الفجوات في التطور الوظيفي غالبًا ما تؤدي إلى تغيير الموظفين

لا يزال معدل دوران الموظفين مدفوعًا بأسباب يمكن تجنبها، مما يسلط الضوء على ضرورة قيام المؤسسات بمعالجة الجوانب الأساسية التي تسبب عدم رضا الموظفين. 

ظلت الأسباب المتعلقة بمسارات التطور الوظيفي هي السبب الرئيسي لترك الموظفين لعملهم في عام 2024، وفقًا للتحليل السنوي الذي أجراه معهد «وورك» (Work Institute) لعشرات الآلاف من المقابلات التي أجريت مع الموظفين عند تركهم العمل في مجموعة متنوعة من القطاعات. 

بعد الأسباب المتعلقة بالمسيرة المهنية، ذكر العمال أنهم تركوا مكان عملهم بسبب مشاكل صحية شخصية ومشاكل عائلية، يليها عدم الرضا عن نظام العمل المرن، وسلوكيات الإدارة، والمكافآت الإجمالية.  

قال جيم لينك، SHRM والحاصل على SHRM إن الموظفين كانوا يتوقعون في السابق مسارًا وظيفيًا خطيًا، لكن نموذج «السلم» هذا لم يعد موجودًا بسبب التغير السريع في ظروف العمل. 

“قال لينك: "لم يقم أرباب العمل بعمل جيد بما يكفي لتسويق قيمة ما ستتعلمه في الوظيفة". "أقول للناس إن المسار ليس خطيًا. الأمر يتعلق بالخبرات. يجب أن نُعلم الموظفين بماهية كل خبرة — أو دور — ومدة توقعنا أن يظلوا في هذا الدور. تسمح لك هذه المجموعة من الخبرات بالقيام بأي شيء تريد القيام به بعد ذلك، سواء كان ذلك داخل المؤسسة أو خارجها." 

مجموعة أدوات: تحسين الاحتفاظ بالموظفين وتقليل معدل دورانهم

التطوير الوظيفي هو العامل الأهم في الاحتفاظ بالموظفين 

وفقًا لمعهد وورك (Work Institute)، وهو شركة أبحاث واستشارات مقرها فرانكلين بولاية تينيسي، ظلت الأسباب المتعلقة بالمسار الوظيفي — مثل قلة فرص النمو، أو عدم كفاية التقدم الوظيفي، أو عدم كفاية التطوير المهني — السبب الرئيسي لارتفاع معدلات ترك العمل.   

قال داني نيلمز، الرئيس التنفيذي لمعهد العمل: «يُبرز هذا الاتجاه المستمر اهتمام الموظفين المتزايد بالوظائف التي تلبي احتياجاتهم المهنية الفورية وتتوافق أيضًا مع طموحاتهم على المدى الطويل». «إن المؤسسات التي توفر مسارات وظيفية شفافة وفرصًا للتطور ومواءمة بين الوظائف والطموحات، تكون في وضع أفضل للاحتفاظ بالمواهب». 

وفقًا لبيانات شركة ميرسر، ازدادت أهمية التطوير الوظيفي وتطوير المهارات بشكل كبير في السنوات الأخيرة.  

قال جورد فروست، رئيس قسم حلول المكافآت العالمية في شركة ميرسر، والمقيم في مونتريال: «يتساءل الموظفون: "هل يمكنني مواصلة التطور في وظيفتي الحالية أم أنني بحاجة إلى تغيير وظيفتي من أجل التقدم؟"». "هناك اهتمام خاص بتنمية المهارات. إذا لم تعد مهاراتي ذات صلة، فلن يكون لدي وظيفة. يبحث الناس عن صاحب عمل يستثمر فيهم لمساعدتهم على تنمية المهارات اللازمة ليكونوا مؤهلين للعمل في المستقبل." 

وقال لينك إن على أرباب العمل أن يتقبلوا فكرة إطلاع الموظفين على الخبرات التي يُتوقع منهم اكتسابها في المؤسسة، والنتائج المرجوة من تلك الخبرات. وقال: «نريد منك اكتساب هذه المهارة وإثبات قدرتك عليها. ثم اكتساب مهارة جديدة وإثبات قدرتك عليها، وهكذا دواليك. وبعد ذلك يأتي وقت اتخاذ القرار، فإما أن تبقى أو ترحل». 

قال لينك: «ليس من المستغرب أن يشعر الموظفون بعدم الرضا عن التطور الوظيفي، لأن هذه التوقعات لم تُوضح لهم منذ البداية، كما أن الموظفين لا يشعرون بالانسجام مع المؤسسة». وقال فروست إن أرباب العمل الرائدين يبحثون عن طرق لربط الأجر بتنمية المهارات. وأضاف أن بعض المؤسسات تكرم الموظفين وتقدم لهم مكافآت إضافية مقابل اكتساب مهارات جديدة. 

قال فروست: «من الممارسات الرائدة الأخرى تجاوز نطاق برامج التعلم والتطوير التقليدية والتطوير المهني العام، والتركيز بشكل أكثر دقة على المهارات الأساسية الأكثر أهمية بالنسبة لقطاع معين وشركة معينة ووظيفة معينة، ثم العمل على تطوير تلك المهارات». «يصبح التطوير أقل توجهاً نحو الموظف بناءً على اهتماماته، وأكثر توجهاً نحو صاحب العمل بناءً على ما ترى الشركة أنه الأكثر أهمية للمستقبل». 

معدل دوران الموظفين في السنة الأولى هو الأكثر تكلفة

وفقًا لمعهد «وورك» (Work Institute)، يمثل معدل ترك العمل خلال السنة الأولى للموظف الجديد حوالي 40% من إجمالي معدل دوران الموظفين، مما يؤكد على الحاجة إلى برامج تأهيل قوية ودعم مخصص واستراتيجيات لتعزيز المشاركة في المراحل المبكرة. 

وقال نيلمز إن معدل دوران الموظفين في المراحل المبكرة هو الأكثر تكلفة، حيث تفشل المؤسسات في استرداد أي عائد على الاستثمار من الموظفين الذين غادروا. 

وجد معهد العمل أن عدم التوازن بين العمل والحياة الشخصية هو السبب الرئيسي وراء استقالة الموظفين في السنة الأولى، حيث تزداد أهمية الجداول الزمنية المرنة ونماذج العمل المختلطة بالنسبة للموظفين الجدد. 

قال لينك: «عادةً ما يكون معدل ترك العمل في السنة الأولى ناتجًا عن تباين بين التوقعات وما يستطيع أرباب العمل تقديمه. وأعتقد أن هذا سيكون مصدر توتر في المستقبل المنظور». هناك توقعات لدى بعض الأشخاص بأن المرونة نفسها التي تمتعوا بها خلال سنوات أزمة كوفيد يجب أن تكون موجودة في مكان العمل. لكن مكان العمل قد يقدّر الحضور الشخصي والتعاون في الوقت الفعلي. والطريقة لمعالجة هذا الأمر هي بالتحديد قدر الإمكان والوضوح التام بشأن التوقعات منذ البداية."  

وقال نيلمز إن أرباب العمل يمكنهم الحد من معدل ترك العمل في السنة الأولى من خلال استراتيجيات مخصصة، مثل إجراء تقييمات مستمرة ومقابلات لمتابعة أداء الموظفين؛ ووضع إجراءات منظمة لتأهيل الموظفين الجدد تتضمن متابعة منتظمة؛ وتقديم صورة واقعية عن الوظيفة خلال عملية التوظيف؛ وتوفير ترتيبات عمل مرنة؛ وتقديم مزايا مثل دعم الصحة النفسية والمساعدة في رعاية الأطفال؛ وتزويد المديرين بالأدوات والتدريب اللازمين لدعم الموظفين الجدد.   

المديرون هم المفتاح 

يؤثر المديرون بشكل مباشر على تجربة الموظفين. ومع ذلك، فقد أظهرت دراسة أجراها معهد العمل أن معدل ترك العمل المرتبط بالإدارة بلغ أعلى مستوى له منذ ست سنوات في عام 2024. 

مجموعة أدوات: تطوير الإدارة

قال نيلمز: «يتمتع المديرون بأكبر تأثير على الإطلاق في ما يتعلق بالاحتفاظ بالموظفين. فهم يحددون شكل التجارب اليومية لفرقهم، ويؤثرون بشكل مباشر على مستوى التفاعل والأداء ورغبة الموظفين في البقاء. وعلى الرغم من دورهم الحيوي، فإن العديد من المديرين يتحملون أعباءً متزايدة من المسؤوليات الإضافية التي تقلل من قدرتهم على التركيز على دورهم الأساسي، وهو قيادة الموظفين وتوجيههم ودعمهم». 

وقال لينك إن عدم الرضا عن المديرين ليس بالأمر المفاجئ. وأضاف: «بشكل عام، لا توجد مؤسسة تؤدي عملاً رائعاً على مستوى الإدارة الوسطى، سواء في مجال تنمية المهارات أو الاستعداد، أو حتى رفاهية المديرين أنفسهم». «هناك حاجة حقيقية إلى تطوير مهارات المديرين الوسطى وإعادة تأهيلهم لتمكينهم من مواكبة القضايا الحاسمة الراهنة، بما في ذلك معدل دوران الموظفين». 

قال فروست إن تمكين المديرين وتحسين مهارات مديري الموارد البشرية يمثلان أولوية قصوى في مجال الموارد البشرية. وأضاف: «هؤلاء أشخاص غالبًا ما يكونون موظفين فاعلين جدًا على المستوى الفردي، لكنهم قد يفتقرون إلى أي خبرة في إدارة الآخرين». «وتعمل فرق الموارد البشرية الرائدة على توفير المزيد من الأدوات للمديرين لتطوير أدائهم، كما تستثمر بشكل أكبر في تدريب المديرين. كما بدأت ألاحظ أن المزيد من أصحاب العمل يستخدمون الذكاء الاصطناعي لمساعدة المديرين في اللحظات الحاسمة"، في إشارة إلى نقاط التلامس في مسيرة الموظف التي يمكن أن تؤثر على تفاعله.    

قال لينك إن هناك توقعات بأن يكون لدى المديرين جميع الإجابات، وغالبًا ما يتعرضون لانتقادات من جميع الجهات عندما لا يكون لديهم ذلك.   

قال: «اعترفوا فحسب بأن التعامل مع المستوى الإداري المتوسط سيكون أمراً صعباً. قوموا بوضع برنامج تدريبي لتوعية المديرين المتوسطين. وفروا الموارد اللازمة. دربوهم على تطبيق تقنيات الذكاء الاصطناعي. دربوهم على تطبيق برامج الرفاهية. هناك العديد من المجالات التي يمكن التوعية بها لمساعدتهم على أن يصبحوا مديرين أفضل».