناء وتعزيز ثقافة مؤسستك التي تراعي احتياجاتهم: تثقيف المحاربين القدامى وتثقيف قادة الشركة وفرق العمل. وجدت دراسة بعنوان "المحاربون القدامى في مكان العمل"، صدرت في نوفمبر 2016 عن مشروع "توظيف أبطالنا" التابع لمؤسسة غرفة التجارة الأمريكية، أن "أكثر من 80 في المائة من المتخصصين في الموارد البشرية والتوظيف يقولون إن شركاتهم تفتقر إلى التدريب المتخصص لمساعدة الموظفين المدنيين على التواصل مع المحاربين القدامى. ويشير هذا النقص في التدريب إلى أنه في حين تستثمر الشركات بكثافة في توظيف المحاربين القدامى، فإن نفس المستوى من الاستثمار لم يتم توفيره في التدريب والتأهيل". واستخداماً لعبارة مبتذلة قديمة، فإننا لا نعرف ما لا نعرفه، لذا يجب على المؤسسات توفير التدريب لقادة الشركات والموظفين بتزويدهم بمعلومات حول انتقال المحاربين القدامى، فضلاً عن ضمان توفير التدريب للمحاربين القدامى لاستغلال خبراتهم العسكرية في أداء المهام التي تم توظيفهم من أجلها. 

للقادة في المؤسسة: 

• تدريبهم على العوامل التي تسهم في المشكلات الانتقالية التي يواجهها المحاربون القدامى، وكذلك على تحديد وتنفيذ استراتيجيات لسد الفجوات. يعد تدريب القادة على تحديد الفجوات بين النموذج العسكري والثقافات التنظيمية أمرًا أساسيًا لفهم أسباب وجود هذه الفجوات. كما أنه أمر أساسي لقدرتها على تنفيذ استراتيجيات فعالة للتخفيف من هذه الفجوات وسدها. قد تتضمن برامج التدريب معلومات عن الثقافة العسكرية؛ والسمات التي يجلبها المحاربون القدامى إلى مكان العمل؛ والفجوات الانتقالية التي يمكن أن تظهر أثناء الاندماج في الثقافة المدنية؛ وكيفية تحديد البرامج أو الحلول لتحسين معنويات المحاربين القدامى وأدائهم وثقافة الفريق.
• قدم الدعم لهم واستشرهم بشأن قضايا الأداء المتعلقة بالموظفين ذوي الخبرة. غالبًا ما يلجأ كل من الموظفين والإدارة إلى أخصائيي الموارد البشرية طلبًا للمساعدة في قضايا الأداء، والمخاوف المتعلقة بالتنوع، ومسائل دعم الموظفين، وما إلى ذلك. يمكنك تقديم المساعدة في شكل تدريب رسمي أو غير رسمي، أو إحالتهم إلى موارد أخرى، أو ببساطة تيسير إجراء نقاش. استفد من المعرفة والأنشطة الواردة في هذه المقالة كأساس لتقديم الدعم للقادة وكذلك لأعضاء الفريق الآخرين. 

بالنسبة للموظفين القدامى:

• وضع خطط للتطوير الشخصي والمهني. حتى في حالة عدم وجود برنامج رسمي للتقدم الوظيفي، فإن وضع خطة لتوفير التدريب والفرص والدعم من أجل التطوير الشخصي والمهني في إطار الوظيفة الحالية سيعزز التفاعل مع العمل واستبقاء الموظفين.
• توفير التدريب على المهارات الوظيفية والتدريب العملي. ورغم أن هذا الأمر يبدو بديهياً، إلا أن ليس كل المؤسسات تقدم تدريباً رسمياً أو منظماً للموظفين الجدد. ولا يؤثر الافتقار إلى التدريب الرسمي على قدرة الفرد على تحقيق الإنتاجية بسرعة فحسب، بل قد يؤدي أيضاً إلى إثارة مشاعر الاغتراب لدى الموظفين القدامى. 
  

تنمية مسيرتهم المهنية

في الجيش، توجد إجراءات راسخة للترقية. ونتيجة لذلك، يتوقع العديد من المحاربين القدامى وجود مسار رسمي ومنظم للترقية في البيئة المدنية.

أظهر استطلاع أجرته جامعة سيراكيوز بالتعاون مع VetAdvisor أن قلة فرص الترقي في الوظائف المدنية تُعد أحد الأسباب الثلاثة الرئيسية التي يذكرها المحاربون القدامى لتركهم الشركات. وبالتالي، ينبغي على المؤسسات أن تكون مستعدة لتزويد الموظف من المحاربين القدامى بالمعلومات حول كيفية التقدم في مساره المهني داخل الشركة (أو حتى فيما يتعلق بطموحاته المهنية المستقبلية خارج الشركة أو القطاع). 

من المهم توضيح متطلبات الترقية وإجراءاتها بوضوح. وينبغي أن تكون هذه المعلومات متاحة في شكل مكتوب حتى يتمكن المحارب القديم من الرجوع إليها عند الحاجة. وإذا لم تكن هناك برامج أو فرص للترقية الوظيفية داخل المؤسسة، فمن المهم التحلي بالشفافية والإفصاح عن ذلك من أجل الحفاظ على الثقة. 

الجوائز والتقدير — والمكافآت — لها أهمية كبيرة

تتميز جوائز الخدمة وبرامج التقدير والمكافآت بأنها منظمة للغاية ومحددة بوضوح ومفهومة جيدًا لدى أفراد القوات المسلحة. أما في المؤسسات المدنية، فقد تختلف هذه العناصر الثلاثة اختلافًا كبيرًا. فكر في هذه الممارسات داخل مؤسستك واعتبر إمكانية إضافة أو تعديل الإجراءات أو البرامج:

• برامج الجوائز والتكريم. تحتل برامج الجوائز والتكريم مكانة بارزة في المؤسسة العسكرية؛ حيث تُستخدم لتقدير الإنجازات والمهارات ومراكز الخدمة والمشاركة. يحصل كل فرد من أفراد القوات المسلحة على «ميدالية الخدمة الدفاعية الوطنية»، وبما أن الولايات المتحدة لا تزال تخوض الحرب العالمية على الإرهاب، يحصل كل فرد أيضًا على ميدالية «الحرب على الإرهاب». ويتم تكريم الجنود رسميًا والاحتفاء بهم في كل مرة يتم فيها ترقيتهم أو يحصلون فيها على جوائز أخرى تقديرًا لخدماتهم الخاصة.
  

تتنوع برامج المكافآت والتقدير في المنظمات المدنية تباينًا كبيرًا من حيث العدد والغرض والتكرار. فقد تكون هذه البرامج رسمية للغاية وتُقام في إطار احتفالات منظمة، أو غير رسمية إلى حد ما مع القليل من الدعاية وتختلف في أهميتها. ما الذي تتضمنه برامج المكافآت والتقدير في منظمتكم؟ من المهم إطلاع المحاربين القدامى على هذه البرامج ومتطلباتها. كما أن الإدارة المتسقة لهذه البرامج أمر مهم أيضًا. وفي حالة عدم وجود برامج رسمية للمكافآت والتقدير، قد يرغب القادة في النظر في إدراج ممارسات أقل رسمية كجزء من قواعد عمل فريقهم.

• هياكل الأجور. تتسم هيكلية الأجور في الجيش بالطابع الموحد. ويتم تحديد الراتب الأساسي وفقًا للرتبة والوظيفة. وفي بعض الأحيان، تُمنح حوافز إضافية مقابل مهام أو مسؤوليات إضافية. أما في بيئات العمل المدنية، فقد يكون إجمالي الأجر معقدًا للغاية، وقد يتضمن مصطلحات ومفاهيم غريبة تمامًا على المحاربين القدامى. ولتخفيف حدة الارتباك، قم بتقديم معلومات حول نطاقات جدول الرواتب مع توضيح أن بعض الموظفين قد يبدأون في مستويات مختلفة من جدول الرواتب اعتمادًا على مؤهلاتهم التعليمية أو خبراتهم أو مدة خدمتهم في الشركة.
  

يمكن الحصول على المكافآت المالية في الجيش عند التجنيد أو تجديد التجنيد، ولكنها لا تُمنح بناءً على الأداء الشخصي أو أداء الوحدة. اشرح المكافآت المرتبطة بالأداء، أو المشاركة في الأرباح، أو العمولات، بالإضافة إلى أي فرص تعويض أخرى وشروطها. يجب أن تتم هذه المناقشات في البداية، خلال الأسابيع القليلة الأولى، ثم إعادة النظر فيها خلال المراجعات الدورية للأداء لضمان فهم إجراءات شركتك.

يمكن لقسم الموارد البشرية أن يقود الطريق

ونظراً لإدراكهم للمشكلات التي قد تنشأ بسبب النموذجين المختلفين اللذين يواجههما المحاربون القدامى أثناء مرحلة الانتقال، فإن على المتخصصين في الموارد البشرية أن يتخذوا الإجراءات اللازمة. ويتمتع هؤلاء المتخصصون بموقع مثالي يتيح لهم التأثير بشكل مركزي على هذه المبادرة ودفعها قدماً، من أجل تحديد الإجراءات والاستراتيجيات في كل مرحلة من مراحل دورة حياة الموظف، بهدف إرساء ثقافة تراعي خصوصيات المحاربين القدامى وتعززها وتحافظ عليها.

يمكن أن يؤدي الاندماج في سوق العمل المدني إلى تمكين المحاربين القدامى بشكل مباشر من الانتقال بنجاح إلى المجتمع المدني. ويمكن أن يوفر توظيف المحاربين القدامى — والاحتفاظ بهم — فائدة مالية لصاحب العمل عندما يحقق أقصى استفادة من استثماره في الموظف المحارب القديم. لا تكتفِ بجعل مؤسستك "صديقة للجيش" فحسب، بل اسعَ إلى أن تكون "مطلعة على احتياجات المحاربين القدامى". 

اقرأ المزيد: دمج المحاربين القدامى وإشراكهم في سوق العمل— تقرير القمة الصادر عن SHRM والرابطة الوطنية للمنظمات التي تخدم المحاربين القدامى.

كاثي كرينشو، الحاصلة على شهادتي SHRM وSPHR، تحمل درجة الماجستير في التربية في مجال التعلم وتكنولوجيا التعليم، وتتمتع بخبرة تزيد عن 30 عامًا في إدارة المواهب، وتطوير المؤسسات، وتطوير القيادة، وإدارة الأداء. وهي حاصلة على شهادات في نماذج القيادة المتعددة وفلسفات إدارة التغيير. 

تحمل ليندا مادي درجة الماجستير في العمل الاجتماعي، وعملت لأكثر من 11 عامًا كأخصائية اجتماعية سريرية مرخصة. وقد عملت حصريًّا مع المحاربين القدامى لمدة 10 أعوام، مع التركيز على حالات الإدمان المعقدة والصحة النفسية، وهي مدربة رئيسية على المستوى الوطني في قضايا إعادة إدماج المحاربين القدامى بعد انتهاء مهمتهم. 

كرينشو ومادي هما شريكان في ملكية شركة «بلكات سولوشنز» (BelKat Solutions LLC)، التي تقوم بتدريب وتوجيه المؤسسات التي تسعى لمساعدة المحاربين القدامى على الانتقال والاندماج في الحياة المدنية. تحقق BelKat Solutions هذه المهمة من خلال التركيز بشكل أساسي على رفاهية المحاربين القدامى، مع السعي إلى خلق وتعزيز ثقافات تراعي احتياجاتهم.