تختلف معايير اختيار الموظفين ذوي الإمكانات العالية بشكل كبير

وفقًا لنتائج دراسة أجرتها AMA Enterprise، الذراع البحثية للجمعية الأمريكية للإدارة، فإن البرامج المصممة لتنمية الموظفين ذوي الإمكانات العالية تكون أكثر قابلية للنجاح إذا كان هناك اتفاق واضح حول المعايير اللازمة لتحقيق النجاح المؤسسي، وخيارات التطوير، ونتائج البرنامج.

يجب أن يكون كبار المسؤولين التنفيذيين والمديرين وأعضاء مجلس الإدارة، فضلاً عن أقسام الموارد البشرية والتدريب والتطوير، على وفاق تام فيما يتعلق بمعايير اختيار المشاركين؛ وإلا فسيكون هناك خطر من أن يختار كبار القادة فقط تلك المواهب الصاعدة التي تشبههم.

قال توم أرمور، الشريك المؤسس لشركة «هاي ريتورن سيليكشن» للاستشارات في مجال الموارد البشرية ومقرها تورونتو: «تعد معايير الاختيار أمرًا أساسيًا». «فقد يعمل هؤلاء القادة المستقبليون إما على تعزيز ثقافة الشركة ونجاحها والبناء عليهما، أو — في حالة اختيارهم بشكل غير سليم — سيؤدي ذلك إلى ظهور ثقافات فرعية، مما يضر عادةً بالشركة».

لكن معايير الاختيار لهذه البرامج تختلف بشكل كبير، وفقًا لنتائج دراسة أجرتها شركة AMA Enterprise تحديد وتطوير المواهب ذات الإمكانات العالية. وقد أظهر الاستطلاع الإلكتروني الذي أُجري في أبريل/مايو 2011 على 562 عضوًا من كبار المتخصصين في مجالات الأعمال والموارد البشرية والإدارة في جمعية إدارة الأعمال الأمريكية (AMA) أن 32 في المائة من المشاركين يشترطون "حدًا أدنى للخدمة" للتأهل، في حين لا يشترط الآخرون ذلك.

أظهر الاستطلاع أن العديد من أرباب العمل يرون أن مدة الخدمة التي تتراوح بين سنتين وثلاث سنوات تعكس نوعًا من الولاء أو الالتزام، فضلاً عن أنها تزود المرشح بمعرفة كافية بقيم الشركة وأهدافها. لكن عددًا من الخبراء حذروا من أن مدة الخدمة ليست دائمًا أفضل معيار للاختيار.

قالت باتي جونسون، الرئيسة التنفيذية ومؤسسة شركة «بيبول ريزولتس» (PeopleResults) الاستشارية المتخصصة في تطوير المؤسسات ومقرها دالاس: «تختلف مدة الخدمة اختلافًا كبيرًا عن الأداء والمهارات والإمكانات، ولا ينبغي أن تكون عاملاً رئيسيًا، إلا «لرؤية مرشح ذي إمكانات عالية في بيئتك لفترة كافية للتأكد» من أنه يتمتع بالفعل بإمكانات عالية. "عادةً ما تشمل الاعتبارات الرئيسية للانضمام إلى برنامج ذي إمكانات عالية الأداء والمساهمة والقدرة فيما يتعلق باحتياجات المنظمة الحالية والمستقبلية، وإمكانية النمو والتقدم."

تحديد من سيتم اختياره

ووفقاً للتقرير، ينبغي أن تتضمن عملية الاختيار المحددة بوضوح مراجعات دورية للمواهب في الإدارة العليا، وتقييمات ومراجعات للأداء، فضلاً عن تشكيل فرق عمل معنية بحل المشكلات تتوافق مع مبادرات النمو الاستراتيجية من أجل رصد الكوادر الواعدة.

أفاد غالبية المشاركين في الاستطلاع بأن تحديد الموظفين ذوي الإمكانات العالية يتم استنادًا إلى تقييمات الأداء (74 في المائة) وتوصيات الإدارة العليا (68.5 في المائة). ومع ذلك، قال 41.6 في المائة فقط إنهم يأخذون في الاعتبار المساهمات المبتكرة و/أو الفريدة في العمل؛ بينما أفاد ما يزيد قليلاً عن الثلث بأن شركاتهم تستخدم إما تقييمات المواهب (35.1 في المائة) أو آراء الزملاء (34.7 في المائة) أو كليهما. أفاد 17.5 في المائة فقط بأن الخلفية التعليمية تُعتبر معيارًا.

تُظهر الدراسة أن كبار المسؤولين التنفيذيين يلعبون الدور الأكبر (55 في المائة) في تحديد الموظفين ذوي الإمكانات العالية، يليهم المديرون (52 في المائة)، ثم المديرون التنفيذيون (44 في المائة)، والمشرفون (33 في المائة). بالإضافة إلى ذلك، أفاد 33 في المائة من المشاركين في الاستطلاع بأن قسم الموارد البشرية هو المسؤول عن تحديد الموظفين ذوي الإمكانات العالية، بينما أفاد 13 في المائة بأن هؤلاء الموظفين يحددون أنفسهم بأنفسهم. وأفاد 11 في المائة أن موظفي التدريب والتطوير هم المسؤولون عن تحديد الموظفين ذوي الإمكانات العالية؛ بينما أفاد 11 في المائة آخرون أنهم لا يعرفون من هو المسؤول.

وعندما يتعلق الأمر بمن يتم دعوته للتقدم لبرامج تطوير القادة ذوي الإمكانات العالية، أفاد 41 في المائة بأن الدعوة لا تشمل جميع الموظفين؛ حيث تُقيد المشاركة بمعايير محددة. وفي الوقت نفسه، قال 24 في المائة إنه على الرغم من عدم إصدار أي إعلان رسمي، يمكن للموظفين المهتمين الاطلاع على البرامج بشكل غير رسمي وطلب المشاركة فيها. قال 14 في المائة فقط من المشاركين في الاستطلاع إن جميع الموظفين مدعوون وإنه يتم الإعلان عن البرامج بشكل دوري، بينما قال 21 في المائة إنهم لا يعرفون ما إذا كان جميع الموظفين مدعوين للتقدم.

وأشار تقرير الدراسة إلى أن "البرامج غير الرسمية المخصصة للموظفين ذوي الإمكانات العالية، والموجودة في العديد من الشركات، يمكن أن تكون سلاحًا ذا حدين يقوض الغرض الأساسي من إنشائها. فهي لا تعزز قدرة الشركة على الاحتفاظ بموظفيها ذوي الإمكانات العالية، بل إنها تهدد بإبعاد الموظفين الذين يشعرون بأنهم يستحقون أن يؤخذوا في الاعتبار".

"يجب أن يكون هناك دعم من الإدارة العليا، كما يجب أن تكون معايير الاختيار عادلة"، أوضحت ليبي أندرسون، الحاصلة على شهادة SPHR ورئيسة شركة "Human Resources Now" التي يقع مقرها في نابولز بولاية فلوريدا. "فمعايير الاختيار الغامضة تقوض معنويات الموظفين."

ووافق جونسون، وهو مسؤول تنفيذي سابق في قسم الموارد البشرية بشركة «أكسنتشر» ومحاضر في برنامج التعليم التنفيذي بكلية كوكس للأعمال التابعة لجامعة ساوثرن ميثوديست في دالاس، على ذلك، مشيرًا إلى أن البرامج القوية تحتاج إلى «رعاية من أعلى إلى أسفل» من الرئيس التنفيذي أو قيادة الشركة عند وضع معايير الاختيار لضمان توافقها مع أهداف العمل. وعادةً ما تتولى إدارة هذه البرامج إدارة الموارد البشرية أو أحد قادة قسم المواهب؛ لذا يجب أن يكون هناك اتفاق واضح بشأن الاستراتيجية والمقاييس.

وقد تشمل هذه المقاييس ما يلي:

معدل الاحتفاظ بالموظفين ذوي الإمكانات العالية مقارنة بمعدل الاحتفاظ العام.

معدل ترقية الموظفين ذوي الإمكانات العالية.

مدى استعداد المشاركين مقارنةً باحتياجات خطة التعاقب الوظيفي المحددة.

على سبيل المثال، إذا كان الهدف هو زيادة عدد القادة العالميين لمواكبة النمو، «فإننا نعلم أن هذا البرنامج يجب أن يكون عالمي النطاق، ومصممًا لتسريع وتطوير القادة المستقبليين، ومرتبطًا بالأداء والإمكانات. ولتحقيق النجاح الفعلي، يجب أن يكون مرتبطًا بجهود وعمليات تخطيط القوى العاملة الأخرى».

برنامج التطوير، معايير الاختيار

وبالنسبة للمؤسسات التي تعمل على إعداد مثل هذا البرنامج، أوصى أندرسون بجمع مجموعة متنوعة من المساهمين المحتملين — مثل رئيس وحدة الأعمال، ومسؤول الموارد البشرية، ومسؤول تطوير الأعمال، وربما أحد المساهمين أو العملاء. وينبغي النظر في عقد جلسات نقاش جماعية مع الموظفين الأكثر تميزًا من كل قسم للمساعدة في وضع معايير الاختيار.

قال أندرسون: «يجب أن تكون هذه العوامل محددة، [وليس] مصطلحات عامة غامضة تفتح الباب أمام قدر هائل من التفكير الذاتي — مثل الاكتفاء بقول "الاهتمام بخدمة العملاء"». «ما أريد رؤيته هو شيء محدد مثل: "لديه سجل حافل في تجاوز التوقعات في جميع مجالات متطلبات الإشراف"».

ولمواصلة دعم الثقافة المؤسسية، على سبيل المثال، ينبغي أن تعكس معايير الاختيار والشخص المرشح قيم المؤسسة ورسالتها ورؤيتها.

ومن بين مكونات البرامج التي تستخدمها الشركات لتنمية قدرات الموظفين ذوي الإمكانات العالية، أشار التقرير إلى ما يلي:

الإرشاد (51.6 في المائة).

التقييمات الشخصية (50.6 في المائة).

التخطيط للتنمية الفردية (47 في المائة).

برامج القيادة (46.8 في المائة).

التدريب (44.6 في المائة).

التواصل مع كبار المسؤولين التنفيذيين (44 في المائة).

المهام التي تتطلب بذل جهد إضافي (43.2 في المائة).

ورش عمل وتدريبات خاصة (39.2 في المائة).

بالإضافة إلى ذلك، أشار المشاركون في الاستطلاع إلى التدريب على المهارات الشخصية (31.2 في المائة)، والتدريب الفني (27.6 في المائة)، والتدريب الوظيفي (24.6 في المائة) باعتبارها خيارات شائعة.

قال أندرسون إن أكبر خطأ يُرتكب في برامج المواهب الواعدة هو جعلها معقدة للغاية، ومليئة بالجوانب السياسية، وغير سهلة الاستخدام.

قال أندرسون، الذي كان عضوًا سابقًا في لجنة الخبراء المتخصصين في التطوير التنظيمي التابعة لجمعية إدارة الموارد البشرية: «لا تجعلوا [عملية الاختيار] معقدة لدرجة أن يضطر الأشخاص المكلفون بتنفيذها إلى القيام بكمية هائلة من العمل». «ابدأوا بخطوات صغيرة وابنوا على نجاحكم حتى لا تطلقوا العنان لهذا البرنامج الرائع ليكون في نهاية المطاف فشلًا ذريعًا».

باميلا بابكوك كاتبة مستقلة مقيمة في منطقة مدينة نيويورك.

روابط سريعة

SHRM تخصص تطوير المؤسسات والموظفين