ساعد الموظفين على التقدم في حياتهم المهنية لتقليل معدل دوران الموظفين

يقول خبراء إدارة المواهب إن تنفيذ قسم الموارد البشرية لاستراتيجية شاملة للتنقل الداخلي تركز على النمو والتطور الوظيفي للموظفين يؤدي إلى انخفاض كبير في معدل دوران الموظفين المكلف.

يقول العديد من أرباب العمل إنهم يفضلون ترقية المرشحين الداخليين، ولكن ارتفاع معدل دوران الموظفين ونقص التخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة يدفعان المؤسسات إلى اللجوء بشكل تفاعلي إلى المتقدمين الخارجيين لملء الوظائف الشاغرة، وفقًا لمسح أجرته مؤسسة ADP Research Institute في عام 2016.

75% من الشركات التي شملتها الدراسة تتوقع ارتفاع معدل دوران الموظفين خلال السنوات الثلاث المقبلة، و76% منها تقول إن سوق العمالة الماهرة سيستمر في التقلص.

"تعد معدلات دوران الموظفين مشكلة كبيرة بالنسبة للعديد من الشركات"، كما قالت ليندا جيناك، الرئيسة التنفيذية لشركة TalentGuard المتخصصة في برمجيات إدارة المواهب، ومقرها أوستن، تكساس. "ولكن إذا كان الموظفون ملتزمون بوظائفهم ولديهم الفرصة للتعرف على وظائف جديدة، سواء من خلال تقاسم الوظائف أو العمل في المشاريع، فإن معدلات دوران الموظفين تنخفض بشكل كبير".

يساعد برنامج التنقل الوظيفي الداخلي الموظفين على تصور نموهم الوظيفي داخل الشركة، ويطور مهارات الموظفين لخلق مصدر ثابت من المواهب المؤهلة، ويضع بنية تحتية لتقييم المهارات وتطويرها.

"هذا الأمر مهم ليس فقط للشركة وأرباحها، ولكن أيضًا لإظهار للموظفين أن هناك إمكانية للترقي الوظيفي أو الانتقال إلى وظائف أخرى في نفس المستوى"، قالت أندي هاريس، مديرة شؤون المشاركة في HighGround، وهي شركة مزودة لمنصة سحابية للموارد البشرية مقرها في شيكاغو. "يريد الناس أن تتاح لهم فرصة النمو مع الشركة".

مساعدة الموظفين في رسم مساراتهم المهنية

سواء كان الموظفون يطمحون إلى منصب معين أو تم اختيارهم من قبل الإدارة باعتبارهم موظفين ذوي إمكانات عالية، فإن المسار الوظيفي الفعال يؤثر على اكتساب المواهب وسمعة الشركة كجهة عمل وقيمة الموظف.

وقد أوجز جيناك الخطوات التالية اللازمة لإنشاء برنامج رسمي لتخطيط المسار الوظيفي:

حدد ثقافة التطوير. سيتعين على أرباب العمل أولاً تحديد أنواع التحركات الوظيفية التي يرغبون في دعمها — الصعود الوظيفي أو الانتقال الأفقي أو كليهما — وما إذا كان نظام إدارة الأداء الحالي بحاجة إلى إصلاح شامل.

سيتعين على قسم الموارد البشرية أيضًا إجراء استطلاع حول التصورات المتعلقة بثقافة التطوير في مرحلة مبكرة. هل هناك فرص للترقية؟ أم أن التصور العام هو أن الشركة توظف بشكل أساسي من خارجها؟

تعد استطلاعات رأي الموظفين وأدوات المنصات مثل sift طريقة رائعة لجمع آراء الموظفين.

قال جيناك: "تشترك المنظمات التي تتمتع بثقافة تطوير قوية في أمرين، وهما القدرة على التنقل بين الوظائف والفرق دون تعقيدات كبيرة، وتوافر برامج تدريبية شاملة. لا يمكن أن يكون ذلك مجرد كلام، بل يجب أن يكون هناك مسار واضح يراه الموظفون".

تقييم جاهزية المنظمة. أوضح جيناك أن المسار الوظيفي يتطلب نموذج بيانات شامل لكي يكون فعالاً. "يجب أن يكون لدى قسم الموارد البشرية مجموعات بيانات موحدة حتى يتمكن الموظفون من مقارنة أنفسهم بطريقة موضوعية."

يجب مراجعة مجموعات الوظائف والأدوار الوظيفية ودمجها مع نموذج الكفاءة الوظيفية "حتى نعرف أي الكفاءات تؤثر على أي مجموعة وظيفية وكيف تنتشر تلك الكفاءات عبر الأدوار الفردية"، كما قالت. "إذا كان لديك ملف تعريف كامل وفعال للأدوار الوظيفية، فيجب أن يوضح التوقعات المحددة المطلوبة للوظيفة، ويوضح العمل المطلوب لكل مستوى، ويوفر للموظفين القدرة على تقييم أنفسهم مقارنة بالتوقعات."

بناء مسارات التقدم الوظيفي. بمجرد إنشاء نماذج البيانات وإمكانية مقارنة الأدوار باستخدام الكفاءات، يمكن لقسم الموارد البشرية بناء مسارات التقدم الوظيفي، مع توفير أدوار تغذي المسارات المؤدية إلى الأدوار التالية.

ضع إرشادات وسياسات. هذه الإرشادات والسياسات ضرورية لتبسيط عدد الانتقالات الداخلية التي يمكن إجراؤها في أي وقت ولتقليل معدلات دوران الموظفين المرتفعة، كما أوضح جيناك. على سبيل المثال:

• كم من الوقت يجب أن يقضيه الموظف في منصبه الحالي قبل أن يتمكن من الانتقال إلى منصب جديد؟
  
• هل يجب نشر جميع الوظائف المتاحة أولاً للمرشحين الداخليين؟
  
• هل يلزم الحصول على موافقة المدير لإجراء التحويل؟
  
• هل يجب أن يكون الموظف الذي لديه سجل أداء ضعيف مؤهلاً للترقية الوظيفية؟
  
• كيف يتم الإبلاغ عن التغييرات الداخلية؟
  

اجعل المسار الوظيفي حقيقة واقعة. يجب أن تعمل إدارة الموارد البشرية مع قسم التسويق والاتصالات لتوصيل هذه المبادرة إلى جميع أقسام المؤسسة، من خلال قنوات متعددة، وندوات عبر الإنترنت، واجتماعات عامة، وحملات عبر البريد الإلكتروني. وقال جيناك: "سيحتاج الموظفون أيضًا إلى الدعم في تخطيط مسيرتهم المهنية". ساعد الموظفين في العثور على الفرص المحتملة، ومقارنة مهاراتهم بالوظائف المستقبلية، وتحديد الفجوات في المهارات والموارد اللازمة لسد هذه الفجوات.

وقالت: "لا يمكننا أن نطبق برنامجًا رسميًا دون تثقيف المديرين وتدريبهم على كيفية أن يكونوا موجهين مهنيين فعالين. يجب أن يكونوا قادرين على وضع خطط مسار وظيفي مع الموظفين، وفهم مفهوم الشبكة الوظيفية [للتنقل الأفقي بدلاً من التنقل الصعودي فقط] لتعزيز النمو، والقدرة على فهم الفجوات في المهارات وكيفية سدها من خلال التطوير والتعلم، ومراقبة خطط تطوير الموظفين وتقديم الملاحظات".

مقابلات الإقامة في المعهد

مقابلات البقاء هي طريقة أخرى غير مستغلة بشكل كافٍ لقياس ودعم النمو الوظيفي للموظفين. بدلاً من الانتظار حتى يقبل موظف متميز عرضًا آخر في مكان آخر، يجب على المديرين إجراء مقابلات منتظمة لفهم كيف يشعر مرؤوسوهم المباشرون بشأن أهدافهم الوظيفية والعقبات التي قد تعترض طريقهم.

[أسئلة وأجوبةSHRM : إجراء مقابلات البقاء]

يمكن لمقابلات البقاء أن تقلل معدلات دوران الموظفين بأكثر من 20 في المائة، وفقًا لديك فينيغان، الرئيس التنفيذي لشركة C-Suite Analytics ومؤلف كتاب قوة مقابلات البقاء في العمل من أجل المشاركة والاستبقاء (SHRM، 2012).

قال هاريس: "يمكن للمديرين مساعدة الموظفين على التقدم ومحاولة فهم رؤيتهم لأنفسهم على المدى الطويل في الشركة. فالناس يغيرون أولوياتهم وأهدافهم باستمرار، وإذا لم تكن تجري محادثات منتظمة معهم وتحصل على تعليقاتهم، فسوف يكون هناك انفصال بينك وبينهم".

الأسئلة الرئيسية التي يجب طرحها على الموظفين تشمل:

• ما الذي تطمح إلى القيام به؟
  
• ما الذي تحبه بشغف؟
  
• ما الذي ينقصك في وظيفتك الحالية؟
  

من أكبر المشاكل المحتملة عند إجراء مقابلات البقاء هي إدارة توقعات الموظفين، وتركيز أي من الطرفين على الماضي أو الجوانب السلبية، وعدم معالجة المديرين لتعليقات الموظفين.

يجب على الموظفين أن يدركوا أن مقابلة البقاء في العمل ليست الوقت المناسب لطلب زيادة في الراتب، كما قال هاريس.

"تأكد من فصل الأجر عن الأداء. ركز على مسيرة الموظف المهنية وما يمكن فعله لمساعدته على النمو، بدلاً من التركيز على الأمور السلبية التي قد تكون حدثت في الماضي."

وأوصت بتنظيم مقابلات البقاء على شكل جلسات ربع سنوية تركز على مجالات مختلفة حتى لا تصبح مملة أو متكررة. على سبيل المثال، يمكن أن تدور المحادثة حول الطموحات والأهداف المهنية في الربع الأول، والتطوير المهني في الربع الثاني، والتغييرات في الدور الوظيفي في الربع الثالث، مع اختتام العملية في نهاية العام بمراجعة الأداء السنوية.

يجب على المديرين اتخاذ إجراءات لمعالجة ما تم قوله خلال الجلسات. "ليس هناك ما هو أسوأ من أن يخبرك موظف عن مشاعره ثم لا يتخذ قسم الموارد البشرية والمدير أي إجراء حيال ذلك. فهذا سيؤدي إلى الإضرار بالاحتفاظ بالموظفين أكثر من مساعدتهم"، قال هاريس.