ثلث الموظفين فقط يفكرون في تغيير وظيفتهم داخل الشركة قبل الاستقالة

اكتسبت مسألة الاحتفاظ بالموظفين أهمية جديدة في ظل موجة «الاستقالة الجماعية»، حيث يستقيل ملايين العمال من وظائفهم كل شهر. ومن الطرق الواضحة للحد من هجرة الكفاءات إيلاء مزيد من الاهتمام للتنقل الداخلي.   

سجل عدد الموظفين الذين قدموا استقالاتهم لترك وظائفهم رقماً قياسياً منذ ربيع عام 2021. ووفقاً لتقرير استطلاع أصدرته شركة «غارتنر» مؤخراً، فإن 33 في المائة فقط من الباحثين عن عمل خلال الاثني عشر شهراً الماضية بحثوا عن وظيفة في مكان عملهم الحالي أولاً.

قال جيمي كون، مدير الأبحاث في قسم الموارد البشرية بشركة «غارتنر»: «في سوق العمل الذي تزداد فيه المنافسة يوماً بعد يوم، يواجه أرباب العمل ضغوطاً إضافية للاحتفاظ بموظفيهم». «ومع ذلك، فإن العديد من الموظفين يبحثون عن فرص جديدة خارج مؤسساتهم الحالية بدلاً من استكشاف الفرص المتاحة داخلياً».

وقالت كون إن معدل التوظيف الداخلي لم يتغير خلال السنوات القليلة الماضية. وأضافت: "كنا نتوقع أن تزداد حركة التنقل الداخلي خلال الجائحة، حيث كانت الشركات تسعى إلى الاحتفاظ بموظفيها الموهوبين وإعادة توزيعهم، لكن معدلات التوظيف الداخلي لم تتغير".

وأضافت أن تغيير المسار الوظيفي يصعب تحقيقه بشكل خاص داخل الشركة نفسها. "تتمتع الشركات بخبرة أكبر في عمليات التنقل الداخلي المباشرة، مثل الترقيات. لكن الموظفين يترددون أكثر في التحدث مع مديريهم بشأن تغيير المسار الوظيفي، ولا يمتلكون شبكات علاقات في الأقسام الأخرى أو فيما يتعلق بأنواع أخرى من الوظائف."

قالت ليندا جيناك، الرئيسة التنفيذية لشركة «تالنتغارد» (TalentGuard) التي تتخذ من أوستن بولاية تكساس مقراً لها، وهي شركة متخصصة في برمجيات إدارة المواهب، إن بحث «غارتنر» يشير إلى أن التنقل الداخلي يجب أن يكون أكثر سهولة وأن القيادة يجب أن تشجعه. "قد يشير ذلك أيضًا إلى سوء تنفيذ البرنامج، حيث لا يدرك الموظفون وجود هذه الخيارات. بالإضافة إلى ذلك، هناك عوائق شائعة تحول دون التنقل الوظيفي، مثل سلوك المديرين المعوق، مثل احتكار المواهب، حيث يمنع المدير شخصًا ما من الانتقال إلى منصب جديد لأنه لا يريد أن يفقد أفضل موظفيه أداءً."

قال جيناك إن الموظفين يدركون متى لا تكون التنقلات الداخلية خياراً متاحاً فعلياً، وفي أسوأ الحالات، "غالباً ما يكون من الأسهل ترك الشركة والعودة إليها كمرشح جديد بدلاً من الانتقال داخلياً".

وأضافت قائلةً: "إذا كان لديك موظف يبحث عن فرصة جديدة، فمن الأفضل أن تسمح له بالبحث داخل مؤسستك، لأنه إذا لم تفعل ذلك، فسوف يبحث خارج شركتك، وعندئذٍ سيواجه ذلك المدير مشكلة أكبر يتعين عليه حلها."

الترقية الوظيفية من داخل المؤسسة

أظهر استطلاع أجرته شركة «جارتنر» أن 51 في المائة فقط من المشاركين كانوا على علم بالوظائف الشاغرة داخل مؤسساتهم. ويقول الخبراء إن الاتصالات المخصصة وتقنيات تخطيط المسار الوظيفي ستساعد في زيادة الوعي بهذه الفرص.

قال كوهن إن على أرباب العمل أن يبادروا بنشر الوظائف المتاحة للموظفين. "يمكن لمسؤولي التوظيف إرسال إشعارات الوظائف إلى الأشخاص الذين يمتلكون مهارات معينة، استنادًا إلى المهارات المطلوبة للوظيفة الشاغرة."

قالت جينا فوكس، المسؤولة الرئيسية عن التوظيف في إطار التنقل الداخلي بشركة «أتلاسيان» (Atlassian) المتخصصة في توفير تقنيات التعاون في مكان العمل، إن فريقها يستخدم مدونات «سلاك» (Slack) و«كونفلوينس» (Confluence) للترويج لفرص العمل الداخلية، بالإضافة إلى إدارة لوحة إعلانات الوظائف الداخلية.

يمكن للتكنولوجيا أن تسهل هذه المهمة. وقال جيناك: "ينبغي أن يتمكن الموظفون من الوصول إلى نظام مركزي يدرك القدرات التي يمتلكونها والفرص الأخرى التي قد تكون مناسبة لخطوتهم التالية".

"التكنولوجيا أمر بالغ الأهمية"، وافق كوهن على ذلك. "فهي تفتح الباب أمام مجموعة أوسع من الوظائف أمام الأفراد وتُطلعهم على المهارات اللازمة للحصول على الوظيفة التي يرغبون فيها. ونحن نشهد المزيد من المؤسسات التي تطبق منصات قائمة على المهارات، والتي تساعد الموظفين على فهم المسارات الوظيفية المحتملة، وتمكنهم من الإفصاح عن تفضيلاتهم بشأن الأدوار الجديدة، وتقوم بمطابقتهم بناءً على مهاراتهم مع الأدوار المختلفة داخل المؤسسة."

وقالت كوهن إن السماح للموظفين بالتقدم لشغل وظائف لم تُعلن عنها بعد هو طريقة أخرى لمساعدة قسم الموارد البشرية على تحديد مدى الاهتمام بوظيفة معينة وجودة قاعدة المرشحين الداخليين. وأضافت: "عندما يتم الإعلان عن الوظيفة، يكون لديك بالفعل مجموعة من المرشحين الداخليين".

قال فوكس إن شركة «ألاتسيان» تدرس حاليًا استخدام تقنية السوق الداخلية لتقديم دعم أفضل لمسار وتجربة المرشحين الداخليين، وفي غضون ذلك، تستخدم الشركة لوحة تتبع داخلية مخصصة إلى جانب نظام تتبع المتقدمين الخاص بها.

يجب أن يكون المديرون مدربين أيضًا

حتى عندما يتم الترويج للفرص الداخلية بشكل كافٍ، يميل بعض الموظفين إلى أن يكونوا المرشحين المفضلين بسبب شبكات علاقاتهم الأفضل، مما يولد شعوراً بعدم الإنصاف لدى المرشحين الداخليين الآخرين.

قال كوهن: "يميل الأشخاص الذين يتمتعون بشبكات علاقات أفضل أو أولئك الذين تم تحديدهم رسمياً على أنهم موظفون ذوو إمكانات عالية إلى الحصول على فرص أكثر". "ولتحسين هذا الوضع، يمكن للمديرين التأكد من أن عمليات إدارة الأداء وتحديد الأهداف تبرز ما يهم الموظفين حقاً. وينبغي على المديرين التحدث مع موظفيهم حول المنصب التالي الذي يرغبون في شغله".

وقالت جيناك إن كل موظف يجب أن يُدرج ضمن نظام يتم فيه تحديد مهاراته وقدراته وتفضيلاته وخبراته، بحيث يمكن الاستفادة من هذه المعلومات في تحديد خطوته التالية. وأضافت: "يمكن أن يساعد ذلك الإدارة في تحديد من ينبغي أن يُدرج في قائمة المواهب المتاحة لفرصة عمل جديدة". "فالقرارات تستند إلى معلومات موضوعية بدلاً من التحيز الإداري، كما أنها تعزز التنوع والإنصاف وإدماج المرشحين أيضًا". 

وقالت كوهن إن بعض الشركات الكبرى بدأت في تزويد الموظفين بتوجيه مهني فردي لمساعدتهم على استكشاف الفرص التي تتوافق مع اهتماماتهم. وأضافت: "تتواصل إما إدارة التوظيف أو قسم آخر من أقسام الموارد البشرية مع الموظفين لاكتشاف اهتماماتهم وشغفهم ودوافعهم خارج نطاق وظائفهم الحالية".

وأضافت أنه في حال لم تتوفر لدى صاحب العمل الموارد اللازمة لتطبيق هيكل تدريب داخلي رسمي، يمكن اللجوء إلى أسلوب "التواصل عبر المستويات الإدارية"، حيث يُتاح للموظفين التحدث مع شخص آخر غير مديرهم المباشر لمناقشة الفرص المتاحة داخل الشركة.

قال جيناك: "يمكن أن يكون التوجيه المهني الفردي أداة فعالة لمساعدة الموظف، لكن فائدته تقتصر على مدى دقة المعلومات المتاحة للمدرب". "وفي نهاية المطاف، فإن الأمر يعود إلى الموظف في اختيار مساره المهني. وينبغي على أرباب العمل تزويد الموظفين بإمكانية الوصول إلى البيانات المتعلقة بهم وبالقوى العاملة التي يعملون ضمنها، وذلك لتوجيه مسارهم المهني".

التغلب على احتكار المواهب

قال كوهن إن احتكار المواهب هو المشكلة الأولى التي تعوق التنقل الداخلي في معظم المؤسسات.

وفقًا لشركة «جارتنر»، يقول 17 في المائة فقط من المرشحين إن مديرهم يسهل عملية التقدم للوظائف الداخلية، ولا يشعر سوى 20 في المائة منهم بدعم فريقهم عند التقدم للانتقال إلى وظيفة داخلية.

قال جيناك: "قد تكون الشركة قد تبنت ثقافة التنقل الداخلي، ولكن إذا لم يلتزم المديرون أحيانًا بهذا الخطة، فلن تكون فعالة". "يجب توعية المديرين بفوائد التنقل الداخلي وكيف أنه سيعود بالنفع على فريقهم في نهاية المطاف".

وأوضحت فوكس أنه في شركة Atlassian، يصبح الموظفون مؤهلين للترشح للفرص الوظيفية الداخلية بعد مرور عام على التحاقهم بالعمل، بينما يتم النظر في حالات من أمضوا أقل من عام على أساس كل حالة على حدة. وقالت: "نتوقع من الموظفين إجراء محادثة مع مديرهم الحالي بمجرد أن نبدأ في تحديد مواعيد المقابلات للوظيفة الجديدة التي تقدموا بطلبات لشغلها".

وقالت كوهن إن على المؤسسات أن تنظر في السماح للموظفين بتجاوز مديريهم عند التقدم لشغل وظائف جديدة. وأضافت: «قد يحب الموظفون الشركة والعمل، لكنهم ببساطة لا يتوافقون مع مديرهم». «يمكن لقسم الموارد البشرية تأجيل إخطار المديرين إلى ما بعد تقديم المرشحين لطلبات التوظيف أو قبل إجراء المقابلات. وهذا يحمي الموظفين من الدخول في محادثات محرجة قبل أن يعرفوا ما إذا كانوا مرشحين قويين للوظيفة أم لا».

قال كوهن إن تشجيع العمل القائم على المشاريع قد يقلل من الخوف الذي قد يشعر به المديرون من فقدان المواهب. "التنقل الداخلي هو أكثر من مجرد تغيير وظيفي بدوام كامل. ففي بعض الأحيان يرغب الموظفون في تجربة وظيفة جديدة في قسم آخر من المؤسسة. وقد يلاحظ المديرون أن المواهب قد تغادر فريقهم مؤقتًا، لكنها تتدفق أيضًا إلى فريقهم. ويمكن أن يساعد إدراك فائدة جلب الأفكار من أقسام أخرى من المؤسسة إلى الفريق المديرين على تغيير طريقة تفكيرهم بشأن التنقل الداخلي."