تساعد المقابلات الجماعية في تحسين عملية توظيف المديرين التنفيذيين

الوقت هو عدو كل مسؤول توظيف، وهذا ينطبق بشكل خاص على توظيف الكوادر التنفيذية. ونظراً للوقت الطويل الذي يستغرقه عادةً تعيين أحد المديرين التنفيذيين — والمهمة الشاقة دائماً المتمثلة في تنسيق مواعيد كبار القادة المشغولين حتى يتمكنوا من المشاركة — فمن المنطقي أن تعمل فرق التوظيف على تبسيط عملية المقابلات التي تتطلب جهداً كبيراً. وإحدى طرق تحقيق ذلك هي تنظيم مقابلات جماعية للمرشحين الذين وصلوا إلى المراحل النهائية من عملية التوظيف.

تخضع المقابلات الجماعية المرشحين الذين يبدون مؤهلين تمامًا على الورق لعملية محددة بدقة وصارمة مع كبار المسؤولين التنفيذيين، وذلك بهدف تحديد أفضل المرشحين بشكل أكثر كفاءة. ويتميز هذا النمط من المقابلات بتنظيمه الدقيق للغاية، مما يتيح إجراء مقارنات أكثر فائدة بين المرشحين. وفي بعض الحالات، يمكن أن يؤدي تطبيق هذه العملية إلى توفير ما يصل إلى 30 يومًا من مدة عملية التوظيف.

قالت بيتسي ليفساي، مديرة تطوير المؤسسة في شركة «لويزفيل غاز آند إلكتريك» التي يقع مقرها في لويزفيل بولاية كنتاكي: «إذا كان [المرشحون] سيخضعون لمقابلات مع أربعة أو خمسة أشخاص مختلفين، فيمكنهم الحضور لمدة ساعة إلى ساعتين ومقابلة الجميع، بدلاً من إجراء عدة مقابلات فردية». «وبالإضافة إلى إظهار الاحترام لوقت المرشح، فإن [هذا] النهج يعكس الأهمية التي يوليها فريق التوظيف لعملية المقابلة».

تجهيزات المقابلة

وعادةً ما تتألف اللجنة من الرئيس التنفيذي للمنظمة، والمدير المالي، ومدير العمليات، وغيرهم من أصحاب المصلحة الرئيسيين الذين سيتعاملون بانتظام مع المدير التنفيذي الجديد. وينبغي تحديد مواعيد المقابلات على مدار يوم أو يومين حتى يتسنى للفريق التنفيذي مقارنة المرشحين بشكل متتالي، وينبغي أن تستغرق كل مقابلة ما بين 60 و90 دقيقة.

من الناحية المثالية، ينبغي أن تشجع هذه المقابلات على إجراء حوارات تعاونية بين المسؤولين التنفيذيين في الشركة والمرشحين. وينبغي أن يكون لدى أعضاء لجنة المقابلة ما بين 10 إلى 12 سؤالاً حول الخبرات والسلوك والقيادة، وأن يوزعوا الأسئلة فيما بينهم بناءً على مجال خبرتهم التنظيمية. وينبغي أن تكون الأسئلة صعبة بما يكفي لتتطلب التفكير النقدي والبصيرة الثاقبة. ومن أمثلة الأسئلة التي تحفز على التفكير ما يلي:

• ما هي أهم القيم التي تجسدها كقائد؟ يرجى مشاركتنا قصة توضح كيف تعكس هذه القيم القيادية في مكان العمل.
• ما هي نقاط القوة التي قد يتفق عليها فريق الإدارة وبعض كبار عملائك بشكل جماعي؟ وما هي المجالات التي تحتاج إلى تحسين؟
• ما نوع ثقافة العمل التي تتفوق فيها؟
• ما الذي يحفزك؟ وما الذي يزعجك أو يحبطك؟
• بناءً على خبرتك، هل سبق لك أن حولت موظفًا من الفئة "ب" إلى موظف من الفئة "أ"؟
• كيف تتعامل مع الأشخاص الذين لا يستطيعون الأداء بمستوى مقبول؟
• ما هي أصعب مشكلة واجهتك خلال مسيرتك المهنية؟ وكيف توصلت إلى قرارك لحل هذه المشكلة؟ إذا عدت بالذاكرة إلى الوراء، كيف كان بإمكانك التعامل مع الموقف بطريقة مختلفة؟

ستكون الإجابات على هذه الأسئلة أكثر قيمة بكثير من تلك التي تحصل عليها من الأسئلة التي تُجاب بـ«نعم» أو «لا»، أو الأسئلة التي تؤدي بوضوح إلى إجابة إيجابية، مثل: «هل أنتَ مجتهد؟»

يرجى ملاحظة أنه يجب طرح الأسئلة نفسها على كل متقدم، حتى يتسنى لفريق التوظيف المسؤول عن تقييم المرشحين اللاحقين مقارنة إجاباتهم ومقارنتها على النحو الأمثل. ومن المفترض أن يكشف الجمع بين المقابلات الجماعية والتقييم بوضوح عن أفضل مرشحين اثنين سيتم دعوتهما لإجراء مناقشات أكثر تعمقًا مع الفريق التنفيذي و/أو مجلس الإدارة.

تقييم كفاءات المرشحين والتآزر بينهم

خلال مقابلة مع لجنة التقييم، تتاح للمرشحين فرصة تقييم فريق الإدارة الذي قد ينضمون إليه.

قال مارك سموليك، نائب الرئيس والمستشار القانوني ومسؤول الامتثال في شركة «إكسل» — وهي قسم تابع لشركة «دويتشه بوست دي إتش إل» يضم 150 ألف موظف ويقوم بإجراء مثل هذه المقابلات —: «يُتاح للمرشحين فرصة الاطلاع فعليًّا على أوجه التآزر بين موظفينا من مختلف التخصصات، ومدى ترابطهم وتفاعلهم».

وبالمثل، يمكن للجنة التنفيذية تقييم ومقارنة مدى قدرة المرشحين على التعامل مع الضغوط.

يتوقع أفضل المديرين التنفيذيين المواقف التي تتطلب تفكيرًا وتحليلًا رفيعي المستوى، بل ويبرعون فيها. وفي الواقع، فإن فرصة إظهار هذه المهارات خلال المقابلة قد تكون الفارق الفاصل بين قبول العرض النهائي أو رفضه. لذا، يجب أن تكون الأسئلة استقصائية وأن تعكس «مدى الجدية التي تتعامل بها [الشركة] مع هذه العملية، ومدى الأهمية التي توليها لفهم المرشح لما تنطوي عليه الوظيفة»، كما قال كين شاومبرغر، مدير الشؤون القانونية في شركة «شيفرون».

كما تتيح المقابلات الجماعية للفريق التنفيذي فرصة لإقناع المرشحين المتميزين بجدوى الانضمام إلى الشركة والوظيفة.

وأضاف سموليك: «أحاول إقناع المرشحين بالانضمام إلى فريقنا، لذا فهذه فرصة لنا لتقديم أنفسنا في الوقت الذي يعرض فيه المرشحون أنفسهم».

ومع ذلك، فإن قضاء المُحاورين وقتًا طويلاً في الترويج للشركة والوظيفة دون تخصيص وقت كافٍ لطرح أسئلة صعبة يُعد خطأً فادحًا، حيث إن ذلك قد يمنعهم من اكتساب فهم عميق لخلفيات المرشحين ويجعل من الصعب تقييم قدراتهم بشكل كامل.

التعامل مع المواقف الصعبة في المقابلات

على الرغم من أن العديد من القادة ذوي الأداء المتميز يستمتعون بالتحديات ويحققون نتائج مبهرة في هذا النوع من المقابلات، إلا أن آخرين يقدمون أداءً ضعيفًا في هذا النوع من المقابلات.

قال ليفسي: «قد يؤدي الضغط الناجم عن المقابلة الجماعية إلى إعاقة بعض المرشحين، مما يجعلهم يشعرون بالتوتر الشديد لدرجة أنهم لن يتمكنوا من التفكير بعمق وتقديم أنفسهم بأفضل صورة ممكنة». «كما يواجه بعض [المرشحين] صعوبة في المناقشة الجماعية، حيث يركزون فقط على الشخص الذي يطرح السؤال. ويشعر الكثيرون بتوتر أكبر في المقابلات الجماعية مقارنة بالمقابلات الفردية».

لذلك، من المهم إعلام المرشحين مسبقًا بأنهم سيجتمعون مع عدد من أعضاء الفريق التنفيذي. بالإضافة إلى ذلك، ينبغي تزويدهم بسيرة ذاتية أو نبذة موجزة عن كل عضو في اللجنة.

اطلب من المرشحين أن يأتوا مستعدين بأمثلة محددة عن خبراتهم، إلى جانب قصص شخصية توضح، على سبيل المثال، ما الذي دفعهم لاختيار مجال عملهم. يمكن أن تساعد هذه المعلومات أعضاء لجنة المقابلة على فهم الشخص بشكل أفضل وتشجيع إجراء محادثات أكثر عمقًا.

قم أيضًا بإعداد أعضاء لجنة المقابلة. ينبغي أن يساعد قسم الموارد البشرية أو المستشار القانوني اللجنة على الاطلاع على الموضوعات التي يُعتبر من غير المسموح التطرق إليها أو غير القانونية في المقابلة؛ وهذا أمر مهم بشكل خاص لأعضاء اللجنة غير المعتادين على دور القائم بإجراء المقابلة.

ومن المهم أيضًا تهيئة جو ودود ومُرحب به خلال المقابلة. قال سموليك: «لقد شاهدت حالات يمكن أن تتحول فيها المقابلة الجماعية، إن لم تُدار بشكل مناسب، إلى جلسة استجواب — إن لم تكن محاكمة».

من خلال ضمان أن تكون المراحل الأولية لعملية المقابلة شاملة وفعالة، وأن تستخلص المعلومات والمقارنات الأكثر قيمة، يمكن لفرق التوظيف أن تكون أكثر ثقة في تحقيق التوافق المثالي بين المرشح والوظيفة، مما يزيد من احتمالات النجاح على المدى الطويل.

جون جيلمور هو الشريك الإداري لشركة "باركر جيلمور" المتخصصة في البحث عن الكوادر التنفيذية. يمكن التواصل معه عبر jgilmore@barkergilmore.com وعلى الرقم (585) 598-6555.

الموارد والمقالات ذات الصلة

• المقابلات: متى يلجأ صاحب العمل إلى أسلوب المقابلة الجماعية؟قوالب وأدواتSHRM ، ديسمبر 2013
• أهم ما يجب فعله وتجنبه في المقابلات، القضايا القانونية SHRM الموارد الفيدرالية، مارس 2014
• أسئلة يجب طرحها في المقابلات، وأخرى يجب التوقف عن طرحها، مجلة «إدارة التوظيف SHRM ، فبراير 2011