بعض الشركات تنجح في تنظيم برامج تدريب افتراضية خلال جائحة كوفيد-19

لطالما كانت برامج التدريب الداخلي في شركة «أبوت» — وهي شركة عالمية متخصصة في تكنولوجيا الرعاية الصحية ومقرها شيكاغو — أكثر من مجرد وظائف صيفية. وقال فيلدان كير، نائب رئيس قسم استقطاب المواهب العالمية في «أبوت»، إن برامجها التي تستمر 12 أسبوعًا تشمل عادةً جلسات للتطوير الوظيفي، و«تعليمًا عميقًا في مجال الأعمال»، وبناء شبكة علاقات، ومهام صعبة مستوحاة من الواقع.

وقالت: "يمكن للبرامج المقدمة لطلاب المدارس الثانوية والجامعات أن تغير مسار حياتهم المهنية". ولهذا السبب، لم يكن إلغاء البرامج خيارًا مطروحًا، حتى عندما "أصبح من الواضح أن خطر فيروس كورونا سيجعل نقل المتدربين عبر البلاد لحضور البرامج وجهًا لوجه أمرًا صعبًا، إن لم يكن مستحيلًا".

لا تقتصر أهمية برامج التدريب الداخلي على الطلاب فحسب؛ بل تُعد هذه البرامج قناة أساسية لتزويد الشركة بالمواهب. ففي كل عام، يُعيَّن أكثر من 60 في المائة من المتدربين في شركة أبوت كموظفين. وقد تقرر المضي قدماً في تنفيذ هذه البرامج. وأصبح السؤال المطروح الآن هو: كيف يمكن للشركة أن توفر لـ 170 طالباً جامعياً تجربة تدريب داخلي جذابة وذات مغزى عن بُعد؟

[مجموعة أدواتSHRM : توظيف المتدربين]

عام الاضطراب

ليس من المستغرب أن يفوت معظم طلاب الجامعات فرص التدريب التقليدية هذا العام بسبب جائحة كوفيد-19. فقد أفاد حوالي 22 في المائة من أرباب العمل بأنهم ألغوا برامج التدريب بالكامل، في حين أن 19 في المائة آخرين لم يتخذوا قرارًا نهائيًا حتى 1 مايو، وفقًا لأحدث استطلاع أجرته الرابطة الوطنية للجامعات وأرباب العمل (NACE). وأظهرت ردود أرباب العمل أن معظم المؤسسات التي قررت المضي قدمًا في برامج التدريب قامت بتعديلها عن طريق تحويلها إلى برامج افتراضية، أو تقصير مدتها، أو كليهما.

قالت ريبيكا باري، نائبة عميد جامعة ويسكونسن-ماديسون والمديرة التنفيذية لـ«SuccessWorks»، وهو مركز للتطوير المهني بالجامعة: «لقد شهدنا تغييرات كبيرة بالنسبة لطلابنا هذا العام. فقد شعر الكثير من أرباب العمل بالأسف الشديد لإلغاء البرامج، لكنهم رأوا أنه لا يمكنهم دعمها. وهناك سيناريو آخر — وهو تأجيل البرامج، أحيانًا أكثر من مرة قبل إلغائها — وضع الطلاب في مأزق أسوأ لأنهم ربما كانوا قد حاولوا البحث عن فرصة أخرى. حافظ حوالي نصف طلابنا على تدريباتهم، التي أصبحت في الغالب افتراضية".

انتقلت شركات مثل «أبوت» و«ليبرتي ميوتشوال إنشورانس» و«مايكروسوفت» و«سيرفيس ناو» إلى العمل عن بُعد، وفي كثير من الحالات كان ذلك للمرة الأولى. واتّبعت بعض المؤسسات نهجًا مختلطًا يجمع بين العمل عن بُعد والحضور المباشر. قال بيتر بروكس، نائب رئيس قسم استقطاب المواهب في شركة نورثروب غرومان العالمية للفضاء والدفاع، إن نصف المتدربين البالغ عددهم حوالي 2800 متدرب الذين وظفتهم الشركة هذا الصيف يعملون في الموقع في وظائف تتطلب تصريحًا أمنيًا أو تعتبر أساسية. أما النصف الآخر، المنتشر عبر مجموعة متنوعة من الوظائف التجارية، فقد بدأ برامج افتراضية.

مع قيام الشركات بتعديل برامج التدريب الصيفي لتتوافق مع الواقع الجديد، واجهت إدارات الموارد البشرية والمديرون المباشرون التحدي المتمثل في كيفية دمج الطلاب عن بُعد في ثقافة المؤسسة.

وقالت باري إن المتدربين يشعرون بالقلق حيال هذا الأمر أيضًا، آملين ألا يفوتهم ما توفره التدريبات الصيفية من فرص للتواصل والتطوير المهني. وأضافت: «نحن نعتبر ما يتم تعلمه في بيئة العمل المباشر، نتيجة للتفاعلات العفوية في مكان العمل، أمرًا بديهيًا». «إن تجربة ثقافة المؤسسة هي أصعب ما يمكن محاكاته في بيئة العمل عن بُعد».

قال غوتام تامباي، المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي لمنصة التعليم عبر الإنترنت «سبرينغبورد» التي تتخذ من سان فرانسيسكو مقراً لها، إنه حتى مع الدعم الذي توفره المنصات الافتراضية وتكنولوجيا التعاون عن بُعد، فإن المتدربين الذين يتطلعون إلى اكتساب خبرة عملية حقيقية «يتساءلون بالتأكيد عن الكيفية التي ستؤثر بها برامج التدريب عن بُعد بالكامل على تطورهم المهني. وسيكون التحدي الذي يواجه هذه الشركات هو إنشاء برامج تدريب فعالة عن بُعد يمكنها أن تحل محل المشاريع الميدانية والتعلم والتواصل والتفاعل الاجتماعي بشكل ملائم».

قال كير إنه كان من الواضح أن الحل لا يقتصر على عقد اجتماعات عبر الفيديو فحسب. "إن النجاح يعني إضفاء الطابع الشخصي على تجارب الطلاب الصيفية من خلال تلبية احتياجاتهم للتفاعل مع أقرانهم، وبناء شبكة علاقات مهنية، والقيام بعمل ذي جودة ومفيد. وقد تعاونا مع كل مدير لتكييف برامج التدريب الداخلي وإعادة تكييفها لتتناسب مع البيئة الافتراضية."

كان توفير تجربة ذات مغزى هو الشغل الشاغل لبروكس وفريقه في شركة نورثروب غرومان أيضًا. وقال: "أعتقد أننا قمنا بعمل جيد في محاكاة البرنامج الذي يُعقد وجهًا لوجه، لكن استخدام الفيديو لتنظيم الفعاليات الاجتماعية وفعاليات التواصل لن يكون أبدًا مثل اللقاء المباشر". "مع وجود العديد من الطلاب الذين فقدوا فرص التدريب الداخلي وحتى عروض العمل، كان متدربونا ممتنين للحصول على التجربة الافتراضية، حتى لو كانوا يفتقدون بعض الأنشطة التي تتم في الموقع."

جعلها تعمل

ربما كانت المؤسسات التي استثمرت في العمل عن بُعد قبل وقت طويل من ظهور فيروس كورونا أكثر استعدادًا للانتقال إلى برامج التدريب الافتراضية مقارنةً بتلك التي لم تفعل ذلك، لكن جميع أرباب العمل اضطروا إلى تعديل ممارساتهم بطريقة أو بأخرى من أجل تطوير برامج افتراضية فعالة وتشغيلها.

قال بروكس: "لقد سبق لنا أن استضفنا متدربين يعملون عن بُعد، ولكن فقط بعد إتمامهم لبرنامج تمهيدي — وهذا يختلف عن أن تكون أول تجربة لك مع الشركة، بل وربما الوحيدة، عن بُعد". "وقد تم تنفيذ ذلك على نطاق واسع. فهناك فرق بين وجود 10 أو 20 متدربًا يقومون ببعض الأعمال الإضافية عن بُعد خلال العام الدراسي، وبين استيعاب وإدارة ما يقرب من 1400 متدرب عبر الإنترنت. لقد كانت مهمة ضخمة".

وقالت مورا كوين، نائبة الرئيس المساعدة لشؤون التوظيف الجامعي، إن شركة «ليبرتي ميوتشوال إنشورانس» كانت لديها في الماضي بعض الخبرة في إدارة «عدد قليل من المتدربين» عن بُعد، لكنها اضطرت إلى توسيع نطاق برنامجها الافتراضي بالكامل لهذا العام بسرعة ليشمل 600 متدرب.

يتضمن المنهج مزيجًا من برامج التطوير المهني، والتدريب المتعلق بالتأمين، ودورات التوجيه الوظيفي، والمهام العملية التي تتكامل مع تخصصات المتدربين. وأوصى كوين باللجوء إلى مؤتمرات الفيديو قدر الإمكان للتعاون في العمل، و"الأنشطة الاجتماعية الافتراضية لتعزيز التفاعل بين أعضاء الفرق عن بُعد … [و] التعرف على ثقافة المؤسسة".

كما نصحت المتدربين بالتحدث مع مديريهم في وقت مبكر بشأن تواتر اجتماعات المتابعة، وبالتعرف على جهات الاتصال المحددة لتحديد من يتعين عليهم التواصل معه بشأن الأسئلة والأنشطة الاجتماعية والمشاركة الثقافية.

يعمل معظم المتدربين في شركة أبوت في مجالات العلوم والتكنولوجيا والهندسة والرياضيات. وقال كير: "نواجه جميعًا تحديات في العمل من المنزل، والمتدربون ليسوا استثناءً، لكننا نأمل أن يساعد تخصيص تجربة المتدربين الطلاب على الانخراط في عملهم رغم عدم وجودهم في مقر الشركة". "لقد تغيرت طريقة تفاعل الناس مع العمل بشكل جذري بين عشية وضحاها تقريبًا، وأصبح التخصيص أكثر أهمية من أي وقت مضى لتجربة الموظف".

بعض الإجراءات التي اتخذتها شركة أبوت لدعم المتدربين عن بُعد:

• تم إنشاء تطبيق خاص للمتدربين للتواصل فيما بينهم عبر الرسائل ومقاطع الفيديو والصور. وقال كير: "نطلب منهم جميعًا نشر مقاطع فيديو مدتها 30 ثانية لتقديم أنفسهم، ونأمل أن يؤدي ذلك إلى تفاعلات جذابة، إلى جانب [تنظيم] ألعاب البحث عن الكنوز ومسابقات الأسئلة والأجوبة الافتراضية".
• تم توزيع المتدربين على مجموعات "الأصدقاء الأقران" برفقة مدرب. وبشكل منفصل، يتم إقران الطلاب بمرشد لمساعدتهم على التعامل مع البرنامج.
• زيادة التفاعل مع القيادة العليا من خلال مناقشات الفيديو المباشرة لتعزيز فرص التواصل. وقال كير إن هذا المستوى من التفاعل لم يكن موجودًا من قبل، وأصبح ممكنًا الآن بفضل انعدام القيود المكانية.

كما يحصل المتدربون على برامج مخصصة للتنمية الشخصية والمهنية تتناول مواضيع مثل التحفيز، وبناء السمعة، والمرونة والابتكار، والمهام الوظيفية الموجهة نحو تحقيق النتائج، والتطوير المهني بعد انتهاء فترة التدريب.

كما أن شركة "سيرفيس ناو" المتخصصة في تكنولوجيا الموارد البشرية عازمة على توفير تجربة تدريب داخلي ملموسة وقيّمة. وقال شين دريغرز، نائب رئيس قسم استقطاب المواهب في الشركة: "هذه هي السنة الأولى التي نجرب فيها برامج التدريب الداخلي الافتراضية، وقد كانت تجربة مثيرة".

قبلت شركة ServiceNow 360 متدربًا في برامجها التي تستمر 12 أسبوعًا، وهو ما يمثل نموًا بنسبة 25 في المائة مقارنة بالصيف الماضي. ويعمل الغالبية العظمى منهم — حوالي 70 في المائة — في وظائف متعلقة بالمنتجات والتكنولوجيا.

قالت دريغرز: "إن الأمور التي نركز عليها هي كيفية تحفيز المشاركة، وكيفية إضفاء الطابع العملي على التجربة، والتركيز على التطوير المهني". "لقد أنشأنا مجموعات باستخدام أدوات التواصل الداخلي مثل Slack، ونظمنا جلسات تواصل اجتماعي وحفلات تعارف حيث يمكن للمتدربين الالتقاء والتواصل في بيئة افتراضية، كما طورنا مجموعة كاملة من الأنشطة الافتراضية التي تم تصميمها بعناية وتخطيط مدروس بهدف جعل التجربة ذات مغزى للمتدربين ومديري التوظيف الذين يخوضون هذه التجربة الافتراضية للمرة الأولى".

وقال دريجرز إن المديرين تلقوا تدريباً على كيفية مساعدة المتدربين على التكيف مع العمل عن بُعد، كما تم تعيين مرشد لكل متدرب يمكنه الاعتماد عليه للحصول على المشورة وتقديم الأفكار إليه.

وأضاف أن التفاعل الاجتماعي المباشر يمثل أكبر خسارة للمتدربين، لكن التفاعل والإنتاجية بينهم يسيران في اتجاه إيجابي حتى الآن هذا العام، وفقًا لاستطلاعات الرأي السريعة.

قالت كارولين باركنسون، طالبة بجامعة ميشيغان ومتدربة في قسم الاتصالات المؤسسية بشركة ServiceNow، إنها تفتقد التفاعل المباشر وجهًا لوجه، لكنها لا تعتقد أن غيابه قد أثر سلبًا على فترة تدريبها. وأضافت: "كان فريق عملي يتواصل معي باستمرار لإجراء محادثات حقيقية للاطمئنان عليّ، ليس فقط فيما يتعلق بأمور العمل، بل أيضًا عن أحوالي الشخصية وكيف أتعامل مع كل شيء". "تمت إزالة بعض الحواجز الطبيعية في المكتب من خلال الانتقال إلى العمل الافتراضي، وتمكنت من التواصل مع متدربين من خارج فريقي لم تكن لدي الفرصة للتواصل معهم من قبل".

قال بروكس إن التواصل والتفاعل — باستخدام «زوم» أو «فيس تايم» — تم تحقيقهما بسهولة نسبية. أما الجزء الأصعب فكان تخطيط القوى العاملة، وبالتحديد «ربط الصلة بين العرض من المواهب الجديدة التي ستعمل عن بُعد مقابل تلك التي ستعمل حضوريًا، وبين الأعمال التي تحتاج إلى إنجازها حضوريًا أو التي يمكن إنجازها عن بُعد». وهذا يعني أن القادة في الخطوط الأمامية كان عليهم التفكير بسرعة وبتأنٍ في نطاق العمل الذي سيكلفون به المتدربين، وكيف سيتم تسليم المهام، وما هي نقاط المراقبة. إذا كنت معتادًا على انتظار وصول المتدربين ثم تكليفهم بالمهام، فستكون قد تأخرت." 

إدارة برامج التدريب الافتراضية

فيما يلي بعض النصائح الأساسية لتنفيذ برامج تدريب عن بُعد ناجحة.

• حدد توقعات واضحة. قال باري إن التدريب الداخلي الناجح يتطلب تحديد أهداف ونتائج تعليمية واضحة. وتتطلب بيئة العمل عن بُعد أن يتم توضيح هذه الأمور بشكل أكثر دقة منذ البداية. وقال تامباي: "يجب أن يكون لدى المتدربين فهم تام للمشاريع التي سيتولونها، وما هي أهدافها، وكيف يُقاس نجاحها". "لا تقتصر على توضيح مهام المشروع والنتائج المتوقعة والمواعيد النهائية فحسب، بل قم أيضًا بتعريفهم بالأطراف المعنية ذات الصلة والأدوات المستخدمة".
• شجعوا على التواصل المستمر. قال تامباي: "لا يمكن المبالغة في التأكيد على أهمية التواصل المستمر مع الفرق والمديرين، لا سيما وأن الاجتماعات المباشرة غير ممكنة في الوقت الحالي". "ينبغي على المديرين وزملاء العمل على حد سواء تزويد المتدربين بتعليقات بناءة ومحفزة بشأن عملهم. سيساعد ذلك المتدربين على الحفاظ على حماسهم، وتحقيق أهدافهم، والشعور بأنهم لا يعملون في فراغ".
• شجع على بناء العلاقات. اجعل المتدربين يشعرون بأنهم جزء مهم من الفريق وساعدهم على تكوين روابط مع زملائهم من خلال أنشطة بناء الفريق. قال تامباي: "اعترف بالطبيعة الفريدة والضعيفة للتدريب عن بُعد، وأكد بشكل مفرط على أنك متاح لمساعدتهم". "وقبل كل شيء، ساعد المتدربين على تجاوز هذه الأوقات العصيبة من خلال إقامة علاقة حقيقية معهم".
• تعيين مرشدين. يُعد المرشد الجيد عنصراً أساسياً لمساعدة المتدربين على تنمية معارفهم ومهاراتهم، لا سيما عند العمل عن بُعد. وأعربت باري عن قلقها من أن يضطر المتدربون الذين لا يوجد لديهم مرشدون إلى بذل الكثير من الجهد المبادر بأنفسهم، "وهو أمر صعب المنال في بيئة العمل عن بُعد حيث لا يفهمون الثقافة السائدة".
• تدريب تمهيدي مثالي. هذه فرصة رائعة لتقييم وتحديد الثغرات في عملية التدريب التمهيدي عن بُعد وتحسينها. على سبيل المثال، من الضروري أن تتوفر للمتدربين الموارد اللازمة للعمل عن بُعد. قال باركنسون: "منذ اليوم الأول، حصلت على التكنولوجيا والخدمات التي كنت بحاجة إليها، لذا لم أشعر أبدًا أنني فقدت الإنتاجية أثناء العمل من المنزل". "أي شركة ترغب في التكيف مع التدريب الافتراضي تحتاج إلى بذل الجهد للتأكد من أن المتدربين لديها يمتلكون الأدوات اللازمة للنجاح."